Оценка и выбор торгового посредника

При применении метода рейтинговых оценок, лучшим стал посредник № 2, метода главной (доминирующей) характеристики, посредник № 1, метода анализа иерархий, также посредник № 1, метода суммы мест, посредник № 2. Интересно отметить, что не зависимо от выбранного метода оценки посредник № 4 всегда оставался наихудшим вариантом выбора. 2.4 Разработка критериев выбора и валидности результатов выявленных методов.

Для метода рейтинговых оценок можно дать следующие рекомендации. Вполне оправданным будет ввод определенной степени погрешности, например, 5−10%. Если рейтинг у двух или более посредников оказался разным, но эта разница находится в пределах допустимой погрешности, следует считать эти рейтинги равными и продолжить оценку с новым критерием. Это нововведение поможет избежать ошибочного выбора участника канала распределения из-за некорректно расставленного удельного веса критериев. Веса могут быть расставлены некорректно по двум причинам: 1.

Может быть получена необъективная информация во время исследования потенциальных посредников. 2. Велика вероятность ошибки у лица, принимающего решения в силу субъективных факторов. Метод главной (доминирующей) характеристики следует применять только в том случае, если у нас есть совершенно четко выраженное требование какому-то критерию и если этому требованию соответствует всего один посредник, тогда его и необходимо выбрать.

Если же после отсеивания потенциальных посредников по этому критерию их осталось несколько, то необходимо продолжить сравнение, используя другой метод. Метод анализа иерархии, по моему мнению, лучший из всех методов, представленных здесь. Для его применения рекомендуется использование соответствующего программного обеспечения. Во время оценки критериев и вариантов достижения цели не должно возникать противоречивых ответов, которые можно не заметить в случае применения метода без использования программного обеспечения. Использование программ, помогает исключить эту ошибку и получить однозначно валидный результат. Метод суммы мест не следует применять в случае наличия большого количества критериев отбора. Велика вероятность, что при большом количестве критериев может сложиться ситуация, когда лучшим признают контрагента лидирующего по множеству мелких, незначимых критериев, а по основным критериям он окажется наихудшим. Для того, чтобы убедится, что полученный результат не является ошибочным, следует сравнить его с другим методом оценки участников канала распределения.

Для всех упомянутых в работе методов хорошо подойдет следующий способ проверки валидности результатов. Лучше просто сравнить эти результаты между собой. Должны наблюдаться, какиелибо общие черты, так, например, в нашем случае их можно проследить в таблице 2.

5. Только посредники № 1 и № 2 занимают первые места, № 2 не опускался ниже второго, № 3 в большинстве случаев занял второе место, а посредник № 4 всегда оказывался на последнем месте, не зависимо от выбранного метода. У каждого из разобранных нами ранее методов есть свои положительные и свои отрицательные стороны. Все возможные недостатки этих методов оценки участников канала распределения можно свести в одну общую таблицу 2.

6. Таблица 2.

6. — Описание недостатков методов выбора посредников Метод выбора посредника.

Описание недостатков Метод рейтинговых оценок Часто очень трудно или даже невозможно получить объективные данные о работе контрагентов. Велика вероятность некорректно расставленного удельного веса критериев отбора. Метод главной (доминирующей) характеристики.

Учитывается только один критерий и совершенно не учитываются остальные критерии отбора и их значимость. Метод анализа иерархий Требует дополнительного программного обеспечения. Часто трудно получить объективные данные о работе контрагентов. Подходит для сравнения небольшого количества вариантов. Метод суммы мест Отсутствие учета значимости критериев отбора. Велика вероятность некорректного результата в случае наличия большого количества критериев отбора 2.

5.Рекомендации по использованию и совершенствованию методов выбора посредника цепочки поставок.

Метод рейтинговых оценок вполне можно использовать для выбора участников канала распределения, если есть возможность достать всю необходимую объективную информацию о потенциальных посредниках. Кроме того, вполне оправданным будетввод определенной степени погрешности, например, 5−10%. Если рейтинг у двух или более посредников оказался разным, но эта разница находится в пределах допустимой погрешности, следует считать эти рейтинги равными и продолжить оценку с новым критерием. Такое нововведение поможет избежать ошибочного выбора участника канала распределения из-за некорректно расставленного удельного веса критериев. Метод главной (доминирующей) характеристики не следует применять для выбора участника канала распределения, однако его можно использовать, если есть совершенно четко выраженное требование какому-то критерию и если этому требованию соответствует всего один посредник, тогда его и необходимо выбрать. Если же после отсеивания потенциальных посредников по этому критерию их осталось несколько, то необходимо продолжить сравнение, используя другой метод. Метод анализа иерархий, как уже было сказано, на мой взгляд, лучший из указанных методов выбора посредника. Однако, в случае, если отобранных для оценки посредников оказалось очень много его лучше применять после применения метода главной (доминирующей) характеристики. Для исключения ошибок связанных с противоречивостью ответов и сокращения временных затрат, следует использовать специальное программное обеспечение, такое как программа «Мыслитель». Метод суммы мест следует применять только в случае небольшого количество критериев отбора, в ином случае возрастает вероятность получить результат верный с математической точки зрения, но неверный с точки зрения здравого смысла. Все возможные финансовые затраты, которые может понести организация, в случае применения того или иного метода оценки участников канала распределения, можно свести в общую таблицу 2.

7. Таблица 2.7 — Финансовые затраты, связанные с использованием различных методов.

Метод выбора посредника.

Финансовые затраты.

Метод рейтинговых оценок.

Затраты на поиск объективной информации о посредниках (0 — 50 тыс. руб.) Заработная плата собственного персонала (~80 тыс. руб.)Метод главной (доминирующей) характеристики.

Заработная плата собственного персонала (~80 тыс. руб.)Продолжение таблицы 2.7Метод выбора посредника.

Финансовые затраты.

Метод анализа иерархий.

Затраты на поиск объективной информации о посредниках (0 — 50 тыс. руб.) Заработная плата собственного персонала (~80 тыс. руб.) Возможны затраты на программное обеспечение (<5 тыс. руб.).Метод суммы мест.

Затраты на поиск объективной информации о посредниках (0 — 50 тыс. руб.) Заработная плата собственного персонала (~80 тыс. руб.)Модифицированный метод анализа иерархий.

Затраты на поиск объективной информации о посредниках (0 — 50 тыс. руб.) Заработная плата собственного персонала (~80 тыс. руб.).

Возможны затраты на программное обеспечение (<5 тыс. руб.). Все финансовые затраты связанные с поиском объективной информации об участниках канала являются единовременным, а зарплату собственного персонала следует отнести к текущим затратам. Что касается временных затрат, то они зависят от двух факторов, выбранного метода оценки участника канала распределения и количества потенциальных участников канала, информацию о которых необходимо найти и проанализировать. Поэтому сроки могут варьироваться от нескольких дней до нескольких недель или, в редких случаях, месяцев, в зависимости от глубины проводимого исследования и профессионализма сотрудника, отвечающего за анализ результатов. 2.6 Определение факторов, формирующих результат от мероприятий и величину текущего результата Вперед идет научно-технический прогресс и экономическая наука, регулярно появляются технические новшества, новаторские, инновационные идеи в сфере различных технологий и способы ведения бизнеса. Внешняя среда беспрерывно изменяется, то есть экономическая, политическая и социальная обстановка со временем может по-разному влиять на компанию и на всю отрасль в целом. Учитывая это, важно понимать, что после того, как весь процесс выбора участника канала распределения завершён, возникает необходимость регулярного пересмотра результатов анализа. То есть мониторинг текущей ситуации для ее оценки и предсказания развития. Со временем, может оказаться, что посредник, выбранный нами, скажем, пол года назад, настолько подвергся изменениям вследствие трансформации окружающих условий, что больше не является лучшим выбором для нас.

Или наоборот, тот потенциальный участник канала, которого мы отвергли в силу определенных причин, со временем может стать для нас приоритетным вариантом для сотрудничества. Беря в расчет все вышесказанное, можно предложить способ мониторинга и пересмотра вопросов о сотрудничестве с текущими партнерами по каналу. Естественно, точный срок пересмотра и оценки участников канала распределения предложить невозможно, поскольку это в очень большой степени зависит от рынка, на котором действует организация и от воздействия внешней среды. Однако вариант пересмотра участников, например, раз в квартал, был бы логичным способом отслеживания глобальных изменений, рисунок 2.

8. Рисунок 2.8 — Календарный план график пересмотра оценок участников канала распределения Как видно из рисунка 2.8 пересмотру подлежат не только сами участники канала, но критерии их отбора. Возможна ситуация, когда приоритеты производителя изменились, и он изменит требования к посредникам. Кроме того, не следует забывать о поиске новых кандидатов на позицию посредника, на рынке могут появиться новые игроки, которых следует рассмотреть в качестве кандидатов. Естественно, каждый пересмотр и оценка участников канала требует финансовых и временных затрат. По самым приблизительным оценкам, в случае пересмотра раз в квартал это будет обходиться не менее чем в 100 тыс. руб. в год, без учета заработной платы собственным работникам, занятым в этом процессе.

В целях увеличения прибыли организации необходимо увеличивать выручку организации, данного увеличения можно добиться пересмотрев имеющихся посредников при реализации лекарственных средств и скорректировать возможные каналы сбыта продукции, что возможно приведет к снижению конечной стоимости лекарственных средств продаваемых розничными продавцами потребителю и увеличит спрос на данные. Так же существует возможность сужения или увеличения численности участников цепочки поставок, что так же вероятно приведет к увеличению прибыли организации. Альтернативные затраты предполагают возможность выбора между теми или иными экономическими решениями и характеризуют возможность, которая потеряна или которой жертвуют, когда выбор одного варианта действий требует отказа от другого. Вмененными следует признать обязательные затраты.

Экономические и альтернативные затраты не входят в состав бухгалтерских затрат, но тем не менее широко используются при оценке и принятии финансовых решений. Однако представим себе ситуацию, если организация ПАО «Фармсинтез» решит пересмотреть имеющихся посредников лекарственной продукции, что позволит с одной стороныприменять единый подход в выборе посредников для реализации продукции, а с другой будет являться стимулирующим фактором для развития организации с ориентацией на повышение эффективности функционирования и целью увеличения прибыли организации. Представим, что предлагаемые подходы могут быть успешно апробированы в ПАО «Фармсинтез» при оценке привлекательности существующих и потенциальных посредников с последующим выбором участников канала при заданных ограничениях канала. Кроме этого принято управленческое решение по внедрению разработанных рекомендаций, а расходы понесенные ПАО «Фармсинтез» на внедрение системы подходов выбора посредников для реализации продукции и корректировке имеющейся системы, будут покрыты доходами от осуществления проекта. План затрат по реализации проекта составят расходы такие как: 1. Разработка подходов по пересмотру взаимоотношений с посредниками и дальнейшем возможном, пересмотре посредников, с целью обеспечения увеличения сбыта и повышении конкурентоспособности на рынке, составит 100 тыс. руб.

2. Отступные по расторжению договоров поставки. Оптимальный вариант, если стороны смогли договориться и расторгают договор по соглашению сторон, предварительно согласовав детали и завершив расчеты. Результатом таких договоренностей будет документ, подписанный сторонами — Соглашение о расторжение договора. Одностороннее расторжение, как правило, производится в судебном порядке и отказ от договора допускается только в установленных Гражданским кодексом случаях. В отношении договора поставки отказ предусмотрен в ст. 523 ГК РФ, то есть законодательство допускает одностороннее расторжение по инициативе одной из сторон во внесудебном порядке. Допустим, что при заключении изначальных договоров на поставку в договоре будет прописан дополнительный пункт о сумме отступных при разрыве договора на поставку (при обоюдном желании сторон).

Поскольку в фармацевтической индустрии прибыль организаций исчисляется с миллиардах рублей и расторжение договора может принести много миллиардные убытки предположим что данная сумма будет составлять 9000 тыс. руб. 3. Затраты на формирование отношений с новыми посредниками для реализации продукции. Затраты, связанные с переходом на нового посредника определяются исходя из вероятности такого перехода и затрат, связанных со сменой посредника (вложения в развитие отношений с новым поставщиком, возможные убытки во время переходного периода и т. д.), определяемых исходя из экспертных оценок менеджеров. Предположим, что затраты на формирование отношений с новыми партнерами будет пропорциональной сумме отступных по расторжению договоров поставки. Таким образом сумма таких затрат составит 9000 тыс.

руб. Допустим, что осуществив с данными затратами проект по внедрению выше озвученных мероприятий, организация получит дополнительную прибыль. Предположим, что прибыль до налогообложения в 2017 году будет больше прибыли 2016 года всего на 1 процент в квартал, следовательно, прибыль до налогообложения (Пн) организации за квартал можно рассчитать по формуле: ПНпр =Пн 2016/4*В (3.1) где Пн2016;прибыль до налогообложения за 2016 год, Ввозможный процент увеличения прибыли пропорционально росту выручки организации. ПНпр =2 336 211/4*0,01=5840,5 тыс.

руб. Следовательно, основываясь на расчетах можно сказать что прибыль до налогообложения организации за квартал только от осуществления проекта составит 5840,5 тыс. руб. 5ЗАКЛЮЧЕНИЕВ работе было проведено исследование алгоритма выбора перевозчиков в цепочке поставок фармацевтической продукции ПАО «Фармсинтез». На основании анализа технико-экономических показателей организации сформирован вывод. Что в целях увеличения прибыли организации необходимо увеличивать выручку организации, данного увеличения можно добиться пересмотрев имеющихся посредников при реализации лекарственных средств и скорректировать возможные каналы сбыта продукции, что возможно приведет к снижению конечной стоимости лекарственных средств продаваемых розничными продавцами потребителю и увеличит спрос на данные. В работе произведено сравнение методов выбора посредников для, рассмотрены положительные и отрицательные качества методов. На основании разных методов оценки и выбора посредников. Произведена примерная оценка выбранных к сравнению посредников и осуществлен полный анализ предложенных факторов на основе расстановки приоритетов и проведения расчетов.

Проведено обоснование экономической целесообразности разработки. Сформирован вывод, что предлагаемые подходы могут быть успешно задействованы в работе ПАО «Фармсинтез» при оценке привлекательности существующих и потенциальных посредников с последующим выбором участников канала. Таким образом, реализация проекта приведет к повышению прибыли компании и увеличению оборачиваемости средств организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Блейхер О. В. Логистика: учебное пособие / О. В. Блейхер; Томский политехнический университет. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. 314 с. Будрин А. Г. Маркетинговое обеспечение организаций // Проблемы экономики в современности.

СПб.: Изд-во Рост. 2013. № 1.С. 208−211. Виноградова С. Н. Организация транспортных предприятий, М.: Изд-во Высшая школа, 2014. 370 с. Гопиков Е. А. Маркетинг и логистика в организациях. М.: Изд-во Инфра-М, 2013.

236с. Гаджинский А. М. Логистика: учеб. Для студ. Вузов, обуч. По напр.

Подгот. & quot;Экономика" / А. М. Гаджинский, 10-е изд. перераб. И доп. М.: Дашков и К, 2014. 407 с.

Горяев Н. К. Основы логистики: учебное пособие / Н. К. Горяев, О. Н. Ларин. Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2014. 390 с. Долгов А. П., Козлов В. К., Уваров С. А. Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы, модели. Учебное пособие.

СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2014. 239 с. Ефимов, А. М. Разделение функций маркетингового канала: СПб: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2016. 173с.

Идрисов Ш. А. Маркетинг: учебное пособие. 3-е изд., доп. и исп. Махачкала: ИПЦ ДГУ, 2015. 386 с. Инновационное развитие фармацевтических предприятий на основе управления изменениями: Монография/ Г. А. Краюхин, В. Ф. Ершов; под ред. Г. А. Краюхина; СПбГИЭУ.

Пб.: СПбГИЭУ,. 2016. № 7.С. 135−136. Коммерческая деятельность организаций, финансовая составляющая развития: Учебник для бакалавров / И. М. Синяева; Финуниверситет. М.: Изд-во Юрайт, 2014. 506 с.

Колов. А. М. Логистика фармацевтических организаций. М.: Изд-во Инфра-М, 2010. 368 с.

Крачковский А. П. Маркетинг в логистике. М: БГТУ, 2012. 149 с. Лозова.

В.А. Логистика: Учебник — 3-е изд., перераб. и доп, М.: Изд-во Инфра-М, 2015. 368 с. Лукинский В. С. Транспортировка в логистике: Учеб.

пособие / В. С. Лукинский, В. В. Лукинский, И. А.

Пластуняк, Н. Г. Плетнева, СПб.: СПбГИУЭ, 2013. 139 с. Лайсонс, К. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: перевод с английского / К. Лайсонс, М. Джиллингем.

6-е изд. М.: Изд-во ИнфраМ, 2014. 798 сЛиндерс М. Управление закупками и поставками.

/ М. Линдерс, Ф. Джонсон, А. Фирон. М.: Олимп-Бизнес, 2016. 640 с. Лайсонс, К.

Управление закупками и поставками: перевод с английского. 6-е изд. М.: Изд-во Инфра-М, 2014. 798 с. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок перевод с английского. СПБ: Питер, 2013. 800 с.

Малюк В. И. Организация стратегического развития. СПб.: СПбГИЭУ, 2015. 324 с. Минко И. С., Степанова А. А. Методология выбора перевозчиков: Учеб. пособие /.

Под ред. И. С. Минко.: СПб.: НИУ ИТМО; ИХиБТ, 2013. 419 с. Неруш Ю. М. Логистика посредника.

М.: Изд-во Велби, 2015. 520 с. Перминов С. М. Дистрибьюция: стратегия и тактика управления компанией / С. М.

Перминов. СПб: Питер., 2013. 204 с. Родионов Р. А. Анализ эффективности организации// Экономический анализ, 2015. 411 с. Родионов Р. А. Экономический анализ: теория и практика, 2012.

398 с. Рогов Р. А., Коварда В. В.

Анализ рынка аутсорсинговых услуг России // Молодой ученый, 2014. 358 с. Ролницки К. Управление каналами дистрибуции в организациях // Управление дистрибутивными системами.

2014. № 6.С. 295−298. Регионы России. Основные социально — экономические показатели городов.

2017: Стат. сб. / Росстат. М., 2017. 442 с. Савицкая Г. В. Экономический анализ. М.: Изд-во Новое знание, 2013.

655с. Савенкова Т. И. Логистика в посредничестве. М.: Изд-во Омега-Л, 2012. 256 с.

Стерлигова А. Н. Управление организацией. М.: Изд-во Инфра-М, 2014. 432 с. Соколова Н. А., Каверина О.

Д. Управленческий анализ: Учеб. пособие. М.: Глобус, 2013. 263 с.

Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М: Изд-во «Перспектива», 2013. 766 с. Хазанова Л. Э. Логистика: Методы и модели управления логистическими операциями: Учебник. М.: Изд-во БЕК. 2013, 120с.

Штерн Льюис В. Маркетинговые каналы. Пер. с англ./ В. Штерн Льюис, И. ЭльАнсари Адель, Т.

Кофлан Энн. пер. с англ. 5-е изд. М.: Изд-во «Вильямс», 2014. 624с. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2015.

304 с.