Управление персоналом, разработка систем мер морального и материального стимулирования труда

В большинстве случаев в конце 90-хх годов сотрудники организаций, особенно банковской сферы, были неудовлетворены оплатой труда (более половины опрошенных), а также неприемлимым режимом работы. И лишь затем следовало недовольсвто процессом стимулирования и мотивации труда.

Из данных опросов мы видим, что в основном присутствовала неудовлетворенность оплатой труда, а не условиями или невозможностью карьерного роста.

Итак, в среде работников офисов на данный моент имеется тенденция ухода с рабочего места, если они считают себя недостаточно мотивированными.

В результате специалситы в сфере мотивации и работники банков разработали ряд мер по совершенствованию системы мотивации. Ниже будут приведены некоторые из них.

Для начала, имеет смысл прорабоать нормативно-методическую базу мотивации в организации. Из-за того, что многие аспекты мотивации и стимулирования являются неоформленными, работники чувствуют незащищенность и неуверенность в получении того, что им обещают на собеседованиях.

В качестве материальной мотивации можно назвать следующие рекомендации специалистов:

1. Комиссионные (то есть проценты) от совершенных сделок. Работник может сам посчитать, сколько ему полагается комиссионных от совершенных сделок. Некоторые банки и другие организации работают только по данным видам оплаты.

2. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. В данном случае выплат может быть множество, к примеру:

1) за знание дополнительных языков,.

2) за верность компании при работе опредленное количество лет,.

3) за проявленные достижения (по комментариям клиентов банка),.

4) премии «звездам» компании и т. п.

Такие небольшие выплаты для самой организации не будут считаться колоссальными убытками, но для отдельного взятого сотрдуника послужат достаточным элементом мотивации, при котором желания поменять работу или же работать хуже и неэффективнее не появится.

Программы разделения прибыли также используются некоторыми банками в Российской Федерации. Но в основном данный вид мотивации используется банками, которые имеют головные офисы за границей.

При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться следующим образом:1) как индивидуальные вознаграждения, то есть данный бонус работник получает за индивидуальные заслуги, и размер данной премии зависит только от него самого;2) разделение прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения). Такой принцип матриального поощрения сотрудников с одной стороны, сближает работников одной организации и сплочает команду. Но с другой стороны разделение прибыли на всех сотрудников равномерно, при том, что некоторые вложили больше усилий, чем другие может привести к конфликтным ситуациям.

Из видов и методов нематериальной мотивации также можно привести некоторые «презенты» сотрудникам в виде, к примеру:

1) некоторых нерабочих дней, помимо выходных и праздничных, по которым сотрдуники могут не работать и использовать в свое распоряжение. Эти дни вводятся помимо больничных и испольуемых по нуждам работников;

2) подарки от компании. Данные подарки могут быть как небольшими, так и значительными, к примеру, путевки на отдых или же бытовая техника;

3) Различные общебанковские мероприятия;

4) Вознаграждения за иизменение статуса сотрдуника. Это может быть предложение новой должности, делегирование полномочий, процесс обучения за счет фирмы и т. п;

5) Ротация кадров. Считается, что для поддержания мотивации персонала на должном уровне и устранения в этой связи только лишь фактора однообразия банковских операций, необходимо подвергать ротации банковский персонал каждые три года.

Проводились исследования по вопросам мотивации и стимулирования деятельности банковских работников в Российской Федерации в 2011 году. По его результам были определены некоторые особенности, связанные с процессом работы в банке, а также требованиями и пожеланиями банковских работников. К ним можно привести следующие:

В течение трех первых лет банкосвкий персонал претенпевает значительные изменения, данные процессы необходимо контролировать, осуществлять ротацию кадров, мотивирование персонала и обращать внимание на настроение сотрудников, так как многие работники уходят из компаний именно в период адаптации или же в течение именно первых 1−3 лет работы.

Также важно знать о потребностях, которыми обладают работники того или иного банка. Данные потребности также были определены по ответам на вопросы проведенных опросов сотрудников тех или иных банков.

Также важно знать, что имеются различные виды сотрудников в банках в Российской Федарции, и подход к ним, также как и мотивирвоание их деятельности, тоже должен быть различным. Помимо этого всегда важно помнить, что нематериальная мотивация будет работать только тогда, когда построена четкая и удовлетворяющая система материальной, монетарной мотивации. Это необходимо потому, что заработная плата и дополнительные денежные премии являются основной потребностью сотрудников.

3.

2. Предложения по совершенстованию системы мотивации и стимулирования работы персонала Совершенствование мотивации и стимулирование сотрудников ОАО АИКБ «Тат.

ФондБанк" необходимо, так как имеется ряд недостатков, указанных в предыдущем параграфе.

Для успешного проведения данных мероприятий в рамках внутрирыночного управления в отношении мотивации персонала равнозначно важны такие качества сотрудников, как:1) способность и готовность к кооперации, благодаря которой сотрдуник может легко взаимодействовать с другими работниками, прослеживать взаимодействия между отделами, представителями внешних организаций и т. п.;2) автономия, четкая ориентация на самостоятельность, благодаря которой работник, с одной стороны, может самообразовываться и поддерживать самомотивацию, с другой стороны, все же быть ориентированным на цели организации.

В качестве мер по улучшению мотивации и стимулирования пероснала предлагается сделать следующее (рис. 3.

3.):

1. Из материальной мотивации: ввести комиссию-бонус для менеджеров по оформлению кредитов в 1% от заключения кредита в первый раз и при вторичном заключении в 2%.

Это будет дополнительным доходом в добавлению к премии и заработной плате сотрудников.

2. Из нематериальной мотивации:

1) Проведение тренинга продаж для всех сотрудников, связанных с таковыми.

2) Введение ряда нормативно-методических документов по мотивации и стимулированию сотрудников,.

3) Направить действия руководства Банка на формирование эффективной команды. Выше было указано, что тренинги по командообразованию проводятся, но необходим постоянный контроль данного процесса. Благодаря этому снизится уровень конфликтности в ОАО «Тат.

ФондБанке".

4) предоставление свободного времени.

Рисунок 3.

3. Меры по совершенствованию системы мотивации Из нормативно-методических документов реклмендуется ввести следующие:

«Положение о моральном поощрении сотрудников»,.

«Положение о системе адаптации и наставничества»,.

Кодекс чести сотрудников.

Настоящий Кодекс устанавливает правила поведения сотрудников предприятия и распространяются на сотрудников, находящихся на обучении для дальнейшего трудоустройства на предприятии. Данный документ укрепит веру сотрудников в значимости их работы, даже если они занимают не ответственные позиции Другой способ нематериальной мотивации, который повысит социальную эффективность работы сотрудников — это предоставление дополнительного свободного времени. Например, сотруднику могут быть предоставлены дополнительные выходные, сокращена длительность рабочего дня за счет высокой производительности труда, установлен гибкий график работы, предоставлен отпуск в удобное для него время. При этом стимулирование осуществляется как по индивидуальным, так и по коллективным результатам. Оно может быть общим — для всех членов коллектива, эталонным — для тех, кто уже достиг определенных результатов, соревновательным — для лучших работников. Словом, оно реализуется посредством регулирования времени занятости работника на рабочем месте.

Сегодня по-новому понимается роль человеческого капитала. Он выступает главным фактором повышения конкурентоспособности компании. В связи с этим, инвестиции в человеческий капитал являются неотъемлемым элементом успешного развития предприятия.

Считается, что метод обучения персонала сплочает кадры, создавая так называемый резерв предприятия. Благодаря резерву организации решаются многие проблемы. Во-первых, это экономически выгодно, так как в организации имеется своя база отенциальных работников, таким образом, средства на размещение вкансии в СМИ остаются внутри компании. Во-вторых, создавая кадровый резерв в организации, компания приобретает стабильный кадровый состав, представителей которого организация постоянно обучает, развивает и поддерживает их многочисленные начинания.

Дополнительными мерами по формированию кадрового резерва может послужить построение команды. Эффективную команду можно охарактеризовать несколькими особенностями. В числе которых нацеленность на резултат (в большинстве случаев это самый оптимальный и прибыльный вариант как для организации в целом, так и для представителей компанды), творческий подход к делу, а также потсоянное преследование интересов организации, следование ее миссии.

При создании команды сотрудники будут более сплощенными, ориентированными на долгосрочное сотрудничество и вхождение в кадровый резерв, формируемый рукводителем и кадровой службой.

Необходимо заметить, что не просто введение новых организационных и методических документов, а их применение на практике обеспечит тот эффект, о котором говорят специалисты.

Введение

данных документов будет служить базисом при построении надстройки, а именно мотивации персонала, что снизит текучесть, повысит производительность труда и укрепит имидж компании.

3.

3. Расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий Начнем с материальной мотивации. На материальную мотивацию требуется вложение средств со стороны руководства, поэтому данный аспект будет проанализирован более подробно, чтобы определить прибыль от введения данного проекта.

Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, позволяет построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда. Все это позволяет повысить эффективность бизнеса и уменьшить издержи, а в условиях мирового экономического кризиса это немаловажно.

Предлагается разработать дополнительную систему комиссий для менеджеров по формлению кредитов.

Предлагается ввести 1% комиссию для менеджера при оформлении кредита. Также рекомендуется ввести комиссию в 2% для тех сотрудников, к которым клиенты приходят повторно.

Если клиент возьмет кредит, к примеру, на 100 000 рублей, то одноразовая комиссия будет равна 1000 рублей.

Сумма кредита — 100 000 рублей (100%).

Сумма комиссии менеджеру по оформлению — 1% от сделки.

Комиссия менеджеру — 1000 рублей.

Приведем пример с среднестатистическими показателями ОАО АИКБ «Тат.

ФондБанка" за месяц. В среднем, один менеджер ОАО АИКБ «Тат.

ФондБанка" в 2013 году выдает кредитов на 1 000 000 за месяц.

При этом, по статистике, клиент банка при хорошем обсуживании и низких процнтных ставках приходит для оформления кредита еще раз и берет кредит на сумму, больше первой. Таким образом, прибыль для банка может быть как при первом случае кредитовая, так, опредленно и при втором посещении.

Данный вид материальной мотивации будет положительно отражаться не только на поднятии заработной платы сотрудников, но и на имидже компании.

Расчитаем прибыль от проведенного тренинга по продажам. Тренинг по продажам для приглашенного внешнего тренера стоит 15 000 рублей за 6 часов обучения (единовременная оплата). При этом тренинг посещают все сотрудники, кто имеет отношения к продаже услуг, в соновном менеджеры по оформлению кредитов.

Таблица 9. Расчет прогноза прибыли для ОАО АИКБ «Тат.

ФондБанка" при внедрении комиссионой системы в 1%.

Рисунок 3.

3. Ориентировочная прибыль для ОАО АИКБ «Тат.

ФондБанк" (от 1-го менеджера в месяц), тыс.

руб Данный тренинг был проведен в данном сезоне, 2013 г. После прослушивания информации по тренингу процент продаж увеличился на 18% в день. Данная прибыль окупила средства, потраченные на проведение данного мероприятия. В неделю 8100 рублей, что показывает, что за две недели работы одного менеджера сумма тренинга будет окуплена (Рис. 3.

5.) (1).

Прибыль, полученная после курса обучения — издержки на заработную плату — основные издержки — сумма, потраченная на курс обучения = прибыль. …(2).

Рисунок 3.

5. Издержки и прибыль при проведении тренинга по продажам (в рублях, в неделю работы для одного менеджера по оформлению кредитов) Таким образом, при введении данных мероприятий, в особенности по материальной мотивации сотрудников ОАО АИКБ «Тат.

ФондБанка", а также и при введении единовременного тренинга по продажам, прибыль как для самих сотрудников, так и для банка, очевидна.

При введении нормативно-методических актов по мотивации персонала появились следующие изменения:

Снизился процент конфликтных ситуаций. Это происходило потому, что все процессы, связанные с материальной и нематериальной мотивацией зафиксированы в актах компании. Таким образом, конфликтовать с официальными источниками работнкии не могут. Все действия соответсвуют оформленным мероприятиям по проведению мотивационных изменений.

Общая атмосфера улучшилась, текучесть кадров также уменьшилась. К примеру, в 2012 г. уволилось 3 менеджера по оформлению кредитов, за 2013 (январь-май) ни одного.

Итак, в качестве выводов по третьей главе необходимо выделить следующее:

Во-первых, в банках Российской Федерации имеются дополнительные виды мотивации и стимулирования для сотрдуников, такие как из материальной мотивации — подарки (путевки, бытовая техника и т. п.), комиссии, доплаты за верность компании, доплаты за привлечение сотрудников, доплаты за продвижение по службе и т. п. Из нематериальной мотивации можно привести примеры проведения корпоративных мероприятий, вывешивания списков лучших сотрдуников, ротация кадров, делегирование полномочий и т. п.

Во-вторых, в дипломном проекте было рекомендовано введение мер по совершенствованию мотивации и стимулирования труда персонал. Среди них в качестве нематериальной мотивации было предложено:

Проведение тренинга по продажам, Введение ряда локальных нормативных актов, которые регулировали бы нематриальную мотивацию и стимулирование сотрдуников.

Направление деятельности руководства на сплощение коллектива и превращение его в эффективно взаимодействующую команду.

В качестве материальной мотивации было предложено введение дополнительной комиссии от оформления кредита, доход-процент от которой будет начисляться ежемесячно. При этом если клиент придет вторчно, данный процент увеличивается в два раза.

После проведения данных мероприятий, была доказана как социальная, так и экономическая эффективность. Прибыль для банка увеличилась, тренинг был окуплен в первые дни работы менеджеров, атмосфера в банке улучшилась, конфликты стали возникать не так часто.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В качестве выводов по проделанной работе в области мотивации и стимулирования труда пероснала необходимо сделать следующие выводы:

Во-первых, мотивация пероснала может быть как материальной, так и нематериальной.

Во-вторых, организации, которые используют те или иные мотивационные схемы, становятся более успешными на рынке труда.

В-третьих, имееется ряд как законодательных актов, так и нормативно-методические документы, а также и локальные документы, которые регулируют мотивацию сотрудников ворганизациях Россиской Федерации.

В мотивации и стимулировании сотрудников ОАО АИКБ «Тат.

ФондБанк" имеется ряд недостатков: как нерегламентированная материальная мотивация и недостаточная фиксация нематериальной мотивации (обучение и т. п.) в локальных нормативных актах.

Из-за имеющихся недостатков имеется тенденция к демотивации работников и небольшой текучести кадров, к которой данная демотивация приводит.

Таким образом, имеет смысл разработать ряд мер по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в ОАО АИКБ «Тат.

ФондБанк", прибегнув к опыту других российских банков.

В банках Российской Федерации имеются дополнительные виды мотивации и стимулирования для сотрдуников, такие как из материальной мотивации — подарки (путевки, бытовая техника и т. п.), комиссии, доплаты за верность компании, доплаты за привлечение сотрудников, доплаты за продвижение по службе и т. п. Из нематериальной мотивации можно привести примеры проведения корпоративных мероприятий, вывешивания списков лучших сотрдуников, ротация кадров, делегирование полномочий и т. п.

В дипломном проекте было рекомендовано введение мер по совершенствованию мотивации и стимулирования труда пероснал. Среди них в качестве нематериальной мотивации было предложено:

Проведение тренинга по продажам, Введение ряда локальных нормативных актов, которые регулировали бы нематриальную мотивацию и стимулирование сотрдуников.

Направление деятельности руководства на сплощение коллектива и превращение его в эффективно взаимодействующую команду.

В качестве материальной мотивации было предложено введение дополнительной комиссии от оформления кредита, доход-процент от которой будет начисляться ежемесячно. При этом если клиент придет вторчно, данный процент увеличивается в два раза.

После проведения данных мероприятий, была доказана как социальная, так и экономическая эффективность. Прибыль для банка увеличилась, тренинг был окуплен в первые дни работы менеджеров, атмосфера в банке улучшилась, конфликты стали возникать не так часто.

Д. Купер, А. Робертсон. Психология в отборе персонала. М., 2010, С. 13−15.

Карпов А. В. Психология менеджмента. М., 2005, С. 232−247.

Гиппенрейтер Ю. Б. Психология мотивации и эмоций. М., 2009, С. 23.

Мескон М. Х., М. Альберт, Хедоури Франклин. Основы менеджмента., 2007, С.34−36.

Кейт Кинан. Эффективное управление. Издательство: Рипол Классик, 2006, 10 С.

Вачугова Д. Д. Основы менеджмента. М., 2010, С. 24.

Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009, С. — 28.

Солодянкина О. В. Менеджмент в России и за рубежом. 2008, № 2, С. 15−17.

Шапиро С. А. Мотивация и стимулиррвание пероснала. М.: Гросс.

Медиа, 2005, С. 8−9.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 01.

10.2007) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2002. — N 1 (часть I).

Петров А. повышение квалификации работников //Кадровик. Трудовое право для кадровика, N 7, 2007, С. 35−38.

Закон РФ «Об образовании» от 10.

07.1992 N 3266−1// Собрание законодательства Российской Федерации. — 1992.

Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009. С.

28.

Кодекс чести сотрудника предприятия общественного питания// РП Технологии. Инновации и ресурсосбережение, 2010, № 2, С. 10.

Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации//Управление персоналом, № 23, 2005, С. 18−26.

Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2010, С. 40−41.

Кибанов А.Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Издательство: Инфра-М, 2010. С. 20−22.

Адамчук В.В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда: учебник для ВУЗов. — М.: ЮНИТИ, 2004, С. — 174.

Колосницына М. Г. Экономика и социолоия труда. — М.: Изд-во ЛОГОС, 2001, С. 165.

Нематериальная мотивация. Самара, 2012, С. 13−14.

Прошкин Б. О некоторых методических принципах мотивации трудовой деятельности персонала//Управление персоналом № 23, 2009, С. 33.

Нематериальная мотивация, Самара, 2012, С. 10.

Васильева М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций//Управление персоналом № 10, 2009, С. 37.

Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. С. 65.

Поварич И.П., Прошкин Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала//Управление персоналом № 15, 2009, С. 38.

Лобынцева Е. Схемы мотивации//1С «Предприятие 8» 2009 (июль), С. 3.

Власова Е., Копачевская Т., Система мотивации: как привлечь и удержать//Управление персоналом № 8, 2010, С. 39.

Поварич И.П., Прошкин Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала//Управление персоналом № 15, 2009, С. 34−40.

Прошкин Б. Принуждение как метод трудовой мотивации //Управление персоналом № 11, 2008, С. 42.

Прошкин Б. Г. О некоторых методических принципах мотивации трудовой деятельности персонала//Управление персоналом № 23, 2009. С. 40.

Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009, С. 32.

Саяпина А. Важнее людей могут быть только люди//Управление персоналом № 2, 2010, С. 50−53.

Макконнелл К.Р., Брю С. Л. Экономикс. В 2-х томах. М., ИНФРА-М: 2004, С. 56−58.

Гагаринская Г. П. Менеджмент: стратегия выживания организации. Самара.: Дом печати, 2008, С. 45−46.

Приложение Устава ОАО АИКБ «Тат.

ФондБанк", 2012 г.

Любушин Н. П. Анализ финансово — экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов.

М.:Юнити, 2006. С 240.

Волков О. И. Экономика предприятия (фирмы) — М: Инфра-М, 2009, С. 130−132.

Андреева В. И. Делопроизводство в кадровой службе. Практическое пособие с образцами документов. Изд.3-е, исправленное и дополненное. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005, С 73−74.

Куликова С. Подготовка банкиров в разных странах мира / Управление персоналом. — 2000, N 10., С. 11.

Малыхин М., Гончарова О. Ради высоких окладов россияне легко расстаются с прежним местом работы//Ведомости, 27.

11.2007, С. 8.

Самсонов Д., Исьемин А. Эффективное управление современным розничным банком // Банкир. Ру, 2010, № 4, С. 45−46.

Букин С. О. Коррекция персонала банка / Банковские технологии. — 2004, N 3, С. 16−20.

Ю. Ранде. Сиситема мотивации банковоского пероснала как элемент внутреннего маркетинга //Кадровик. Кадровый менеджмент, N 12 (декабрь) 2008 г., С. 32−35.

Вундерер Р., Дик П. Ключевая роль социальной компетенции в концепции сопредпринимательства / Проблемы теории и практики управления. — 2003, N 6, с. 103−109.

Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009, С. 30−32.

Тугускина Г. Оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятия//Управление персоналом № 3, 2009. С. 23−25.

Гадецкая О. Система вознаграждений //Управление персоналом № 4, 2010, С. 45−46.

Начальник отдела кадров.

Заместитель начальника отдела кадров.

Кадровик.

Менеджеры по работе с персоналом.

Инженер по труду.

Документовед.

Мотивация и стимулирование персонала в банке.

Материальная мотивация.

Нематериальная мотивация.

Премии.

Списки на самх лучших сотрдуников (недели, месяца, года).

Корпоративное обучение.

Корпоративная коммуникация (корпоративная газета, праздование важных для банка дат и т. п.).

Недостатки в мотивации и стимулировании деятельности банка.

В материальной мотивации.

В нематериальной мотивации.

Отсутствие регламентации размера премий.

Возникновение конфликтных ситуаций при осуществлении должностных обяхзанностей.

Недостаточное оформление нормативно-методической базы по мотивации и стимулированию.

Недостаточное оформление команды и командного духа в компании.

Демотивация при отсутствии оформления кредитов.

Меры по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда.

По материальной мотивации.

По нематериальной мотивации.

Введение

ряда нормативно-методических документов по мотивации.

Проведение тренинга по продажам для менеджеров по формлению кредитов.

Проведение мероприятий по оформлению и укреплению команды.

Введение

комиссионных-бонусов.

Предоставление свободного времени.