Модель измерения организационной культуры
Таким образом, процесс управления организационной культурой является цикличным. Он включает в себя процессы диагностики состояния культуры и ее соответствие организационной стратегии (Программе развития), совершенствование организационной культуры и связанный с ней комплекс подсистем подбора, обучения, управления знаниями, мотивации, управления карьерой и социальнотрудовыми отношениями, решение… Читать ещё >
Модель измерения организационной культуры (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
I. Характеристика организационной деятельности. | ||||||
Индивидуализм Профессиональная деятельность сотрудников требует индивидуального подхода. Каждая операция выполняется индивидуально. Коммуникация между сотрудниками формализована. | Коллективизм Профессиональная деятельность сотрудников обусловлена необходимостью совместной работы в процессе работы, принятием групповых решений, необходимостью постоянных коммуникаций. | |||||
2. Дистанция власти. | ||||||
Высокая В организации подчеркивается официальный статус и иерархия. Соблюдение субординации обязательно. Взаимоотношения «начальник — подчиненный» строятся в основном на должностной власти и доминировании. | Низкая В организации статус не имеет решающего значения. Отношения «начальник — подчиненный» строятся в основном на личностной власти и профессионализме. Авторитет важнее статуса. | |||||
3. Избегание неопределенности. | ||||||
Высокое Стремление иметь четко установленные правила поведения; регламенты и инструкции, определяющие характер и порядок деятельности. | Низкое Стремление к свободе в установлении правил поведения, самостоятельному выбору пути решений тех или иных профессиональных задач. | |||||
4. Фокус внимания. | ||||||
Внешний Ориентация на внешнюю среду организации: факторы и условия окружения, влияние субъектов рынка. Внешние тенденции. | Внутренний Ориентация на внутреннюю среду: организационные процессы и показатели. | |||||
5. Отношение к изменениям. | ||||||
Ориентация на изменения, динамичность. | Ориентация на сохранение «статус-кво», незыблемость традиций. | |||||
6. Отношение к ответственности. | ||||||
Неготовность субъектов организации брать на себя ответственность (диффузия ответственности). Стремление к патернализму. | Готовность брать на себя ответственность. Стремление к солидарной ответственности или субсидиарной ответственности. | |||||
7. Отношение к человеку — элементу социально-хозяйственной системы. | ||||||
Механистическое Человек — организационная функция. | Органическое Человек — личность и наиболее ценный актив организации. | |||||
8. Однородность организационной культуры. | ||||||
Неоднородная Отсутствие единства к пониманию смыслов, ценностей и приоритетов культуры. Склонность к формированию субкультур | Однородная Единство в понимании смыслов, ценностей и приоритетов культуры. Наличие общекорпоративного духа. | |||||
9. Ясность приоритетов и ценностей в культуре. | ||||||
Низкая Приоритеты и ценности организационной культуры не ясны. Отсутствует их пропаганда. | Высокая Приоритеты, ценности и символы организационной культуры предельно ясны и закреплены в системе обучения и мотивации организации. | |||||
Проведение изменений в организационной культуре при однородности последней и ясности приоритетов может быть сопряжено с серьезными трудностями.
Сильная культура имеет серьезные защитные барьеры на пути нововведениям и сопротивляется им. Устоявшиеся принципы и ценности необходимо ослабить, «разморозить», как пишет Курт Левин [25].
«Размораживание» культуры должно происходить всеми доступными для организации средствами, включая:
- — разъяснение и убеждение;
- — привлечение к участию в изменениях;
- — использование агентов влияния из числа сотрудников, имеющих авторитет в коллективе;
- — переговоры;
- — тренинги;
- — методы стимулирования.
«Размораживание» включает три основные элемента: разрушение механизмов, поддерживающих устоявшиеся стандарты и ценности, ослабление символов «старого» (ритуалов, историй, легендарных фигур), создание эмоциональных разрывов с прежними ценностями и «правилами игры».
Изменение и последующее совершенствование организационной культуры — процесс чрезвычайно важный.
Рекомендуем следующие методы изменения и развития организационной культуры:
- 1. Личный пример руководителя.
- 2. Широкое участие групп персонала в разработке и выборе ценностей и стандартов культуры, а также их пропаганде.
- 3. Активное провозглашение ценностей и закрепление их в ритуалах, историях, символах организации.
- 4. Моделирование ролей, неформальных статусов, обучение, организация и проведение тренингов командообразования на закрепление новых приоритетов в организационной культуре.
- 5. Разработка новых критериев и способов вознаграждения сотрудников с учетом новой культурной традиции.
- 6. Написание (изменение) кодекса организационной этики и отслеживание его исполнения.
- 7. Разработка и внедрение средств внутренних связей с общественностью.
- 8. Поддержание личной инициативы сотрудников.
- 9. Закрепление новых ценностей и стандартов при проведении функций подбора, адаптации, высвобождения, обучения.
- 10. Реакция руководства на поведение сотрудников в критических ситуациях и преодоление организационных кризисов.
Через некоторое время после проведения этих мероприятий необходимо оценить эффективность организационных изменений. Такая оценка может включать три типа параметров:
- — уровень достижения целей организации;
- — визуальное ощущение принятия или непринятия сформулированных ценностей и стандартов организационной культуры;
- — оценка на основе экспертных критериев по определенным ранее девяти факторам культуры (степень достижения выбранного значения фактора). Здесь можно предложить такой оценочный показатель: (4 — превосходный результат, изменения точно соответствуют намеченным показателям; 3 — результат достаточно неплохой, но требует небольшой корректировки; 2 — движение есть, но необходимо пересмотреть методы его достижения; 1 — не достигнуто никаких результатов). Тогда модель оценки результатов может иметь вид, представленный на рисунке 12.
В современных условиях, требующих гибкости и быстрого реагирования на изменения факторов внешней среды, предпочтений потребителей образовательных услуг, направлений образовательной деятельности, «замораживание» организационной культуры, на наш взгляд, нецелесообразно.
Рис. 12. Оценка эффективности организационных изменений
Необходимо достаточно четко определить основные ценностные установки и векторы развития, границы организационной культуры, критерии входа и выхода. Остальное должно быть достаточно пластично.
Таким образом, процесс управления организационной культурой является цикличным. Он включает в себя процессы диагностики состояния культуры и ее соответствие организационной стратегии (Программе развития), совершенствование организационной культуры и связанный с ней комплекс подсистем подбора, обучения, управления знаниями, мотивации, управления карьерой и социальнотрудовыми отношениями, решение конкретных задач развития на текущем этапе. Это позволит сделать организационную культуру образовательной организации основным обеспечивающим условием ее развития.