Внутренняя среда организации

Курсовая работа

Тема: Внутренняя среда организации

Введение

Глава 1. Исходные положения внутренней среды предприятия

1.1 Понятие и сущность организации

1.2 Составляющие внутренней среды организации

1.3 Характеристика координации в организации

1.4 Характеристика понятий самоорганизация и самоуправление Глава 2. Внутренняя среда компании ЗАО «Александр»

2.1 Характеристика деятельности ЗАО «Александр»

2.2 Организационная структура ЗАО «Александр»

2.3 Предназначение отделов ЗАО «Александр»

2.3 Функциональные обязанности сотрудников ЗАО «Александр»

Заключение

Список литературы

Любое экономическое явление всегда существует в определенной среде. Это можно сказать и об организациях. Изучение элементов внутренней среды предприятия имеет большое значение для любой фирмы. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.

В условиях рыночных отношений особенно значимыми факторами для успешного развития предприятий является ее внутренняя среда. Внутренние факторы формируются самим предприятием, в первую очередь его руководством.

Однако в отдельных случаях нельзя не учитывать и роль трудового коллектива.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении основных элементов внутренней среды организации и их влияния на её деятельность. Курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

— теоретические исследования составляющих внутренней среды организации;

— изучение координации как механизма устранения отклонений в условиях изменения внутренней среды организации;

— анализ понятий самоорганизация как механизма саморазвития;

— анализ внутренней среды ЗАО «Александр»

В данной работе объектом исследования является ЗАО «Александр». Предметом курсовой работы выступает анализ элементов внутренней среды предприятия.

Совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду.

Такие элементы, как существующие изначально, так и возникающие в результате управленческих решений, могут (хотя и не полностью) контролироваться и корректироваться, а также самоорганизовываться.

Глава 1. Исходные положения внутренней среды предприятия

1.1 Понятие и сущность организации

Приступая к изучению внутренней среда организации, первоочередным шагом является определение понятия организация.

Анализ экономической литературы, посвящённой данной теме, показывает, что применение термина организация, в современной науке и практике настолько же обыденно, насколько и многообразно.

Он используется в оборотах, отражающих и раскрывающих самые разнообразные области жизни.

Всё, что окружает людей, или то, что можно себе представить, так или иначе рассматривается с позиций организации.

Между тем в понимании термина организация, можно выделить ряд самостоятельных и наиболее часто встречающихся определений, отражающих достаточно широкий спектр общепринятых представлений и применений.

«Организация (от франц. organisation — устройство) — внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого, обусловленные его строением. Латфулин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации. — СПб.: Питер, 2006. — 19 с.»

«Термин организация (от лат. organizare — сообщать стройный вид, устраивать) интерпретируется в науке как достижение структурированности, внутренней упорядоченности, согласованности взаимодействия относительно самостоятельных частей в системном объекте. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. — М.: КноРус, 2007. — 21 с.»

Единого понимания организации до сих пор не выработано. Однако эта дифференциация взглядов не вносит неопределенности в процесс познания организации как явления, скорее наоборот, позволяет более полно ее изучить.

Организацию характеризует упорядоченность частей, которые образуют единство (целое), обратное воздействие таково, что целое содействует сохранению частей. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

«В каждодневном бытовом употреблении под организацией, прежде и чаще всего, понимается официальное учреждение или общественная структура (предприятие, компания, институт, орган власти, представительство и т. д.), то есть реально существующая, целенаправленно функционирующая социальная система. Латфулин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации. — СПб.: Питер, 2006. — 20 с.»

«Организация определяется и как внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная ее внутренним строением, это также совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязи между частями целого, или объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. — М.: КноРус, 2007. — 22 с.»

Уже такой, достаточно поверхностный, первичный анализ приводит нас к выводу о том, что исключительно широкое и разнообразное восприятие, понимание и применение термина организация отражает явления и события.

Они могут представлять собой как процесс, так и систему, иметь субъективную, объективную и смешанную природу, проявляться в материальных, интеллектуальных и смешанных формах

Любое экономическое явление всегда существует в определенной среде. Это можно сказать и об организациях.

Совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду.

1.2 Составляющие внутренней среды организации

Изучение внутренней среды организации является важным и значимым условием, определения внутренних возможностей и потенциала, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.

«Внутренняя среда — это все то, что находится внутри организации. К внутренней среде относятся ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура и имидж организации. Рогожин С. В., Рогожина Т. В., Теория организации. — М.: Экзамен, 2006. — 36 с.»

«Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды. Румянцева З. П. Общее управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 63 с.»

Все выше перечисленное составляет среду, в которой осуществляется функционирование фирмы. Среда воздействует на это функционирование. Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества факторов, но и предвидеть это влияние. Факторы среды принято называть переменными. Эти факторы действуют как внутри организации, так и вне ее.

Главными переменными внутренней среды организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

Внутренние переменные в большинстве своем являются результатом деятельности менеджеров и находятся под их влиянием. Внутренние переменные — это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, состав и взаимосвязи сложной системы — организации.

«Состав представляет собой совокупность элементов, образующих систему. В него включаются только элементы данной системы, являющиеся компонентами первого уровня. Однако обстоятельное исследование системы предполагает также и углубленное изучение составляющих ее элементов. Этим объясняется использование понятия состава в широком смысле, т. е. в него входят и составляющие самих элементов системы — компоненты второго, а затем третьего и других уровней. В этом смысле состав предприятия может включать и цехи, и участки, и бригады. Парахина В. Н., Федоренко Т. М., Теория организации. — М.: КноРус, 2007. — 40 с.»

Таким образом, состав заключает в себе декомпозицию системы, расчленение единого целого на составляющие элементы.

«Очевидно, что определенный состав организации предопределяет возможные варианты формирования ее структуры. В свою очередь определенной структуре соответствуют и конкретные варианты компонентного состава организации. Парахина В. Н., Федоренко Т. М., Теория организации. — М.: КноРус, 2007. — 41 с.»

Однако соответствие между составом и структурой организации не является полным, отсутствует жесткая закрепленность конкретной структуры за определенным составом организации. При одном и том же составе могут быть разные, иногда значительно различающиеся структуры.

Структура является одной из важнейших, но не единственной, характеристикой организационной системы. Поэтому выделяют различные факторы внутренней среды организации: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и некоторые другие параметры.

«Одним из подходов к группировке факторов внутренней среды может быть определение их через те или иные стороны общих характеристик, параметров — это наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, разделение труда, образование подразделений, необходимость и наличие управляющего органа. Парахина В. Н., Федоренко Т. М., Теория организации. — М.: КноРус, 2007. — 42 с.» В этом смысле данные факторы можно сгруппировать следующим образом (табл. 1.).

Таблица 1. Группировка факторов внутренней среды организации

Анализ табл. 1 позволяет сделать вывод, что исследователи делают акцент в основном на один критерий — преобразование ресурсов. Это связано с тем, что организация и создается для преобразования ресурсов в конечный результат. Кроме того, необходимо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловленность факторов, что не позволяет каждый из них жестко отнести только к одной группе. Показанная в табл. 1. группировка факторов внутренней среды основана на системном и ситуационном подходах и характеристике организации как единого целого, имеющего свои общие со всеми организациями специфические черты.

Кроме этой классификации можно использовать деление факторов на объективные и субъективные, основываясь на том, что организация представляет собой социотехническую систему. К группе объективных факторов внутренней среды относятся структура, цели, задачи, технология, финансовая система, информационная система, стратегия, бизнес-процессы, а также персонал и др.

К группе субъективных факторов, определяемых характеристиками и отношениями людей в организации, — совместные ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культура организации и др.

Помимо этого, рассматривая организацию как преобразующую систему, можно разделить все факторы на три группы: входа (ресурсы); выхода (результаты); процесса преобразования (производство).

Предложенная классификация факторов не является единственно возможной, хотя на данный момент времени другой классификации авторы не имеют. Классификация, если она принята исследователем как верная, служит основанием к выделению и оценке полноты предлагаемой системы факторов, поэтому она достаточно важна в теоретическом и практическом смысле.

Существуют различные подходы к выделению параметров внутренней среды организаций. По определению М. Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основными внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

1)"Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Парахина В. Н., Федоренко Т. М., Теория организации. — М.: КноРус, 2007. — 43 с."

«Постановка целей — это очень важный момент в деятельности организации, ведь участники производства должны знать к чему стремиться. Казначевская Г. Б., Чуев И. Н., Матросова О. В. Менеджмент.-Ростов н/Д.:Феникс, 2007.-34с.»

У организации могут быть разнообразные цели. Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным пунктом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель указывает направление. Если известно, в каком направлении нужно идти, то путь намного облегчается. Через установление целей можно воздействовать на события. Цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение.

Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, по очередности достижения, большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные.

Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, т. е. одним целям отдавать предпочтение, а другие откладывать. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться.

2)"Структура организации — это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Характерной чертой организации является разделение труда. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Выбор подразделений определяет структуру организации и, следовательно, возможности ее успешной деятельности. Вертикальное разделение труда создает иерархию управленческих уровней в организации. Парахина В. Н., Федоренко Т. М., Теория организации. — М.: КноРус, 2007. — 44 с."

Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. Чем больше сфера контроля, тем меньше (при прочих равных условиях) уровней управления создается в организации, и наоборот.

«Образование структуры — это следствие разделения труда между специалистами его разных видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкретную специализацию труда. Казначевская Г. Б., Чуев И. Н., Матросова О. В. Менеджмент.- Ростов н/Д.:Феникс, 2007;35с.»

«Под структурой организации понимаются состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производственных и управленческих процессов. В соответствии с этим каждая организация имеет структуру, в составе которой выделяют производственные и управленческие подсистемы. В свою очередь, в структуре управления нередко создаются функциональные подсистемы, к которым относятся маркетинг, управление нововведениями, управление производством, управление персоналом и т. п. Румянцева З. П. Общее управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 50 с.»

«Итак, структура — это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами. Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определяется им и в свою очередь сама в значительной степени его определяет. Парахина В. Н., Федоренко Т. М., Теория организации. — М.: КноРус, 2007. — 45 с.»

3)Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. «Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Казначевская Г. Б., Чуев И. Н., Матросова О. В. Менеджмент.-Ростов н/Д.:Феникс, 2007.-38 с.»

Задачи организации традиционно делятся на три категории по видам работ: работа с людьми; работа с предметами; работа с информацией.

Задачи характеризуются частотой повторения и временем выполнения. Если задача может быть выполнена за короткое время (несколько секунд) и она повторяется множество раз в день, то труд носит монотонный характер. Работники конвейерного производства заняты таким трудом.

Управленческая работа по своим задачам характеризуется разнообразием, а время на ее выполнение увеличивается от низового к высшему уровню.

4)Технология является четвертой важной внутренней переменной. Большинство людей рассматривает технологию как нечто, связанное с изобретениями, машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако технология представляет собой более широкое понятие.

«Технология — это средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Казначевская Г. Б., Чуев И. Н., Матросова О. В. Менеджмент.-Ростов н/Д.:Феникс, 2007.-38 с.»

Технология, применяемая в организации, зависит от типа производства. Типы производств бывают следующие: единичное, серийное, массовое.

В единичном производстве выпускаются отдельные образцы изделий или их небольшие партии, которые и повторяются через неопределенный промежуток времени. Единичное производство характеризуется большим удельным весом неповторяющихся операций.

Серийное производство представляет собой выпуск партий изделий через определенные промежутки времени. Однородные операции здесь повторяются.

Массовое производство характеризуется выпуском небольшой номенклатуры изделий, постоянной достаточно длительное время. Такой тип производства имеет большой удельный вес однородных, повторяющихся операций.

Технология, или способ соединения отдельных видов работ, бывает складывающейся, последовательной, связанной, групповой.

«Складывающаяся технология предполагает, что все работы в рамках организации слабо связаны друг с другом и завершенность им придает последняя операция.»

Последовательная технология характеризуется тем, что работы по созданию продукции вытекают друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая.

Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, строящийся дом) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.

«Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкурентной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сборочных линий и компьютеризацией. Парахина В. Н., Федоренко Т. М., Теория организации. — М.: КноРус, 2007. — 46 с.»

5)Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной организации. Руководство достигает целей организации через своих сотрудников. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой системе управления. Если руководство — отдельные менеджеры — не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей невелика.

Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя как лидера, его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной — сложная задача. Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Особенно важными индивидуальными характеристиками считаются способности человека, его потребности, ожидания, характер восприятия и социальные установки.

Таким образом, одной из наиболее известных в России и за рубежом точек зрения на выделение факторов внутренней среды, является разработанная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури теория, согласно которой основными переменными внутренней среды выступают цели, задачи, структура, технология, а также люди (персонал организации).

1.3 Характеристика координации в организации

Непрерывные изменения внутренней среды организации с особой остротой ставят вопрос о своевременной адаптации и корректировке, маневрировании ресурсами. Исполнение данной функции носит весьма ответственный характер, так как это одна из форм проявления механизмов саморегулирования и самосохранения системы. Масштабы координационных усилий соответствуют деформационным потребностям. Наибольший уровень сложности принадлежит тем мероприятиям, которые касаются качественного преобразования всей системы.

«Функция управленческой координации ориентирована на соблюдение принципа обратной связи. Предполагается сбор, обработка и анализ информации о реакции сотрудников на принятое управленческое решение, разработанный план и организацию работ по их исполнению. Огарков А. А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. — 197 с.»

Именно на этом этапе вновь начинают работу все функции менеджмента: собирается и анализируется информация о принятом решении и предпринятых процессах по ею исполнению, вырабатываются прогнозы о внесении возможных корректирующих моментов, которые могли бы их улучшить и т. д.

«Этап координации или регулирования неразрывно связан с контролем. Дело в том, что выявление отклонений от установленных планов и их причин не является самоцелью. Для достижения запланированных результатов от руководителя требуется активное вмешательство и оперативное устранение возникающих в ходе производственного или управленческого процесса отклонений. В этом заключается суть этапа координации. Огарков А. А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. — 197 с.»

Основные функции управленческой координации: превентивная (предвидение проблем и трудностей); устраняющая (устранение перебоев в работе организации); стимулирующая (улучшение деятельности организации даже при отсутствии проблем); регулирующая (сохранение существующей схемы работы).

При осуществлении корректирующих воздействий важно не только временно устранить сбои в ходе процессов, но и предусмотреть меры, позволяющие избежать повторения подобных отклонений, что достигается устранением вызвавших их причин.

Основным правилом координации является устранение в первую очередь тех отклонений, промедление в устранении которых может привести к непоправимым последствиям и серьезным экономическим потерям.

«Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев управления путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними. Огарков А. А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. — 198 с.»

Координационные усилия зависят от стиля руководства: авторитарный — координация на основе Устава и законов, иерархии; либеральный — неформальные методы и т. д.

Г. Минцберг выделил пять основных координационных механизмов:

прямой контроль (ответственность за работу других людей возлагается на одного человека, который формулирует задания для подчиненных, определяет способ выполнения заданий и следит за действиями исполнителей);

стандартизация трудовых процессов (задается точное описание содержания труда, инструментами стандартизации труда являются должностные инструкции и общие руководства по поведению (разнообразные правила и директивы), исполнителю надо лишь точно следовать выданной инструкции;

стандартизация знаний и навыков (в процессе труда могут участвовать лица с точно определенным уровнем подготовки;

стандартизация выпуска (исполнителю заранее определяются результаты труда, а способ их достижения оставляют на его усмотрение;

взаимные согласования (координация осуществляется самими работниками в процессе неформальных коммуникаций в условиях неопределенности внешней среды, плохо поддающейся стандартизации (исследовательские лаборатории, отделы связей с общественностью, редакции ежедневных газет);

Дж. К. Лафта предложил свое видение природы координационной деятельности. Основные подходы к координации:

неформальная непрограммируемая координация, строится на взаимопонимании, общих установках, заинтересованности и психологических стереотипах;

программируемая безличная координация, осуществляемая в сложных организационных структурах, строится на стандартных обезличенных методах и правилах работы, которые закладываются в планы, программы, проекты для часто повторяющихся проблем координации;

программируемая индивидуальная координация, осуществляемая для того, чтобы исполнитель не интерпретировал задачи и направления своей работы самостоятельно;

программируемая групповая координация, осуществляемая в форме коллективного обсуждения на совещаниях, что позволяет учесть личные предпочтения, групповые и общеорганизационные интересы и мнения.

Проблема выбора механизма координации, являющегося наиболее адекватным для организации и её среды, представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Формирование стратегии координации.

Выбор эффективной стратегии координационной деятельности формирует, в свою очередь, организационную функцию управления

Рис. 1.2. Проблемы выбора стратегии координации

Объектом функции координирования являются как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих звеньев, участников процесса управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на управленческую ситуацию.

Функция координации необходима для отслеживания соответствия цикличного режима функционирования, качества товаров и услуг, выполняемых операций и процедур предписанным нормативам. Координация нацелена на обеспечение бесперебойности и непрерывности выполняемых функций управления.

Благодаря функции координации обеспечивается динамизм системы управления, создается гармония взаимосвязей управленческих звеньев и подразделений, осуществляется маневрирование управленческими ресурсами внутри организации и на рынке.

1.4 Характеристика понятий самоорганизация и самоуправление

Прежде чем приступить к изучению этой темы, важно знать, что понятия самоорганизация и самоуправление существенно различаются между собой.

«Самомуправление — это управление в полном объеме, но развернутое не вовне, а на субъекта управления — менеджера. Это многоуровневый процесс самодеятельности, преодоления и возвышения себя, способ организации жизни. Исходя из уникальности индивидуальной жизни, самоуправление своей первоочередной проблемой имеет развитие, преобразование личности менеджера. Огарков А. А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. — 410 с.»

Самоуправление — это творчество, импровизация, нестандартный подход, который носит ситуационный характер, разрушает любой стереотип, это искусство открывания себя в окружающей действительности.

«Самоуправление — это целенаправленное и последовательное применение практических методов менеджмента в повседневной деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Егошин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. — М.: ИНФРА-М, 2008 с. — 241 с.»

Система самоуправления включает следующие шесть процедур:

Постановка цели — анализ и формирование личных целей, выбор количественных критериев их достижения.

Сбор и обработка информации — сбор первичной информации и ее обработка по выбранному плану действий.

Планирование — разработка планов и вариантов своей деятельности.

Принятие решений по предстоящим делам для достижения критериев управления.

Реализация решений и организация их исполнения включают — составление распорядка дня и организацию личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач.

Контроль (самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимостикорректировка целей).

Цели самоуправления: преобразование личности менеджера как основа успеха в жизни и деятельности (первоочередная методологическая проблема); экономия времени; выявление и использование собственных возможностей; проектирование внешней среды; выявление и анализ уроков своего опыта; рациональная организация самодеятельности.

Также следует отметить, что в управлении самим собой нужны те же умения, что и в руководстве другими людьми, т. е. способность планировать, организовывать, делегировать, стимулировать, координировать и контролировать. Без этого невозможно эффективно работать.

Что касается понятия самоорганизации, то в настоящее время общепризнанным можно считать представление о самоорганизации как о спонтанном переходе открытой неравновесной системы от менее сложных и упорядоченных форм организации к более сложным.

«Различать самоорганизацию и организацию при анализе сложных явлений можно только на основе различий их сущности. Самоорганизация предполагает изменение состояния естественным образом, организация — соответственно, искусственным. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. — М.: КноРус, 2007. — 108 с.»

«Организация может рассматриваться как объект или самостоятельная цель, а также как качество или средство, способ внутренней, качественной реорганизации. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. — М.: КноРус, 2007. — 132 с.»

Понятие организации в первом-смысле подразумевает существование у нее двух целей: внешней, провозглашаемой цели, которая видится как средство достижения скрытой, и внутренней цели. Эти цели, утверждаемые организацией как неразделимые, не имеют отношения друг к другу. Во втором смысле слова эти цели слиты, их взаимосвязь растет: понятие организации представляет собой некий внутренний процесс реорганизации, когда внешнее преображение — лишь следствие, своего рода побочный эффект накопления внутреннего потенциала, не связанный с какой-либо целью.

В первом случае необходимы усилия для оформления и поддержания организации, во втором — этот процесс происходит автоматически. Влияние организации первого типа направлено на человека, которое он испытывает на себе, а в организации второго типа человек может действовать самостоятельно.

«Таким образом, реализация всех процессов организации основана на общих способах взаимодействия активностей-сопротивлений и их сочетаниях. Наиболее явно это проявляется в процессе самоорганизации, в ходе которого организация самообразуется, самовоспроизводится и самосовершенствуется как сложная динамическая система. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. — М.: КноРус, 2007. — 134 с.»

Отличительной особенностью процессов самоорганизации является целенаправленный, хотя и естественный характер: процессы, протекающие во взаимодействии с окружающей средой, при этом автономны, что, кстати, не противоречит эволюционной теории.

Можно выделить три типа процессов самоорганизации:

процессы возникновения качественно нового целостного формирования из некой совокупности объектов определенного уровня;

процессы, поддерживающие определенный уровень организации при учете внешних и внутренних условий ее функционирования;

процессы совершенствования организаций, которые способны накапливать и использовать прошлый опыт.

Основной характеристикой самоорганизации любой системы, ее эволюции является необратимость, выражающаяся в определенной направленности ее изменений. Действительно, поскольку организация как совокупность активностей не может быть замкнутой, ее развитие направлено не только внутрь системы, но и за пределы системы, где она сталкивается с другими совокупностями активностей, преодолевает их сопротивление и движется дальше.

Иначе говоря, самоорганизация — это процесс развития системы, для которого характерны два принципа:

принцип отрицательной обратной связи, показывающий, как поддерживается спонтанно возникающий порядок;

принцип положительной обратной связи, согласно которому прогрессивные изменения, возникающие в системе, не подавляются, а накапливаются и усиливаются.

«Характерным условием самоорганизации является свойство автономности, означающее, что система реагирует прежде всего на внутренние связи, т. е. ориентируется на личные цели. Внешняя среда в лучшем случае инициирует определенные изменения. При этом итог смены состояний также определяется именно взаимосвязями во внутренней структуре, а не извне. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. — М.: КноРус, 2007. — 136 с.»

Процесс самоорганизации системы подтверждает, что с усилением организации эффективность рациональных и целенаправленных действий ослабевает, организация сама создает себя, порой противодействуя сознательному руководству. Исследования процессов самоорганизации дают возможность не только выявлять механизм автономного циклического самоподдержания, но и позволяют найти возможность запускать этот механизм.

Оказалось, что в отношении социальной организации невозможно говорить о ее полной самоорганизации, разум человека позволяет усовершенствовать структуру обратных связей, а значит, осуществлять целенаправленные изменения в интересах общества.

При этом на определенном этапе развития в механизм самоорганизации вмешивается разум человека, способный внести в этот процесс качественно новые элементы. Главное свойство разума заключается в способности предвидеть отдельные фрагменты будущего развития, оценить некоторые из последствий отбора и тем самым влиять на его характер.

Признание самоорганизующих свойств в развитии организации позволяет увидеть ее в новом свете, по-новому интерпретировать знакомые явления и, возможно, справиться с отдельными проблемами, которые при традиционном подходе кажутся неразрешимыми.

Глава 2. Внутренняя среда компании ЗАО «Александр»

2.1 Характеристика деятельности ЗАО «Александр»

Закрытое акционерное общество «Александр», создано в июне 1998 года, в соответствии с действующим Законодательством Р. Ф. и по решению учредителей.

ЗАО «Александр» обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), эмблему, штампы, бланки и другие реквизиты. Все товары имеют соответствующие сертификаты качества.

На сегодняшний день ЗАО «Александр» представляет собой развитую коммерческую инфраструктуру, с широкой сбытовой сетью. Предприятие является одним из поставщиков абразивного материала и инструмента на Северо-Западе России.

На складе в Санкт-Петербурге поддерживается в ассортименте более 300 тонн различной абразивной продукции. ЗАО «Александр» — является официальным представителем заводов: ОАО «Волжский абразивный завод, ОАО «Ильич», ОАО «Белгородский абразивный завод» .

Приоритетом деятельности предприятия является продажа абразивного и шлифовального инструмента вышеуказанных производителей России, а также продажа металлорежущего инструмента.

В предлагаемой предприятием номенклатуре товаров, продукция всех основных российских абразивных заводов: ОАО «Лужский абразивный завод»; ОАО «Абразивный завод «Ильич»; ОАО «Опытный абразивный завод»; ОАО «Белгородский абразивный завод»; ОАО «Запорожский абразивный комбинат»; ОАО «Златоустовский абразивный завод»; ОАО «Волжский абразивный завод»; ЗАО «Самарские абразивы»; ОАО «Косулинский абразивный завод» .

2.2 Организационная структура ЗАО «Александр»

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Организационная структура — это схематическое отображение структурных подразделений, где отражаются все подразделения организации, схематически прорисовывается порядок их подчиненности. Чёткое разграничение компетенций, определяют высокую эффективность этой организационной структуры.

Организационная структура ЗАО «Александр» выглядит следующим образом и представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «Александр»

Штат ЗАО «Александр» составляет 46 человек. Из них 18 человек — рабочие (грузчики, водители, кладовщики), привлеченные на постоянной основе, и обслуживающий персонал. Остальные — это руководство предприятия, менеджеры и прочие специалисты.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Чёткое разграничение компетенций, определяют высокую эффективность этой организационной структуры.

Определяющим элементом структуры управления выступают связи — отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные), линейные (отношения руководства и подчинения), формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Организационная структура ЗАО «Александр» является линейной.

В ней четко проявляется иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными подразделениями.

В линейной структуре управления компании «Александр» каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Формирование управленческих структур тесно связано с организационным оформлением функциональных связей между отделами и сотрудниками организации.

При изменении целей и задач организации структурное проектирование инициируется сверху.

Происходит группирование должностных позиций по рабочим процессам и функциям.

Уровнями управления организационной структуры ЗАО «Александр» выступают:

-высший — институциональный уровень (директор). Деятельность руководителя обусловлена целями и стратегиями развития предприятия в целом, здесь реализуется большая часть внешних связей;

-средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат.

-низший — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (грузчики, водители, кладовщики).

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям.

В организации выделяются вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные связи.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и в её частях.

Горизонтальные связи образуют связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.

Линейные связи определяют отношения, в которых директор реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т. е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т. п.

Функциональные связи реализуются посредством информационного обеспечения координации деятельности.

Итак, предприятие «Александр» характеризуется высокой концентрацией полномочий по принятию решений.

Фактически — многие вопросы решает сам руководитель по принципу подчиненности «директор — функциональные отделы» и «функциональные отделы — управление предприятием».

Предприятию свойственна разобщенность структурных подразделений аппарата управления. В существующей организации, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально не прописаны.

Основные обязанности и полномочия функциональных подразделений ЗАО «Александр» изложены в следующем параграфе.

2.3 Предназначение отделов ЗАО «Александр»

В хозяйственной деятельности предприятия «Александр», основными вопросами являются снабжение и сбыт (реализация) продукции (абразивных материалов). Таким образом, отдел продаж и отдел снабжения играют важную роль в деятельности фирмы.

1) Отдел сбыта.

Основу коммерческой деятельности отдела сбыта составляет процесс продажи товаров. Отдел сбыта осуществляет продажу абразивных материалов, различным оптовым покупателям, организующим процесс их последующей реализации конечным потребителям.

Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения). А так же организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию).

Основной рынок сбыта продукции — Санкт-Петербург, Ленинградская область, регионы России.

Обязанности отдела сбыта:

— изучить перспективные и текущие возможности сбыта продукции;

— заключить договоры на поставку продукции и оформить договорные взаимоотношения;

— оформить документацию, связанную с отгрузкой продукции;

— обеспечить учет и контроль выполнения договорных обязательств;

— согласовать номенклатуру и сроки поставки изделий;

— обеспечить контроль отгрузки готовой продукции, составлять заявки на железнодорожные вагоны и платформы, контейнеры, автомобили и другие виды транспорта.

2)Отдел закупок.

Деятельность по организации и управлению закупками направлена на то, чтобы компания получила необходимые по качеству и количеству абразивные материалы, услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление закупок (снабжения) — одна из важнейших функций в каждой фирме.

Значение деятельности по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах — тактическом и стратегическом.

1. Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане — ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Отсутствие товара — необходимого количества и качества, его несвоевременная доставка могут создать проблему у конечного потребителя продукции или услуги.

2. Стратегическая сторона снабжения — собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т. п.

Обязанности отдела закупок:

— определение потребности в абразивных материалах;

— поиск потенциального поставщика;

— оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках;

— выбор метода закупки;

— установление приемлемой цены и условий поставки;

— мониторинг товара до момента его доставки;

— оценка продукции поставщика и услуг.

3)Транспортный отдел Под транспортным обслуживанием подразумевается деятельность, связанная с перемещением грузов, которая направлена на осуществление перевозок грузов, погрузочно-разгрузочных и складских работ на всем протяжении от грузоотправителя до грузополучателей. Он координирует отправку железнодорожных вагонов с отгруженной продукцией, отслеживает прохождение вагонов до потребителей, контролирует погашение транспортных расходов и др.

Обязанности транспортного отдела:

— Планирование маршрутов (город, регион, область).

— Оформление заявок для бронирования грузовых емкостей.

-Заполнение заявления на страхование груза. При наступлении страховых событий составление актов.

— Оптимизация процесса доставки и экспедирования груза. Выделение приоритетных отгрузок.

— Оптимизация транспортных расходов на отправки.

— Отправка и получение грузов железнодорожным транспортом.

— Отправка и получение грузов автомобильным транспортом.

— Получение груза от поставщиков, отправка возвратов поставщикам.

— Проведение маркетинговых исследований рынка перевозок.

— Ведение первичной бухгалтерской документации.

— Получение от транспортных кампаний пакета документов за оказанные услуги.

— Архивирование документов и ведение архива.

4) Отдел маркетинга.

На данном предприятии отдел маркетинга занимает не последнее место, так как его работа способствует развитию деятельности организации. Предприятие давно на рынке и укрепило свои позиции, однако появляется большое количество поставщиков абразивного материала, что создаёт огромную конкуренцию на данном рынке.

Исходя из общих целей предприятия, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

Обязанности отдела маркетинга:

— работа с системой внутренней информации;

— приобретение, хранения и предоставление информации из внешних источников;

— сбор информации о рынке и конкурентах;

— исследование рекламы.

-оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

— выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

-разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

-выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями;

2.3 Функциональные обязанности сотрудников ЗАО «Александр»

Директор - Управляет фирмой, контролирует деятельность и взаимодействие структурных подразделений, занимается ведением переговоров с крупными поставщиками и клиентами. Управляет развитием внешнеэкономических связей предприятия. Организует всю работу предприятия, несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива, представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников.

Заместитель директора - Наряду с директором определяет политику и стратегию развития предприятия. Участвует в составлении заказов и договоров на поставку товаров, контролирует их исполнение. Проводит анализ структуры товарных запасов, динамики товарооборота по отдельным группам товаров. Отвечает за рекламу изготовляемой продукции, налаживание сбыта, связь с другими предприятиями, ведёт контроль и анализ финансового состояния фирмы. Отвечает за управление процессами снабжения и сбыта. В его подчинении находится транспортное управление, занимающееся организацией и осуществлением перевозок.

Бухгалтер — также является заместителем директора по экономическим вопросам. Ведёт учёт хозяйственных средств и анализирует финансовое состояние предприятия, следит за точными и своевременными выплатами налогов и денежных обязательств. Обеспечивает соблюдение кассовой и расчётной дисциплины, не допускает нецелевого использования средств и обеспечивает порядок хранения бухгалтерских документов. Руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, проводит анализ результатов деятельности предприятия, производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с приобретением необходимой продукции.

Офис-менеджер (секретарь) - выполняет функции помощника генерального директора в полном объеме, следит за контролем документопотоков, решает организационные вопросы с партнерами компании, выполняет хозяйственно-административные функции. Выполняет работу с банковскими выписками, ведёт учет основных средств компании, занимается начислением заработной платы. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников.

Менеджеры по продажам - Занимаются поиском новой и развитием существующей клиентской базы, ведением переговоров, составлением и заключением контрактов с клиентами. Осуществляют работы по анализу рынка.

Менеджеры по закупкам - Занимаются обработкой и размещением заказов, контролируют своевременные поставки продукции. Занимаются сбором информации о специальных предложениях и акциях поставщиков и производителей-партнеров. Занимаются согласованием оптимальных цен по конкретным сделкам. Работают с поставщиками, контролируют ценообразование.

Менеджеры отдела маркетинга — отвечают за удовлетворение потребностей компании в исследовании клиентов, продуктов и услуг, конкурентов, уделяя основное внимание параметрам потребителей, продуктов и услуг, моделям потребления. Участвуют в маркетинговых проектах связанных с ценообразованием, сегментацией рынка, продвижением продуктов и услуг, их доставкой, пакетированием продуктов и услуг, анализом предпочтений потребителя, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов, и т. д.