Внутригрупповые противоречия и способы их разрешения

Этот режим разрешения конфликтов может быть самоотверженным, но он также может представлять собой бескорыстную щедрость или благотворительность. Как правило, компании используют эту стратегию, когда хотят поддерживать мирную, работоспособную среду. Конкуренция — этот режим считается очень напористым. Иногда термин «ориентированный на мощность» связан с этим режимом. Он может быть представлен человеком, который преследует свои убеждения за счет другого человека, используя любую силу, подходящую для его позиции. Хотя могут быть некоторые негативные коннотации этого режима, бывают случаи, когда это лучший и эффективный способ разрешения конфликта. Менеджеры часто используют эту стратегию при принятии быстрых решений. Компромисс или переговоры — этот режим разрешения конфликтов подразумевает принятие обеих сторон. Это центральная точка в отношении уверенности и сотрудничества. Стороны находят взаимное решение, которое частично удовлетворяет обе стороны.

Вместо того, чтобы избегать конфликта, проблема рассматривается напрямую, это делается в режиме совместной работы. При компромиссе обе стороны предлагают уступки. Этот метод часто используется в переговорах по контрактам. Совместная работа. Этот метод является наиболее творческой формой разрешения конфликтов. Человек пытается работать с другим человеком, чтобы найти решение, которое удовлетворяет проблемы обеих сторон. Вместе они исследуют этот вопрос и определяют их основные проблемы.

При использовании этого режима часто видят приверженность членов группы и более высокий уровень анализа проблем. Обе стороны работают над пониманием потребностей и перспектив друг друга, чтобы вместе они могли найти творческие решения. Менеджер должен организоватьрегулярную обязательную встречу сторон для мозговых штурмов с сотрудниками для обнаружения причин конфликтов на рабочем месте. Некоторые из внутригрупповых конфликтов связаны с [6]: Плохая связь или отсутствие связи;

Сотрудники не понимают причины решений, которые затрагивали их;Сотрудники испытывают постоянные изменения, новые программы и решения, о которых они не были информированы или не участвовали в создании;

Стресс от работы с неадекватными ресурсами;

Несогласие в отношении заданий, и кто должен делать что;Согласование ресурсов неадекватно;

Конфликтующие ценности или действия среди менеджеров и сотрудников;

Нехватка доверия и т. д.Менеджер делится тем, что обнаружено с руководителями отделов, и работает над планом, направленным на сведение к минимуму конфликтов. Обычно в этом случае принимаются основные управленческие действия, которые включают в себя следующее [9]: Внедрение «совместного управления», основанное на привлечении сотрудников к принятию решений;

Регулярное проведение собрания руководителей и сотрудников, чтобы сообщать о новых инициативах и состоянии текущих программ;

Регулярное просматривание описания должностных обязанностей сотрудников. Должны быть четко определены описания работ, включая даты. Роли задания не должны конфликтовать друг с другом;

Умышленное построение отношений со всеми подчиненными и работать над построением доверительных отношений. Ежемесячные встречи на индивидуальной основе;

Постоянный обзор сотрудниками процедур и рассмотрение их предложений по улучшению процедур;

Создание программ, направленных на то, чтобы помочь людям на всех уровнях в организации научиться управлять внутриличностными конфликтами. Также повысить эффективность работы группы в вашей организации могут совместные мероприятия для персонала и руководителей. Общее взаимодействиеведет к удовлетворению общих интересов и уменьшению конфликтов. Люди, которые путешествуют на одном и том же транспортном средстве, работают вместе и имеют сходные ментальные установки, приближаются друг к другу и способны достичь лучших результатов. Групповая сплоченность уменьшается по мере увеличения размера группы. Небольшая группа предоставляет больше возможностей взаимодействия, чем большая группа, потому что члены более мелких групп находят больше возможностей понимать друг друга. Большие группы создают физические и умственные расстояния.

Если размер группы начинает увеличиваться, было бы целесообразно создать отдельную управляемую группу. Внешние угрозы заставляют людей объединяться, чтобы предотвратить неприятности. Если ожидается, что какая-либо проблема понесет и нарушит счастье членов группы, они могут развить групповую сплоченность. Единство дает силу. Они могут бороться с угрозами и защищать себя. Профсоюзы становятся успешными, если разрабатывают идеи защиты своих членов. Люди развивают чувство безопасности, развивая сплоченность [5]. Цели группы приводят к сплоченности и общему пониманию.

Работники обычно соглашаются, что совместная работа принесет хорошие результаты как для организации, так и для них. Успешное достижение целей имеет важное значение для развития организации. Частые взаимодействия усиливают сплоченность групп. Частые взаимодействия возможны благодаря общим встречам, конференциям и другим взаимным функциям. Благоприятная оценка приводит к большей сплоченности, поскольку она повышает престиж членов группы. Руководство должно быть осторожным в оценке, потому что даже небольшая критика может препятствовать членам группы взаимодействовать эффективно и уменьшать сплоченность группы.

Заключение

.

Межгрупповые конфликты — это столкновение противоположно направленных взглядов, мнений между группами людей. Прежде всего, они порождают различия в интересах. Существует несколько методов управления конфликтами: наступления, уклонения, оборонительный и отступления. Межгрупповые конфликты обусловлены несовместимостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы, т. е. наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной конкуренции. Внутригрупповые конфликты могут иметь, как и положительный так и отрицательный характер. Отрицательные последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не способствовать решению проблем. Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, снижению трудовой активности и производительности. Положительные функции внутригрупповых конфликтов:

благодаря конфликту оказывается возможным первичное установление единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено.

конфликт внутри группы может являться механизмом трансформации норм применительно к новым условиям.

внутренний конфликт также служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.

конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы. Конфликт интересов потенциально существует там, где один субъект зависит от другого или имеет место нехватка ресурсов. В сложных ситуациях он ведет к значительным экономическим потерям, а на психологическом уровне — к расколу организации на группировки. Чаще всего конкретными причинами в организации могут стать следующие:

несправедливое распределение обязанностей, ресурсов и вознаграждений;

— стремление к власти и лидерству;

— различие интересов, целей;

— неблагоприятные условия труда и его низкая оплата;

— несовместимость в следствии антипатии, разницы в мировоззрении, образовании, возрасти т.д.Обучение и образование в разрешении конфликтов могут предоставить специалистам предприятий навыки и знания, чтобы помочь им справиться с конфликтами на рабочем месте. Разрешение конфликтов обеспечивает более безопасную и более удовлетворительную среду для всех. Конфликт — неизбежный аспект жизни. Если конфликт не рассматривается эффективно, конечный результат влияет на обслуживание клиентов, удовлетворенность сотрудников и стремление обеспечить наилучшую работу, а также обеспечить безопасную и прогрессивную среду. Но если процесс разрешения конфликтов рассматривается как возможность для роста и изменения в рабочей среде, потенциал для положительного результата велик. На индивидуальном уровне способность решать проблемы и управлять изменениями играет жизненно важную роль в успехе. Точно так же общая способность компаниив решении проблем посредством совместных усилий оказывает сильное влияние на итоговый результат организации и общий успех.

Список использованных источников

.

Аллан Р. Коэн, Дэвид Л. Брэдфорд Искусство управлять людьми. — М.: АСТ Москва, 2009, — 238 с. Венсин, Р. В. Управление персоналом. ;

М.: Эксмо, 2009. — 380 с. Воеводина Н. А., Данилова И. А., Нуриева Р. Н. Социология и психология управления. — М.: Омега-Л, 2010, 113−117 с.Дмитриев.

А.В.

Введение

в общую теорию конфликтовМ.: 2013. — 273 с. Евтихов О. Психология управления персоналом. — М.: Речь, 2010, — 121 с. Зайцев, А. К. Социальные конфликты на предприятиях / А. К. Зайцев. — Калуга.: Буква, 2010.

— 200 с. Запудринский, Ю. Г. Социальный конфликт, 2002. — 342 с. Ильин Г. Л. Социология и психология управления, 2010, — 217 с. Кравченко А. И. Социология управления, 2008 -983 с. Самыгин С., Колесникова Г., Епифанцев С. Социология и психология управления. — М.: Кно.

Рус, 2012, — 68 с. Семечкин Н. И. Психология социальных групп. М.: Владос, 2011, — 87 с. Скотт, Дж. Способы решения конфликтов. — М.: Эксмо, 2003.

— 214 с. Юлотин Б. М. Управление конфликтами. — М.: Международные отношения, 2011. — 280 с.