Эффективность управления организацией

С кадровой проблемой в ходе повышения эффективности работы организации придется сталкиваться постоянно, однако главное принимать оперативные управленческие решения, улучшать условия работы персонала и вести разъяснительную работу. Таким образом, достигается грамотно выстроенная модель управления, эффективность.Коучинг.

Одной из интересных и эффективных технологий, основанных на действии, использование которой предлагается в авторской концепции развития человеческого капитала компании, является коучинг. Коучинг в каком-то смысле представляет собой организационную идеологию и, как всякая идеология, имеет в своем распоряжении определенный инструментарий своего продвижения, в том числе метод управления посредством задавания вопросов. Как уже говорилось, «хорошие», или правильно заданные, вопросы — одно из важных условий достижения эффективности в процессе обучения действием. Искусство задавать вопросы тесно смыкается с технологией коучинга, получившей в последние годы широкое распространение во многих процветающих компаниях. Известны несколько подходов к определению коучинга, имеющих общую основу, которая представляет собой сочетание партнерства, раскрытия потенциала и результатов.

Согласно такой точке зрения коучинг рассматривается как партнерское сотрудничество, благодаря которому раскрывается, реализуется скрытый интеллектуальный потенциал сотрудников компаний и достигаются реальные организационные результаты. Можно сказать, что это модель взаимодействия, позволяющая повысить уровень мотивации и ответственности персонала. В таком контексте коучинг — усиление ресурсов людей как личностей и профессионалов в процессе подготовки к значимому прорыву. Усиление выражается в том, чтобы помочь топ-менеджменту в постановке четких целей и временных рамок, в которых эти цели должны быть достигнуты. Цели могут быть любыми — от профессионального роста конкретных сотрудников до улучшения взаимоотношений в группе или компании в целом. Суть коучинга — раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности труда и эффективности, т. е. ведение человека к достижению максимальных результатов в ограниченные сроки. Коучинг больше помогает личности обучаться, нежели учит [132, с. 41].

Технология коучинга в полной мере отвечает главным требованиям, предъявляемым к знаниям и умениям в информационной экономике. Первая особенность такой экономики заключается в постоянных изменениях, заставляющих компании учиться жить в этих изменениях, т. е. постоянно учиться и переучиваться (в теории, на практике, используя свой и чужой опыт). Обучение должно происходить постоянно, но не должно занимать много времени, требует от компаний формирования навыков обучения. На рис.

7 представлены основные области использования коучинга. ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │ Ориентация на │ │ Стимулирование │ │ саморазвитие │ │ осознанности и │ │ персонала │ │ ответственности │ └─────────────────────┘ └─────────────────────┘ /│ /│ └──────────┐ ┌─────────┘┌──────────────────────┐ │ │ ┌──────────────────────┐│ Развитие креативности│ ┌───┴────┴───┐ │ Формирование навыков ││ мышления │<──────┤ Коучинг ├─────>│ «извлечения знаний» │└──────────────────────┘ └───┬────┬───┘ └──────────────────────┘ │ │ ┌──────────┘ └─────────┐ │/ │/ ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │ Стимулирование │ │ Формирование │ │ инициативы │ │ системности мышления│ └─────────────────────┘ └─────────────────────┘Рисунок 7 — Основные области использования коучинга в компании.

Второй особенностью становится многообразие и доступность информации, поэтому для достижения успеха необходимо научиться ориентироваться в ее потоке, отделять главное от второстепенного, сравнивать и анализировать, а также продуктивно применять то, что нужно в данный момент для конкретной бизнес-ситуации.Третья особенность состоит в том, что реалии современного бизнеса предполагают отказ от внешних консультантов, поскольку они не могут до конца понять специфику компании. В связи с этим нужно научиться искать ответы на сложные организационные вопросы, а роль консультантов сводится к выполнению функций помощников, разъясняющих, как найти наиболее эффективные варианты решения. Четвертая особенность связана с тем, что сегодня уже не существует единых стандартов и приемов достижения успеха. Для каждой компании может быть свой собственный путь к процветанию, поэтому следует научиться его находить, раскрывать интеллектуальный потенциал своих сотрудников, создавать свою уникальную организационную культуру, что позволит добиться успеха в бизнесе. Кроме того, благодаря внедрению коучинга компании могут развить организационное знание, улучшать эффективность деятельности и повышать качество продуктов, что ускоряет процесс продвижения компании к своей цели, помогая сосредоточиться на желаемом результате и открывая более широкий выбор бизнес-альтернатив. В коучинге основное внимание фокусируется на текущей организационной ситуации и на том, какие действия готов предпринять персонал компании, чтобы добиться желаемого положения вещей. Фактически коучинг представляет собой развивающее обучение, причем развитие является ключевым понятием этой технологии, суть которой — в непрерывном осознанном развитии и росте. Кроме того, коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. Практическая часть.

ЗаданиеВ составе промышленного предприятия (направление деятельности выбрать самостоятельно) с численностью сотрудников от 100 человек спроектируйте организационную структуру «отдела управления персоналом». Решение.

Возьмем автомобилестроительное предприятие Форд с численностью работающих в 2016 г 2 700 человек. Спроектируем организационную структуру отдела управления персоналом с учетом количества работающих, масштабов предприятия, планов развития. В основе организационной структуры управления лежат следующие принципы:

принцип иерархии — нижестоящий подчиняется и контролируется вышестоящим;

— принцип целеполагания — ОСУ подчинена производству, так как отражает цели и задачи организации;

— принцип соответствия — ОСУ служит местом реализации принципа ответственности и полномочий;

— принцип разделения труда — в задачи ОСУ входит обеспечение оптимального разделения труда;

— принцип ограничения полномочий — руководитель имеет полномочия в рамках миссии и цели организации с поправкой на факторы внешней среды, уровень культуры, нормы и традиции;

— принцип адаптации — ОСУ важно остро реагировать на любые изменения как во внутренней, так и во внешней среде, оставаясь гибкой и жизнеспособной. ОСУ является основой для решения задач управления высокой степени важности: функции менеджмента координируются благодаря ОСУ; права и обязанности исполнителей определяются ОСУ; от качества ОСУ зависит способность выжить, привести фирму к расцвету; стиль управления и даже поведение отдельно взятых сотрудников зависит от ОСУ. Отдел управления персоналом завода Форд не участвует напрямую в управлении основной деятельностью работников, а лишь помогают руководству компании и подразделений решать вопросы, связанные с управлением. Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. В структуре служб управления персоналом выделяют несколько блоков:

1. Подразделения по оформлению и учету движения кадров, связанные с формированием персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).

2. Подразделения, осуществляющие распределение и перераспределение персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).

3. Подразделения, отвечающие за вопросы техники безопасности и охраны труда, эргономику, техническую эстетику, охрану окружающей среды.

4. Подразделения, разрабатывающие нормативы по персоналу (например, производительности, затрат времени).

5. Подразделения, участвующие в разработке стратегических планов организации и формирующие стратегию кадровой работы.

6. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие социально-психологическую диагностику, регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, контакты с профессиональными союзами и советами трудового коллектива, поддержание занятости, профориентацию.

7. Подразделения, занимающиеся планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости и кадровыми агентствами, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом.

8. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, методическое руководство учебным процессом, создание методических материалов и программ по обучению, его методики, профессиональную и социально-психологическую адаптацию, работу с молодыми специалистами.

9. Подразделения, осуществляющие разработку концепции оплаты труда и тарифной политики, координацию тарифов и уровня зарплаты, организацию ее выплаты.

10. Подразделения анализа и развития, производящие нормирование и тарификацию работ, разработку системы оплаты, материального и морального стимулирования, участия в прибылях.

11. Подразделения, оказывающие правовые услуги по персоналу, согласовывающие распорядительные документы по кадрам, готовящие проекты коллективных договоров.

12. Подразделения социального обслуживания, питания, быта и отдыха работников; подразделение, занимающееся детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, оформлением пенсий.

13. Подразделения информационного обеспечения и анализа данных о персонале.

14. Подразделения, связанные с обеспечением предприятия руководящими кадрами и работающие с резервом.

15. Подразделения, осуществляющие совершенствование системы управления и организационной структуры. Задачи управления персоналом приведены в Приложении И. Полагаем, что для решения данных задач необходима линейная структура, которая обеспечит оперативное взаимодействие и решение поставленных задач. Предлагаемая организационная структура называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически. Она характеризуется: разделением зон, равных по объему и содержанию ответственности, единоначалием, вертикальным развертыванием разделения труда и формированием уровней управления по вертикали. В таблицу 5поместим преимущества и недостатки линейных организационных структур. Таблица 5 — Преимущества и недостатки линейной организационной структуры.

Преимущества Недостатки 1) четкая система взаимосвязей 2) быстрота ответа на прямые приказы 3) согласованность действий исполнителей 4) оперативность в принятии решений и точность обратной связи 5) четко выраженная ответственность руководителя за принятые решения 1) ограниченность числа подчиненных, которые могут подчиняться одному руководителю2) большая концентрация различных по содержанию видов деятельности на одном иерархическом уровне управления.

Практика управления персоналом показывает, что чем больше количество горизонтальных и вертикальных связей, чем более они неформальны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над подразделением. Понятно, что в деятельности коммерческих фирм в чистом виде этот тип организационной структуры встречается крайне редко, в связи с тем что при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников согласований, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и многоуровневая организационная структура. Как уже отмечалось выше, система управления персоналом организации включает в себя службу управления персоналом, выполняющую определенный перечень задач, и линейных руководителей, в подчинении которых находятся работники. Схема организационной структуры системы управления персоналом приведена на рис.

8 ┌────────────────────────────┐ │ Руководство организации │ └──────────────┬─────────────┘ ┌──────────────┴─────────────┐ │ Отдел персонала│ └──────────────┬─────────────┘ ┌─────────────────────┼─────────────────────┐ │/ │/ │/┌────────────────┐ ┌────────────────┐ ┌────────────────┐│ Менеджер по │ │ Менеджер по │ │ Менеджер по ││ приемуи │ │ развитию │ │ условиям труда ││ увольнению │ │ персонала │ │ │└────────────────┘ └────────────────┘ └────────────────┘Рисунок 8 — Организационная структура отдела персонала завода Форд.

Связи устанавливают отношения между элементами. Организационная структура любого типа включает два типа связей: вертикальные и горизонтальные. Вертикальные связи характерны для описания подчиненности, когда существует несколько уровней управления, и каждый преследует свои цели. Горизонтальные связи характерны для элементов одного уровня, когда необходимо согласование между участниками. Двухуровневая структура подразумевает верхние и нижние звенья управления, где нижние находятся в подчинении и под контролем верхних. В системах с большим количеством уровней создаются промежуточные уровни, при этом каждый промежуточный уровень может иметь свое деление на ступени. Важным этапом в процессе построения организационной структуры является формирование связей между сотрудниками.

При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача заключается в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов.

Заключение

.

Можно выделить целый ряд отличительных особенностей организаций, без учета которых невозможно успешное, эффективное управление. Так, организации отличаются спецификой организационно-производственных и управленческих процессов (производственных технологий, маркетинга, менеджмента), связанных с ограничением параметров осуществления хозяйственной деятельности (количества занятых человек, валовой выручки или прибыли, стоимости основных фондов и размера уставного капитала и др.). Конкурентоспособное функционирование успешных предприятий организации в общей системе рыночных отношений связано с высокой степенью инициативности и инновационности, которые обусловлены высококонкурентной средой и часто связаны с различными по степени и категориям рисками. Экстенсивное использование ресурсов во второй половине XX в. привело к уменьшению эффективности деятельности бизнес-единиц, снижению их устойчивости, нарушению экономического равновесия. Для ведения деятельности на принципах устойчивого развития необходимо пересмотреть подход к использованию ресурсов. Исследование и анализ эффективности использования ресурсов, их диагностика может стимулировать предприятия к сокращению их объемови выбору более эффективныхметодов и рациональному использованию ресурсов в целом. В процессе этого развития большинство предприятий столкнулось с множеством проблем, ключевой из которых являются эффективность работы персонала и вытекающая отсюда рентабельность.

Список литературы

Основная литература.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов по направлению подготовки «Экономика» и спец. &.

quot;Финансы и кредит", «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Мировая экономика», «Налоги и налогообложение» / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд., стер. ;

М.: Магистр; М.: ИНФРА-М, 2010. — 575 с.: ил. Калинникова И. О. Управление социально-экономическим потенциалом предприятия: Учеб.

Пособие.

СПб: Питер, 2012. 240 с. Ламбен Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: учеб. — СПб.: Питер, 2010. — 720 с. Дополнительная литература.

Богатырева И. В. Организация труда персонала: учеб. пособие / И. В. Богатырева — Самара: Изд-во «САГМУ», 2012. — 158 с. Аудит и контроллинг персонала организации: учеб.

пособие / Под ред. П. Э. Шлендера. ;

2-е изд., перераб. и доп. — М.: Вузовский учебник, 2011. ;

261 с. Интернет источники.

Гаврилова, С. В. Организация труда персонала [Электронный ресурс]: учеб.

практ. пособие / С. В. Гаврилова, Л.Н. Иванова-Швец. — М.: Евразийский открытый институт, 2010. — 224 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/90 827/. — Загл. с экрана. Дейнека, А. В. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учеб./ А. В. Дейнека.

— М.: Дашков и К°, 2011. — 293 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/116 026/. — Загл. с экрана. Кришталь, В. В. Современные проблемы менеджмента [Электронный ресурс]: учеб.

метод. комплекс / В. В. Кришталь. — М.: Евразийский открытый институт, 2011. — 191 с. — Режим доступа.

http://www.biblioclub.ru/book/93 185/. — Загл. с экрана. Коробко, В. И. Теория управления [Электронный ресурс]: учеб. пособие / В. И. Коробко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012,. — 384с. c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/117 160/. — Загл. с экрана. Исаев, Р. А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]: учеб. / Р. А.

Исаев. — М.: Дашков и К°, 2010. — 264 с. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/116 080/. — Загл. с экрана. Кравченко А. И. Социология: учеб. ;

М.: Проспект, 2010. — 544с. Красноженова Г. Ф. Управление трудовыми ресурсами: учеб. пособие / Г. Ф. Красноженова, П. В. Симонин — М.: ИНФРА-М, 2011.

— 158 с. Лукаш, Ю. А. Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса [Электронный ресурс]: учеб. пособие / Ю. А. Лукаш. ;

М.: ФЛИНТА, 2012. — 201 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/115 070/. — Загл. с экрана.Приложения.