Кадры гостиниц и ресторанов, их состав, функции и динамика

Ситуация осложняется тем, что во всех конфликтных группах: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-руководитель», «метрдотель-официанты» и «бухгалтерия-менеджмент» приходится очень быстро принимать решения в рамках оперативного управления — этому мешает наличие межличностных и межгрупповых напряженностей и конфликтов. В связи с этим, в рассматриваемой организации весьма актуальна разработка программы мероприятий по оздоровлению социально-психологического климата в коллективе и, в первую очередь, программа по разрешению конфликтных ситуаций. Для разработки рекомендаций по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе ресторана «Лубянка», необходимо оценить влияние наиболее значимых факторов, приводящих к тем или иным изменениям в социально-психологическом климате коллектива как характеристики конфликтности коллектива рассматриваемой организации. В соответствии с целью исследования, считаем необходимым проанализировать удовлетворённость работников ресторана «Лубянка» своей профессиональной деятельностью и условиями работы. Для этого нами было проведено анкетирование по материалам Орла В. Е. (Приложение). При ответе на вопрос анкеты относительно удовлетворенности выбранной профессией, ответы распределились следующим образом (рис. 2).Рис. 4 — Удовлетворённость персонала ресторана «Лубянка» выбранной областью профессиональной деятельности.

Анкета включала в себя вопросы, направленные на выявление общей удовлетворённости выбранной профессиональной деятельностью, удовлетворённости условиями работы, а также определение частоты негативных состояний, испытываемых в процессе трудовой деятельности. На основании рисунка, видим, что полностью удовлетворены профессией — 25%, скорее удовлетворены — 15%, испытывают нечто среднее между удовлетворённостью и неудовлетворённостью — 35%, скорее не удовлетворены — 15% и совершенно не удовлетворены — 10% опрошенных. При ответе на вопрос, исследующий удовлетворённость условиями труда, получены следующие результаты:

размером заработной платы удовлетворены 15% опрошенных;

скорее удовлетворены — 50% отпрошенных;

затрудняются с ответом — 10%;скорее не удовлетворены — 20%;полностью не удовлетворены размером заработной платы — 5%На основании этих же анкетных данных, мы можем говорить о престижности выбранной респондентами работы:

Полностью удовлетворены престижностью — 35% опрошенных;

Скорее удовлетворены ею — 30%;Затруднились с ответом — 20%;Скорее не удовлетворены — 15%Полностью неудовлетворенных престижностью выбранной профессии в коллективе нет. Удовлетворённость респондентов отношениями с руководителем представлена на рисунке 5. Как видим, подавляющее большинство коллектива испытывает удовлетворение от отношений с руководством администрации (45% и 30%), при этом 15% затрудняются ответить и 10% испытывают неудовлетворённость от подобных отношений.Рис. 5 — Удовлетворённость работников ресторана «Лубянка» отношениями с руководителем.

Удовлетворённость отношениями в коллективе выглядит несколько по иному, чем данные предыдущего пункта (рисунок 4).Рис.6 — Удовлетворённость отношениями в коллективе ресторана «Лубянка"Полностью удовлетворены отношениями в коллективе — 25% сотрудников, скорее удовлетворены — 30%, затрудняются — 25%, 15% - скорее не удовлетворены и 5% опрошенных испытывают полное неудовлетворение от отношение, сложившихся в коллективе. Следующим условием труда являлась организация деятельности и оценка её удовлетворенностью. Результаты:

Удовлетворены — 45%;Скорее удовлетворены — 30%;Затрудняются — 15%;Скорее не удовлетворены — 10%;Полностью неудовлетворенных нет. Исходя из обобщения полученных данных, можно сделать следующие выводы:

Удовлетворённость от выбранной профессиональной деятельности испытывают меньше половины работников организации (40%);Присутствует достаточно высокий уровень удовлетворенности заработной платой (65%), что является вполне закономерным для работников административной организации;

70% работников вполне удовлетворены разнообразием видов деятельности, которая предоставляется им в организации;

Престижность профессии находится на достаточно высоком уровне (75% удовлетворенных), при этом необходимо учитывать, что к данной категории мы отнесли группу сомневающихся, чья доля составляет 30% и может измениться в зависимости от складывающихся обстоятельств;

Отношениями с руководителем удовлетворены 75% коллектива, а отношениями в коллективе удовлетворены 55% (что составляет чуть больше половины);Организация профессиональной деятельности удовлетворяет требованиям 75% сотрудников;

И хотя в целом члены коллектива удовлетворены профессиональной деятельностью и существующим психологическим климатом, недовольство вызывают взаимоотношения с коллегами и недостаточная активность некоторых из членов коллектива по отношению к совместной профессиональной деятельности. Далее проводим анализ возникающих конфликтов в целом по «Лубянка». Для того чтобы конфликт не возникал в организации снова и снова, очень важно понять причины, приведшие к нему. Знание таких причин может предотвратить конфликтную ситуацию в будущем. Наибольшую долю в среди всех конфликтов в организации занимают межгрупповые конфликты (55%).В таблице 9 отражен анализ основных причин конфликтов в организации за 2013 год. Таблица 9 — Анализ основных наиболее частых причин конфликтов в ресторане «Лубянка"Основные причины конфликтов.

Удельный вес, %распределение ресурсов3взаимозависимость задач12различия в целях25Различия в представлениях и ценностях44различия в манере поведения и жизненном опыте7неудовлетворенные коммуникации9ИТОГО100Наиболее значимой причиной возникновения конфликтов в ресторане «Лубянка» являются различия в представлениях и ценностях сотрудников организации.

Достаточно часто в организации возникают конфликты между руководством и подчиненными. Наиболее распространенной управленческой причиной конфликтов является излишняя опека контроль подчиненных. В ресторане «Лубянка», наиболее частой причиной личностных конфликтов является выбор неэффективного стиля руководства. По участкам бизнес-процесса выявлено, что наиболее часто возникают конфликтные ситуации на трех наиболее «конфликтноопасных» участках производственного процесса в ресторане «Лубянка»: между сотрудниками по поводу распределения должностных обязанностей, и, как следствие, конфликты по поводу оплаты труда; между сотрудниками и руководством по поводу организации труда и предоставления социальных гарантий (в частности, соцпакета); между бухгалтерией и службой оптовой закупки продуктов питания; между метрдотелем и официантами. Это дает довольно-таки четкую «локализацию проблемных участков» для управления конфликтами и совершенствования социально-психологического климата в коллективе ресторана «Лубянка».Анализ гендерного состава коллектива показал, среди сотрудников мужчин — 32 человека, женщин — 55 человек. Значит, коллектив преимущественно женский, что неизбежно влечёт за собой наличие личных конфликтов. Для мужчин в труде более важны: содержательность труда и престижность высокого заработка; для женщин — удобный режим работы и хорошие условия труда, а также хорошие отношения с руководящим составом. Это необходимо учитывать при разработке содержания управленческой деятельности по формированию благоприятного социально-психологического климата. В коллективе ресторана «Лубянка» большая доля сотрудников с положительной удовлетворенностью трудом, отношением с руководством и отношениями между сотрудниками. Это означает, что у коллектива ресторана «Лубянка» имеется большой потенциал для оздоровления социально-психологического климата.

2.4. Разработка предложений по совершенствованию управления кадровым составом ресторана «Лубянка"Оценка системы управления трудовым коллективом ресторана «Лубянка» выявила такие проблемы трудовых конфликтов, как нечеткое распределение должностных обязанностей, а именно дублирование функций; политика предприятия не предусматривает социального пакета для сотрудников; отсутствие должностного лица со специальным образованием для разрешения трудовых конфликтов. Таким образом, управление и разрешение конфликтов не происходит на системном уровне, а опирается на интуитивный характер руководства. Разработка предложения по введению социального пакета. В Трудовом кодексе РФ не существует такого понятия как социальный пакет, под этим названием предлагается набор льгот и гарантий, которые предоставляются сотрудникам. Для устранения этих проблем, необходимо ввести социальный пакет со следующими критериями (рис. 6).Компенсационная часть социального пакета предполагает возвращение денежных средств работодателем, затраченных работником при исполнении должностных обязанностей. Данный вид компенсации предоставляется сотрудникам руководящих должностей. Социальный пакет «мотивация» представляется в виде бонусов, с помощью которых работодатель поощряет сотрудников, тем самым их мотивируя. Рассчитаем затраты ресторана на предоставление социального пакета. Таблица 10 — Затраты на предоставление социального пакета.

Статьи расходов.

Расходы сотрудника в год, руб. Затраты предприятия в год, руб. Питание5000 руб 12 мес = 6 000 060 000 0,5 = 30 000.

Проезд100 руб. 25 дней 12 мес = 3 000 030 000 0,5 = 15 000.

Доплата за ЗОЖ500 12 = 6000премии / подарки500 056 000.

При наличии в штате ресторана 49 сотрудников, годовые расходы ресторана на предоставление социального пакета в год составят:

56 000 49 = 2 744 000 руб. Как можно было видеть по результатам анализа, в рассматриваемой организации возникают конфликты и стрессовые ситуации очень разной природы и по разным причинам. Для внедрения приведенной выше системы управления конфликтами в штатное расписание ресторана «Лубянка» необходимо ввести должность менеджера по кадрам с функцией регламентации режима труда, включая предоставление социального пакета сотрудникам. Необходимость введения этой должности обусловлена необходимостью системно устранять главную причину возникновения конфликтов на предприятии — распределение должностных обязанностей и установление меры ответственности между сотрудниками. Трудности с введением этой должности в штатное расписание ресторана заключается в том, что сотрудник, занимающий эту должность, должен выполнять ряд разноплановых функций, требующих широкой квалификации. Менеджер по кадрам должен занимается не только вопросами оформления документов и учета кадров. Целью его деятельности должно являться определение причин возникновения конфликтов, устранение причин конфликтов, а также уровня конфликтных ситуаций в каждом конкретном случае. Значит, этот сотрудник должен обладать специальным образованием (или, как минимум, пройти курсы повышения квалификации) по конфликтологии и психологии трудовых процессов. Кроме собственно сотрудника, занимающегося применением инструментов управления конфликтами, необходимо учесть следующий аспект управления конфликтами. Эффективность управления конфликтами в коллективе является результатом организационной культуры компании. Носителем организационной культуры является, главным образом, персонал предприятия.

Развитие организационной культуры является одним из наиболее перспективных направлений инвестирования в человеческий капитал организации. Причем, такие инвестиции не связаны с большими материальными затратами. Структура корпоративной культуры может рассматриваться в двух аспектах — в отношении того, какие индивидуальные свойства персонала оказываются в ней востребованы и в отношении принципов коммуникативного устройства кампании. Подходы, позволяющие работать с первым аспектом организационной культуры можно условно поделить на два направления: «гуманистическое» (продолжающее линию А. Маслоу) и «инструменталистское» (тейлоризм, бихевиоризм и т. п.). Сформулируем рекомендаций по совершенствованию организационной культуры рассматриваемой организации, сведем эти рекомендации в обобщающую таблицу 11. Таблица 11 — Пути совершенствования организационной культуры в плане повышения эффективности внутренних коммуникаций.

Проблемы и недостатки.

Проекты мероприятий по совершенствованию.

Документи ожидаемый или прогнозируемый результат.

Некоторые расхождения в представлениях об организационной культуре у руководителей и рядовых сотрудников предприятия.

Организация системы обратной связи и системы диагностики различных аспектов организационной культуры предприятия.

Должностная инструкция соответствующего специалиста из отдела персонала.

Депривация некоторых аспектов организационной культуры вследствие неудовлетворительного социального обеспечения сотрудников.

Внедрение мероприятий по удовлетворению социальных потребностей сотрудников предприятия.

Программа социального обеспечения сотрудников.

Негативные тенденции в организационной культуре в связи с недостаточной квалификацией персонала.

Внедрить систему повышения квалификации как руководящего, так и рядового состава.

Программа обучения и профессиональной адаптации персонала.

Непредоставление социального пакета сотрудникам. Нечеткая регламентация должностных обязанностей сотрудников.

Введение

должности менеджера по кадрам с функцией регламентации режима труда, включая предоставление социального пакета сотрудникам.

Приказ по организации; должностная инструкция менеджера по кадрам.

Как показало проведенное исследование, для предотвращения конфликтных ситуаций проводят специальный отбор персонала, где путем коллективных бесед и индивидуального тестирования претендентов изучают их личностные характеристики и особенности взаимодействия в трудовом коллективе. В ресторане используют следующие стили разрешения конфликтов: конкуренция, уклонение, приспособление, сотрудничество и компромисс, выработаны рекомендации по совершенствованию управления конфликтными ситуациями в трудовом коллективе, среди которых:

проведение профилактики предупреждения конфликтов с целью создания благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, включающую в себя грамотный подбор персонала, выработку общих целей и принятие структуры системы вознаграждений, методику диагностики;

для того чтобы лучше разобраться в разногласии конфликтующих сторон целесообразно составить карту конфликта, которая поможет взглянуть на проблему с противоположных точек зрения;

целесообразно разработать и внедрить «Кодекс поведения в конфликте». В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликтов, сформулированы права конфликтующих сторон, созданы возможности высказывания мнения и позиций по предмету конфликта;

в трудовом коллективе необходимо воспитать уважительное отношение к противоположным взглядам;

руководителю для выработки необходимых навыков воздействия на проблемную ситуацию следует изучать специальную литературу с тем, чтобы повысить свою компетентность при использовании методов эффективного предупреждения и разрешения конфликтов. Финансовый анализ деятельности показал, что ресторан перспективный и может дальше развиваться, завоевывая новые крепкие позиции на рынке обслуживания. Однако, отмечены тенденции в текучести персонала, исследования динамики которого показали не совсем желаемую атмосферу сотрудничества, особенно для молодых кадров. Следовательно, необходимо больше уделить внимание именно управлению коллективом, улучшению рабочей атмосферы и психологического климата путем уменьшения конфликтов между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, путем повышения налаживания дружеских контактов, путем здорового внедрения новых сотрудников в старый коллектив. Прежде всего, отметим, что введение должности менеджера по кадрам с функцией управления конфликтами имеет все основания для повышения экономической эффективности деятельности ресторана за счет снижения текучести кадров. Текучесть кадров, в свою очередь, уменьшится за счет снятия социальной напряженности в коллективе ресторана путем системного устранения причин конфликтов. Перечислим источники эффективности предложенных мероприятий. Таблица 12 — Обоснование социально-экономической эффективности проектного решения.

Компоненты экономического результата.

Обоснование, комментарии1. внутренняя дисциплина персонала.

Приводит к лучшей управляемости сотрудниками2. создание положительного имиджа в глазах клиентов.

Возможность того, что клиенты снова воспользуются услугами предприятия, т. е. наращивание клиентской базы3. мотивация персонала.

Персоналу легче выполнять свою работу, когда люди видят перед собой четкие требования.

4. система социальной защиты и регламентации труда персонала.

Сотрудники испытывают большее удовлетворение от труда вообще и от работы в организации в частности, если чувствуют себя защищенными.

Рассчитаем эффективность разработанных рекомендаций. Для оценки экономической эффективности приведенных мероприятий учтем следующее, что должностной оклад менеджера по кадрам составит 25 000 руб. в месяц; затраты на обустройство рабочего места (покупка компьютера и офисной мебели, подводка коммуникаций) составят около 65 000 руб. со сроком полезного использования 10 лет. Тогда годовые затраты на содержание менеджера по работе с кадрами составят (включая социальные отчисления):Таблица 13 — Затраты на введение специалиста по кадрам.

Статьи Затраты в год.

Заработная плата с социальными отчислениями25 000 1,30 12 мес = 390 000 руб. Затраты на обустройство рабочего места (10% - норма амортизации).

65 000 0,10 = 6500 руб. Всего 396 500.

Поскольку специалист по кадрам будет заниматься также конфликтами, то полученную в таблице 13 оценку затрат необходимо разделить на 2:396 500 / 2 = 198 250 руб. Оценим экономию живого труда за счет снижения текучести кадров. Оценку проведем из следующих соображений. Годовой объем фонда рабочего времени на 10% сокращается из-за преодоления конфликтов. Значит, возрастет производительность труда на 10%, что в расчете на 49 человек персонала даст следующий прирост выручки от продаж услуг ресторана. Напомним, что производительность труда в 2014 году составляла (таблица 7): 2 056 219 рублей в год. Тогда роста выручки можно прогнозировать на уровне:

2 056 219 руб. 10% 49 чел / 100% = 10 075 473,1 руб. в год. При этом, учтем, что рост производительности труда на 1% приводит к росту выручки на:10 075 473,1 / 10 = 1 007 547,31 руб. в год. Итак, прямой экономический эффект от предложенных мероприятий за вычетом расходов на предоставление социального пакета и на введение дополнительной должности менеджера по кадрам составит:

10 075 473,1 — 2 744 000 — 198 250 = 7 133 223,1 руб. в год. Значит, внедрение разработанных рекомендаций для ресторана «Лубянка» является целесообразным.

Заключение

.

Кадровый состав — это совокупность работников организации. Он является важнейшим ресурсом, обеспечивающим устойчивое положение и развитии организации. Персонал гостиницы должен выполнят свою работу так, чтобы клиент в следующий раз выбрал именно эту гостиницу. Поэтому для привлечения клиентов и появления постоянных клиентов важно все: отношение, внешний вид и готовность персонала выполнить любую просьбу клиента. Обслуживание в гостинице — это система мероприятий, которые обеспечивают высокий уровень комфорта и удовлетворяют различные бытовые, хозяйственные и культурные потребности гостей. С каждым годом эти запросы и требования к услугам возрастают. При чем высокий уровень культуры и качества обслуживания гостей — тем выше имидж гостиницы, тем привлекательней он для клиентов, тем успешнее ее деятельность. Роль персонала на предприятии гостиничной индустрии заключается в том, чтобы обеспечить коллективными усилиями работников всех служб гостиницы высокое качество обслуживания клиентов, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работ по усовершенствованию форм и методов обслуживания, изучение и передача передового опыта, расширение ассортимента и усовершенствование качества услуг. Перед гостиничным предприятием стоит задача предоставления и поддержания качества обслуживания на должном уровне, своевременного устранения недостатков в предоставлении услуг, разработки стратегии улучшения обслуживания. Обеспечение высокого качества обслуживания гостей, наиболее полное удовлетворение их потребностей — залог успеха гостиницы. Поэтому повышение культуры и качества обслуживания гостей является очень важным моментом в индустрии гостеприимства.

Список литературы

Анцупов А. Я. Кадровый менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2011. — 496с. Балашова Е. В. Ресторанный бизнес. −.

М.: Вершина, 2013. — 176 с. Васильев Г. Д. Маркетинг. − М.: Юнити-Дана, 2013. — 332 c. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник.

— М.: ТКВисбес, изд-во Проспект, 2012. — 504с. Волков Ю. Г. Экономика предприятия сферы гостеприимства. — Ростов на Дону: Издательство «Феникс», 2014. -.

356 с. Горянина В. А. Психология труда. — М.: Академия. 2011. — 415с. Гришина Н. В. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2012.

— 465 с. Еникеев М. И. Социальная психология: Учебник для вузов. — М.: Норма, 2013.

— 624 с. Ильенкова С. Д. Менеджмент организации. — М.: Приам, 2013. — 370с. Кабаченко Т. С. Управление персоналом. — М.: Мысль, 2013. — 226 с. Мансуров Н. А. Социально-психологический климат в коллективе.

— М.: Высшая школа, 2012. — 302 с. Ньюстон Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. -.

СПб.: изд-во «Питер», 2012. — 583 с. Рогов Е. И. Отраслевая экономика: индустрия гостеприимства. — М.: ВЛАДОС, 2013. — 435с. Чередниченко И. П. Управление персоналом.

— Р-н-Д.: Феникс, 2013. — 363 с. Чудновский А. Д. Гостиничный и туристический бизнес.

— М.: Издательство ЭКМОС, 2012. — 401 с. Шевчук Д. А. Менеджмент организации общественного питания. — М.: Издательство ПРИОР, 2014. -.

671с.Шупейко И. Г. Поведение человека в организации. — М.: БГУИР, 2012. — 361 с.Приложение.

Анкета для анализа удовлетворенности трудом работников ресторана «Лубянка"Удовлетворены ли Вы своим профессиональным выбором (своей профессией)?Удовлетворены ли Вы возможностью повышения квалификации, предоставляемой Рестораном? Удовлетворены ли Вы отношением с руководством? Удовлетворены ли Вы отношениями в коллективе? Испытываете ли Вы, по Вашему мнению, чрезмерные физические, интеллектуальные и эмоциональные нагрузки на рабочем месте?