В результате складывается ложное впечатление, что проблема кроется в самой идее использования коммуникационных каналов для повышения эффективности управления организацией, и тогда работа в этом направлении сворачивается или отодвигается на второй план.
Часто реализуется следующий вариант: организация движется в верном направлении, но усилий не достаточно, и необходимы дополнительные инвестиции (средств, людей) и организация получит ожидаемый эффект повышения эффективности управления. Однако и в этом случае возможно разочарование от осознания факта, что эффект на каждый вложенный рубль, ниже ожидаемого.
Это, связано с тем, что речь идет об особом элементе системы управления — ИТ, которые надо рассматривать с позиции стратегического актива конкретной организации. Развитие СИТ как стратегический актив организации — это совокупность информационных ресурсов, превосходящих по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. Соответственно мы можем выделить его признаки, функции, задачи управления, разнообразные методы управления, т. е. выстроить систему развития СИТ для повышения эффективности управления организацией. Ключевым вопросом этой системы, подводящим нас к ответу, что будет являться интегральным фактором успеха управления, является вопрос определения субъектов взаимодействия развития СИТ в для повышения эффективности управления организацией.
Таким образом, можно сделать вывод, что современные темпы развития менеджмента, требуют активного перехода к управлению, основанному на оптимизации использования СИТ для повышения эффективности систем и структур управления организацией.
Заключение
.
Эволюция развития системы и структуры упралениятесно взаимосвязана с развитием общества, науки о методах управления, финансах, с возникновением новых явлений в экономике, технике, мире финансов, денег, международной интеграции и др.
Изучение различных моделей менеджмента имеет большое значение для управления деятельностью любой фирмы. Так как почти каждый хозяйствующий субъект становится перед дилеммой, как в соответствующих условиях обеспечить возможности успешного функционирования, активного воздействия на конечные результаты своей деятельности.
Эволюция структурных схем обусловлена наличием достоинств и недостатков, а так же соответствие структурированной системы внешним и внутренним факторам деятельности организации. Можно сделать вывод, что основными тенденциями планирования систем управления становится его непрерывное развитие и адаптация к постоянно изменяющейся среде, при этом, следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий, но в реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей.
При планировании структуры управления следует учитывать множество требований, отражающих ее ключевое значение в процессе управления. Следует еще на стадии планирования закладывать такие характеристики организационной структуры управления как: ясность, экономичность, рациональность, адаптивность, надежность, управляемость, устойчивость.
При планировании организационной структуры управления необходимо соблюдать следующие алгоритм: формулирование цели создания; постановка проблемы; создание экспертного совета; исследование проблемы; выбор границ проблемы и объекта; разработка технического задания на создание; формирование аппарата управления.
Следовательно, можно констатировать, что базовым элементом планирования организационной структуры управления является наличие проблем в уже существующей организационной структуре.
Список литературы
Антонов В. Г. Корпоративное управление: учебное пособие / В. Г. Антонов, В.
В. Крылов, А. Ю. Кузьмичев и др.; под ред.
В. Г. Антонова. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. — 288 с.
Базаров Т. Ю. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. — 2009. — № 17.
Баранов А. Менеджмент 2.0, или Парадигма устойчивого развития для эпохи растущей конкуренции / А. Баранов, Р. Партин // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 4. — С.22−26.
Бром А. Е. Современные методы управления предприятием / А. Е. Бром, Л. С. Гогулина // Микроэкономика. — 2011. — N 2. — С.66−70.
Валеева Р. Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. — 2009. — N 10. — С.118−126.
Вдовенко Л. А. Информационная система предприятия: Учеб. пособие для вузов / Л. А. Вдовенко. — М.: ИНФРА-М, Вузовский учебник, 2011. — 237 с.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. — 2012. — N 3. — С.56−60.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 10. — С.67−78.
Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. — 2011. — N 7. — C.181−191.
Каграманян К. С. Внутрифирменное управление — важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.33−36.
Коуэн М. 7 принципов управления процессом / М. Коуэн, Д. Вэрни // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 5. — C.46−49.
Кудина М. В. Новые технологии к управлению компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.
21. Управление (государство и общество). — 2009. — N 2. — С.73−94.
Кузнецов А. Транснациональные корпорации стран БРИКС // Мировая экономика и междунар. отношения. — 2012. — N 3. — С.3−11.
Ободянский В. А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.37−40.
Левченко А. Е. Параметры коммуникативной компетенции менеджеров// Вестник Российского университета дружбы народов. Серия «Социология». М. 2008. — № 1- C. 80−86.
Максимова Е. Связанные одной целью // Директор информ. службы. — 2012. — N 12. — С.38−42.
Пригожин А. И. Организации: системы и люди. М.: Прогресс, 2012.
Прищенко Е. А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.
4. — С.111−115.
Приложение Эволюция классификации организационных проблем систем управления Автор Типы проблем Акар Результаты деятельности рассматриваемой системы, трансформационный процесс, входы (ресурсы) трансформационного процесса. Акофф, Риветт Последовательность организационных структур, запасы, распределение, расписание н рутины, смена сотрудников и поддержание результатов, конкуренция. Диборт, Симон.
Проблемы продаж, маркетинга или днетрнбьюшш, прозрачность организации, человеческие взаимоотношения, отношения между сотрудниками, или командная работа. Манер, Хофман Проблемы типа А/О — высокий уровень требований и низкое качество, тип О-А — высокий уровень требований и высокое качество, тип О/А — низкий уровень требований и высокое качество. Надлер Человеческая деятельность, нацеленная на самосохранение, операции и контроль, планирование и разработка, исследования, оценка, обучение, досуг. Смит Диагностика процесса целеполагання, разработка, описание, исследования, разные поколения продуктов, прогнозирование и оценка. Основные категории проблем: изменение статуса, исполнение, знания, применение. Тейлор Спецификация ресурсов, целевая спецификация; креативные, хорошо структурированные. Уолш Категории финансового учета, человеческих взаимоотношений, маркетинга, внутреннего менеджмента, внешнего менеджмента. Кован Проблемы, связанные с внешней и внутренней средой: стратегия, производство, операции, информационные системы, учет, маркетинг, коммуникации, потребители, менеджмент, человеческие ресурсы. Адизес.
На стадии формирования доминируют финансовые проблемы, проблемы неадекватного планирования, а также проблемы, связанные с выпуском на рынок нового продукта (низкий уровень спроса, продвижение продукта).
На стадии роста превалируют проблемы, связанные с продвижением продукта, «болезни роста» (рост продаж, но не прибыли; ощущение ненадежности положения в фирме), а также проблемы, связанные с распределением ролей и ответственности, неадекватной системой контроля и учета затрат, конфликтами, высокой текучестью кадров.
На стадии зрелости преобладают проблемы, связанные с обслуживанием клиентов, низким уровнем спроса, организационными конфликтами, мотивацией персонала, отсутствием интеграции, неадекватной системы контроля, снижением инновационности.
На стадии диверсификации ведущими являются ««болезни роста», при этом особо важны являются проблемы, свойственные стадии зрелости: затруднен обмен информацией, наблюдается снижение интеграции, имеется неадекватная система контроля.
Стадия упадка предполагает кризисное состояние организации, вследствие чего проблемы, характеризующие стадии зрелости и диверсификации, усугубляются. Снижается спрос, прибыли низкие, сотрудники уходят из организации, наблюдается нехватка хороших менеджеров, способных вывести организацию из кризиса. Пригожин А.И.
Проблемы подразделяются на: встроенные, социо-культурные и ситуативные. Выделяются:
1. Назывные — формулировки, состоящие из констатации факта, не содержащего причинно-следственной связи, или противоречия, как правило, состоящие только из причинной части, только из следственной части или из части какого-либо противоречия.
2. Причинно-следственные — формулировки, содержащие четко выраженную причинно-следственную связь.
3. Антитезные — формулировки, включающие два явления, одновременное существование которых есть нонсенс или признак патологии системы.
Встроенные в организацию проблемы — ряд противоречий, присущих организациям:
• между стабильностью организации и ее развитием;
• между целями субъектов и целеполаганием (работников);
• между формальными и неформальными отношениями;
• между трудом и оплатой труда;
• между текущей эффективностью и стратегическим развитием.
Избавиться от этих противоречий полностью невозможно, да в этом и нет необходимости, поскольку именно наличие противоречий является основой развития организаций. Главная задача управления — снять остроту этих проблем, направить количественную энергию, возникающую на стыках организационных противоречий, в русло целевых качественных изменений.
Социокультурные проблемы вызваны средой, в которой находится организация. Под средой в данном случае понимаются привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т. д.
Преодоление этих проблем требует значительного времени, оно сродни воспитанию корпоративной культуры, системы ценностей, присущей данной организации.
Ситуативные проблемы связаны с нарушением какой-либо функции или связи, они зависят от ситуации в организации и ее окружения, поэтому каждый раз разные.
Ободянский В. А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.37−40.
Максимова Е. Связанные одной целью // Директор информ. службы. — 2012. — N 12. — С.38−42.
Максимова Е. Связанные одной целью // Директор информ. службы. — 2012. — N 12. — С.38−42.
Максимова Е. Связанные одной целью // Директор информ. службы. — 2012. — N 12. — С.38−42.
Максимова Е. Связанные одной целью // Директор информ. службы. — 2012. — N 12. — С.38−42.
Кузнецов А. Транснациональные корпорации стран БРИКС // Мировая экономика и междунар. отношения. — 2012. — N 3. — С.3−11.
Кузнецов А. Транснациональные корпорации стран БРИКС // Мировая экономика и междунар. отношения. — 2012. — N 3. — С.3−11.
Баранов А. Менеджмент 2.0, или Парадигма устойчивого развития для эпохи растущей конкуренции / А. Баранов, Р. Партин // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 4. — С.22−26.
Баранов А. Менеджмент 2.0, или Парадигма устойчивого развития для эпохи растущей конкуренции / А. Баранов, Р. Партин // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 4. — С.22−26.
Баранов А. Менеджмент 2.0, или Парадигма устойчивого развития для эпохи растущей конкуренции / А. Баранов, Р. Партин // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 4. — С.22−26.
Баранов А. Менеджмент 2.0, или Парадигма устойчивого развития для эпохи растущей конкуренции / А. Баранов, Р. Партин // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 4. — С.22−26.
Вдовенко Л. А. Информационная система предприятия: Учеб. пособие для вузов / Л. А. Вдовенко. — М.: ИНФРА-М, Вузовский учебник, 2011. — 17 с.
Прищенко Е. А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.
4. — С.111−115.
Директор коммерческой организацией.
Линейный руководитель 1 по вертикали.
Линейный руководитель 2 по вертикали Линейный руководитель 3 по вертикали Подчиненные по вертикали Подчиненные по вертикали Подчиненные по вертикали Подчиненные по функциям: снабжение Подчиненные по функциям: сбыт Подчиненные по функциям: производство Функциональный руководитель 3 по горизонтали Функциональный руководитель 2 по горизонтали Функциональный руководитель 1 по горизонтали Директор коммерческой организацией.
Директор коммерческой организацией.
Функциональный руководитель1 по горизонтали.
Функциональный руководитель 2 по горизонтали Функциональный руководитель 3 по горизонтали Линейный руководитель 1 по вертикали.
Линейный руководитель 2 по вертикали.
Линейный руководитель 3 по вертикали.
Подчиненные по функциям вертикали 1.
Подчиненные по функциям вертикали 1.
Подчиненные по функциям вертикали 1.
Подчиненные по функциям вертикали 2.
Подчиненные по функциям вертикали 2.
Подчиненные по функциям вертикали 2.
Подчиненные по функциям вертикали 3.
Подчиненные по функциям вертикали 3.
Подчиненные по функциям вертикали 3.
Директор коммерческой организацией.
Руководитель по горизонтали.
Руководитель по вертикали Руководитель по проекту 1.
Директор программы.
Зам. начальника проекта 1.
по вертикали.
Сбыт Зам. директора программы Исполнители по проекту 1.
Исполнитель.
Производство.
Снабжение.
НИОКР.
Господство структуры над функцией (создание новых подразделений для решения проблем вместо конструктивного подхода).
Обособленность (автаркия) подразделений (замкнутость отделов, служб на собственных задачах в отрыве от целей и интересов фирмы в целом).
Несовместимость личности с функцией (чаще она касается руководителей и возникает, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком).
Бюрократия (чрезмерное количество процедур).
Маятниковые решения (меры и контрмеры).
Дублирование организационного порядка (распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др.).
Игнорирование организационного порядка (нарушение принятых норм).
Разрыв между решением и исполнением (осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления).
Стагнация (неспособность к изменениям, неумение их осуществлять).
Подавление развития функционированием.
Демотивирующий стиль руководства (преобладание негативной оценки действий сотрудников, отсутствие поощрений).
Инверсия (результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели).
Конфликт (раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества).
Неуправляемость (потеря власти управляющего органа над подведомственными) Бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны).
Преобладание личных отношений над служебными (включение в организацию родственных, дружеских отношений).
Рассеивание целей.
Возникновение клика (использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях).
Кластер 2: Патологии в управленческих решениях Кластер 3: Патологии в организационных отношениях.
Кластер 1: Патологии в строении организаций.
Патологии в системе управлении организациями.
