Функционирование информационной системы управления проектами; Информационная система управления проектами обеспечивает эффективное планирование и контроль исполнения работ проекта, консолидирует данные о выполнении проектов на всех уровнях. Функциональные требования к информационной системе разработаны на основе процессов проектного управления. 3) Создана единой корпоративной методологии управления проектами. Методология управления проектами — набор процедур управления проектами и шаблонов документов. Корпоративная методология управления проектами — это совокупность нормативных и методических документов, шаблонов рабочих документов, входящих в Корпоративный стандарт компании по управлению проектами или обеспечивающих его применение. Корпоративный стандарт — это утвержденный руководством ПАО «Аэрофлот» комплект документов, регламентирующий проектную деятельность: 4) Существующие в компании типы проектов; 5) Организационная структура проектов; 6) Определена последовательность выполнения процессов на каждой из стадий проекта (инициация, планирование, выполнение, контроль и завершение проекта); 7) Определеныроли участников проектов, их функции и ответственность; 8) Корпоративными регламентами обозначеновзаимодействие участников проектов друг с другом и с внешней средой на каждой из стадий проекта; 9) Утвержденыметодики реализации функций управления проектами (управление рисками, качеством, персоналом и др.); 10) Однако не в полной мере организованпроектный документооборот — характеризуется в основном ручными передачами информации. Корпоративный стандарт разработан на базе общепризнанных методологий (PMI, IPMA и др.) с учетом национальной, отраслевой и корпоративной специфики. Необходимо отметить, что управление проектами — достаточно хорошо проработанная и стандартизированная область менеджмента. На сегодняшний день в мире разработано значительное количество профессиональных стандартов, посвященных различным аспектам управления проектами. Корпоративная система управления проектами в ПАО «Аэрофлот» характеризуется следующими особенностями:
позволяет использовать актуальную информацию о статусе проектов для контроля за проектной деятельностью и для принятия решений о существенных изменениях на основании оперативных данных по всем проектам;
высокой управляемостью проектной деятельности ПАО «Аэрофлот» за счет работы комплекса организационных, методических и информационных средств, формализующих и поддерживающих процессы управления проектами на базе HP Project and Portfolio Management; - существует применять единый эффективный подход и средства управления проектами с четким разделением полномочий и ответственности ролей в проектном управлении;
высокая эффективность использования ресурсов компании;
организованонакопление информации (базы знаний по проектам) для будущих проектов;
низкий контроль качества, бюджета и сроков проектов. Следовательно, повышение эффективности системы управления проектами достигается за счет разумной формализации процедур подготовки, принятия управленческих решений и организации их исполнения, а также за счет разработки форм взаимодействия участников проекта, контроля и отчётности. Корпоративная организационная структура управления проектами представлена на рисунке далее.Рис.. Структура корпоративной системы управления проектами ПАО «Аэрофлот"Источник: составлено автором.
Таким образом, стоит отметить, что корпоративная культура управления проектами, ровно, как и корпоративная методология управления проектами в ПАО «Аэрофлот» зародилась не так давно, но уже обладает своими специфическими свойствами. Требуется совершенствование системы накопления информационных ресурсов, наиболее оптимальным решением задачи по разработке и внедрению информационной методологии по управлению проектами является использование передовых программных средств в составе корпоративного проектного офиса, которые отвечали бы за разработку и развитие данной методологии внутри ПАО «Аэрофлот».3 Совершенствование корпоративной системы управления проектами в компании ПАО «Аэрофлот"3.1 Предложения по совершенствованию корпоративной системы управления проектами.
В связи с тем, что в исследуемой организации в общем виде налажена системы управления проектами, но не отлажена информационная составляющая корпоративной системы требуется ввести новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы: 1. убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства; 2. разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам; 3. авторизовать работы по проектам внутри поддерживающих организаций и контролировать расход проектных фондов; 4. создать информационную структуру поддержки проектов (внедрить новое программное обеспечение в рамках формирования базы данных о проектах).Рассмотрим рисунок 8, где сосредоточена схема предложений по совершенствованию системы управления проектами в организации.Рис. 8. Схема предложений по совершенствованию системы управленияпроектами в организации.
Источник: составлено автором на основании проведенного выше анализа.
ПАО «Аэрофлот» серьёзная и важная организация, преодоление минусов системы управления проектами для этой организации важная задача.
3.2. Разработка проекта по совершенствованию корпоративной системы управления проектами.
Автоматизированная система, поддерживающая процессы (ИСУП), выступает источником информации о состоянии Портфеля проектов, а также «клеем», который не дает процессам выходить за согласованные рамки. При внедрении системы автоматизации необходимо учитывать следующие факторы:
степень зрелости процессовконкретные бизнес-задачи, которая решает система автоматизации-требования к отчетности-требования заказчика к интеграции с другими системами-возможности текущей ИТ-инфраструктуры ПАО «Аэрофлот».
— уровень подготовки персонала. Выбор ИСУП — непростой вопрос. Наиболее оптимальным для компании будет являться пакет Primavera Enterprise. Ниже приведена таблица показателей эффективности от использования Primavera EnterpriseВозможности.
ПреимуществаПоказатели.
ЭффектИнформационная коммуникацияПреодоление организационных и географических барьеров; обеспечение доступа к актуальной информации по проектам из базы данных.Повышение достоверности предоставляемой информации.Эффективное использование опыта по уже реализованным проектам.Время, затрачиваемое на поиск и доступ к важной информации.Повышение продуктивности персонала.Оперативное выполнение заданий.Соответствие всем требованиям проекта.Административная работа.Сокращение времени, затрачиваемого на составление отчетов по проекту на 50−85%.Сокращение задержек в выполнении проектов на 10 — 20%.Сокращение административных расходов на 25 — 75%.Многопроектное управление является неотемлемой частью корпоративной системы управления проектами. В рамках внедрения программного обеспечения выполняется следующая последовательность работ. В рамках внедрения выполняем следующие работы:
проектирование заказной разработки-настройкапрограммного обеспечения (пользователи, доступы, поля, формулы, дополнительные поля и пр.);
— формирование репозитория для хранения документов;
— перенос имеющейся базы данных по проектам в новое окружение;
— настройка необходимых отчетов;
— разработка инструкции для пользователей;
— контролявнесения данных сотрудникамипомощь, поддержка, правки работы пользователей в период обкатки системы. Администрирование работы — это дополнительные действия по контролю применения новых практик сотрудниками ПАО «Аэрофлот». Как правило, этот процесс занимает от одной до нескольких недель (зависит от количества проектов, их сложности и динамики). В анализируемом нами случае предполагается 6 недель после проектного администрирования. На этом этапе сотрудники самостоятельно работают, но под присмотром консультантов. Если наблюдаются отклонения в работе сотрудников, то вносятся корректирующие действия: изменяется методология, корректируются должностные инструкции, проводится повторный инструктаж. Таблица Расчёт сетевой модели методом PERT№ пп.
Данная работа (i-j)Продолжительность работσ2Исполнителиоптимистическоепессимистическоенаиболее вероятное12 345 671- проектирование заказной разработки3540,112Сторонняя организация2-настройка программного обеспечения (пользователи, доступы, поля, формулы, дополнительные поля и пр.);5760,112Сторонняя организация3-формирование репозитория для хранения документов;
2430,112Сторонняя организация4-перенос имеющейся базы данных по проектам в новое окружение;
1210,028Сторонняя организация5- настройка необходимых отчетов;
7980,112Сторонняя организация6- разработка инструкции для пользователей;
1210,028Сторонняя организация7- контроля внесения данных сотрудниками7870,028Сторонняя организация.
Источник: составлено автором.
Сетевые модели (СМ) позволяют осуществлять календарное планирование работ, оптимизацию использования ресурсов, сокращать продолжительность выполнения работ проекта в зависимости от стоимости или же увеличить продолжительность работ исходя из бюджетных ограничений проекта; организовать оперативное управление и контроль за ходом выполнения работ по проекту (рассмотрим процесс оптимизации на диаграмме Ганта — рисунок далее).Таким образом, про проекту совершенствования корпоративной системы управления проектами ПАО «Аэрофлот» предполагаются следующие затраты (таблица далее).Рис. 9. Диаграмма Ганта, представление по дням (сетевое планирование проекта, критический путь выделен красными стрелками) Источник: составлено автором.
Таблица 4Смета (понедельный бюджет) расходов на реализацию процесса совершенствования корпоративной системы управления проектами ПАО «Аэрофлот"№ пп.
Данная работа (i-j)Продолжительность работ (наиболее вероятное), дни.
ИсполнителиДата начала работы.
Дата окончания работы.
Сумма затрат на реализацию этапа проекта, руб.
1- проектирование заказной разработки4Сторонняя организация31.
03.201 703.
04.20 171 308 452-настройка программного обеспечения (пользователи, доступы, поля, формулы, дополнительные поля и пр.);6Сторонняя организация04.
04.201 709.
04.201 738 460.
Первая неделя реализации31.
03.201 709.
04.20 171 693 053-формирование репозитория для хранения документов;
3Сторонняя организация10.
04.201 712.
04.2 017 227 204-перенос имеющейся базы данных по проектам в новое окружение;
1Сторонняя организация13.
04.201 713.
04.2 017 751 975; настройка необходимых отчетов;
8Сторонняя организация14.
04.201 721.
04.201 739 434.
Вторая неделя реализации10.
04.201 716.
04.20 171 373 516- разработка инструкции для пользователей;
1Сторонняя организация22.
04.201 722.
04.201 793 997.
Третья неделя реализации17.
04.201 722.
04.2 017 939 977- контроля внесения данных сотрудниками7Сторонняя организация23.
04.201 729.
04.2 017 100 109.
Четвертая неделя реализации23.
04.201 730.
04.2 017 100 109-Всего30−500 762.
Источник: составлено автором.
Следовательно, общие затраты составят порядка 500 тыс. руб. для головного офиса ПАО «Аэрофлот».Важно отметить, очень часто клиент получает не тот результат потому, что ее сути не понимает команда проекта. Важно, чтобы ее участники хорошо представляли себе, что такое управление проектами, компоненты программного обеспечения, что может программное обеспечение и т. п. К этому аспекту следует серьезно отнестись уже на первом этапе, даже если привлекаютсягенеральные подрядчики для реализации проекта под ключ.
Заключение
.
Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на отделы и разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени является работой изобретателя, а в большей — результатом творческих идей и ноу-хау слаженной команды по их реализации. Чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах инновационного цикла, рекомендуется создать соответствующие организационные предпосылки. Управление проектами — это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия. Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в точном соответствии с ситуацией и учетом особенностей всех вовлеченных в управление проектом команд организации. Особенно это характерно для ПАО «Аэрофлот». Успеху в преодолении этих барьеров на пути к эффективному менеджменту может способствовать описанная выше стратегия и совершенствование системы.
Список литературы
Ахметов, К Практика управления проектами / Камилл Ахметов. — М.: Русская Редакция, 2016. — 272 c. Бусыгин, А. В. Деловое проектирование и управление проектом / А. В. Бусыгин. ;
М.: ИП Бусыгин, 2011. -&# 160;137 c. Бьяфоре, Б. Все по плану!
Успешное управление проектами с использованием Microsoft Project (+ CD-ROM) / Б. Бьяфоре. — М.: Русская Редакция, 2013. -&# 160;114 c. Гордон, У.
Планирование и управление проектами для менеджеров / Уэбстер Гордон. — М.: Дело и сервис (ДиС), 2012. -&# 160;297 c. Грашина, М. Н. Основы управления проектами / М. Н. Грашина. ;
М.: Бином. Лабораториязнаний, 2014. -&# 160;320 c. Гультяев, А. К. MS O ffice Project 2013 Professional. Управление проектами / А. К. Гультяев.
— М.: Корона Принт, 2012. -&# 160;195 c. Гультяев, А.
К. MS O ffice Project Professional. Управление проектами / А. К. Гультяев. ;
М.: Корона-Век, 2012. -&# 160;266 c. Демарко, Т. D eadline. Роман об управлении проектами / Том Демарко.
— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. -&# 160;290 c. Драган, З.
М. Набор инструментов для управления проектами / Драган З. Милошевич. — М.: ДМК Пресс, 2014. -&# 160;293 c. Коваленко, Е. Англо-русский терминологический словарь по управлению проектами / Е.
Коваленко. — М.: ЭТС и Polyglossum, 2016. -&# 160;140 c. Кудрявцев, Е. М.
Project 2010.
Сетевое планирование и управление проектами / Е. М. Кудрявцев. — М.: ДМК Пресс, 2012. — 240 c. Кудрявцев, Е.М. Microsoft Project. Методы сетевого планирования и управления проектом / Е. М. Кудрявцев.
— М.: Книга по Требованию, 2011. — 238 c. Культин, Н. Инструменты управления проектами. P.
roject Expert и Microsoft Project / Никита Культин. — М.: БХВ-Петербург, 2013. — 160 c. Куперштейн, В. M icrosoft Project 2013 в управлении проектами / Владимир Куперштейн. ;
М.: БХВ-Петербург, 2014. -&# 160;187 c. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич.
— М.: Альпина Паблишер, 2016. -&# 160;181 c. Локк, Д. Основы управления проектами / Д. Локк. ;
М.: Гиппо (Hippo), 2014. -&# 160;270 c. Орлова, Е. Р. Методическое пособие по курсу «Системный анализ и управление проектами» / Е. Р. Орлова. — М.: Ленанд, 2014. -&#.
160;265 c. Сборник Методы управления проектами: инфографика / сборник. — М.: Книга по Требованию, 2012. — 310 c. Светлов, Н.
М. Информационные технологии управления проектами / Н. М. Светлов, Г. Н. Светлова. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 240 c. Фунтов, В.
Н. Основы управления проектами в компании / В. Н. Фунтов. — М.: Питер, 2014. ;
320 c. Ципес, Г. Л. Проекты и управление проектами в современной компании / Г. Л. Ципес, А. С. Товб. — М.: Олимп-Бизнес, 2012. -&# 160;249 c. Шкрыль, Андрей MS Project. Современное управление проектами / Андрей Шкрыль.
— М.: БХВ-Петербург, 2015. — 256 c.
