Оценка эффективности профориентаци персонала в организации (предприятии)

Эффективность любой деятельности достигается при условии чёткого понимания каждым работником своих должностных обязанностей, возложенной на него ответственности за общее дело. Данный метод принято реализовывать путём разработки должностных инструкций для каждой должности и письменное знакомство с ними всех работников в момент трудоустройства. На исследуемом объекте деятельность руководства по разъяснению требований к работе отметили 56% респондентов. 2. Использование координационных механизмов предполагает участие в разрешении конфликтов на местах структурных подразделений организаций или специальных должностных лиц.

Такими механизмами может стать: иерархия полномочий, принцип единоначалия, т. е. при возникновении разногласия работник может обратиться к своему руководителю, который принимает решение по возникшей проблеме, что устраняет конфликт, возникший на местах. При опросе в Управлении только 52% респондентов отмечают вмешательство в конфликты руководства. 3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей предполагает наличие у работников стремления к достижению корпоративных целей.

На исследуемом объекте респондентами отмечена работа руководства по разъяснению целей только на 56%. 4. Профилактика конфликтов, т. е. их предотвращение на основе их прогнозирования путём мониторинга конфликтных ситуаций внутри своей организации и устранения условий их возникновения. Профилактика конфликтов предполагает устранение условий их возникновения такими действиями, как изменение внутриорганизационных правил, которые направлены на создание новых направлений социальной работы (совершенствование системы социальной работы), устранение деформации социальных отношений, коммуникативные тренинги, обучение и пр. Кроме этого профилактика обеспечивается развитием интеллектуальной и коммуникативной культуры в организации.

Присущая корпоративной культуре негативная ценность — бюрократизм, свидетельствующая о развитой бюрократической корпоративной структуре управления. В связи с этим, любое организационное изменение, связанное с дополнительным документированием при отсутствии материальных стимулов будет встречено негативно, подразумевающее обширный дополнительный документооборот. 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ООО «ЛЕНЭКСПЕРТИЗА"3.

1. Общая характеристика рекомендаций по совершенствованию управления развитием ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИИ ПЕРСОНАЛАНа основе проведенного анализа определены проблемы и пути их решения ООО «Ленэкспертиза» (см. Табл. 3.

1.).Таблица 3.1 — Проблемы системы стимулирования ключевых работников ООО «Ленэкспертиза"№Проблема.

Путь решения1231.

Рост конфликтного поля в коллективе, который снижает заинтересованность сотрудников труде и росте производительности.

Целесообразно совершенствование нематериального стимулирования за счет:

проведениякорпоративов, совместных коллективных мероприятий;

возможности принятия участия в разработке управленческих решений.

2Неудовлетворенность сотрудников системой мотивации и стимулирования.

Целесообразно совершенствование материального стимулирования:

внедрение системы премирования;

повышение заработной платы.

3Неэффективная система оценки сотрудников и системы обучения.

Целесообразно автоматизировать систему деловой оценки (для целей сокращения ошибок при ее проведении).Целесообразно внедрить систему тренингов для повышения квалификации сотрудников. Целесообразно внедрить систему планирования системы обучения. Представим задание на организационный проект системы по развитию мотивационного механизма ООО «Ленэкспертиза"в табл. 3.

2.Таблица 3.2 — Задание на организационный проект системы мотивации ключевых работников ООО «Ленэкспертиза"Этап плана.

Характеристика1. Возникновение идеи.

Предложен проект совершенствования стимулирования труда для обеспечения достижения целей ООО «Ленэкспертиза» предложено ориентироваться на: совершенствование материальной составляющей (предложено повысить уровень заработной платы);совершенствование системы нематериальных стимулов (предложено внедрить систему почетных грамот для сотрудников и именных канцелярских принадлежностей, обеспечить возможность участия сотрудников в принятии управленческих решений);внедрение системы внутреннего обучения (возможность получения повышения квалификации для сотрудников за счет средств организации).

2. Разработка плана идеи Выбор методики финансирования. Объем финансирования на проект — 164 тыс. руб.

3. Нормативные правовые акты.

Соблюдение нормативно-правовой документации в рамках проекта:

Конституция.Трудовой кодекс.

4. Внедрение проекта.

Внедрение проекта находится в полномочии проектной команды, сформированной специально в ООО «Ленэкспертиза"5. Подведение итогов проекта.

Подведение итогов проекта необходимо на завершающей стадии проекта посредством определения предполагаемого эффекта. Итак, в соответствии с заданием на организационный проект предложено три направления совершенствования управления кадровым потенциалом для обеспечения возможности достижения бизнес-целей ООО «Ленэкспертиза»:Разработка системы премирования, основанной на индивидуальных показателях результативности труда. Внедрение методов нематериального стимулирования. Внедрение системы внутреннего обучения. Для наглядности все вышеперечисленные этапы разработки программы удержания ключевых сотрудников и мероприятия, которые необходимо провести на каждом из них, отражены в таблице (таблица 3.3).Таблица 3.3 — Этапы разработки программы удержания ключевых сотрудников ООО «Ленэкспертиза» и их краткое содержание№Название этапа.

МероприятияСроки.

Ответственный исполнитель1Идентификация сотрудников организациивыявление категорий должностей, трудовая деятельность на которых может оказать значительное влияние на эффективность деятельности организации и достижение ее стратегических целей; определение критериев измерения степени эффективности труда и уровня трудового потенциала сотрудников организации; оценка персонала организации по выявленным критериям; ранжирование персонала с целью идентификации ключевых сотрудников организации; составление списка ключевых сотрудников организации.

01.02. 2018.

Руководитель проекта2Расчет вероятных потерь, связанных с возможным уходом ключевых сотрудников организациирасчет финансовых потерь от ухода ключевых сотрудников; расчет нефинансовых потерь от ухода ключевых сотрудников; расчет совокупных потерь от ухода ключевых сотрудников01.

02.2018.

Руководитель проекта3Определение уровня приверженности сотрудников организациивыбор методики оценки организационной приверженности и непосредственный опрос персонала. обработка и анализ полученных результатов. выявление проблем организационной приверженности.

01.02. 2018.

Руководитель проекта4Выявление индивидуальных мотиваторов сотрудников и составление их мотивационных профилейвыбор методики выявления потребностей ключевых сотрудников; выявление и ранжирование индивидуальных потребностей каждого конкретного ключевого сотрудника с помощью выбранной методики; составление мотивационного профиля каждого ключевого сотрудника.

01.02. 2018.

Руководитель проекта5Разработка индивидуальных программу держания сотрудников организациипланирование мероприятий, направленных на повышение уровня организационной приверженности каждого конкретного ключевого сотрудника путем устранения факторов, разрушающих его организационную приверженность; составление индивидуальных мотивационных программ.

01.02. 2018.

Руководитель проекта3.

2. Содержание и этапы практической реализации рекомендаций.

Удержание ключевых сотрудников является не только актуальной, но и серьезной проблемой для ООО «Ленэкспертиза». Основные проблемы, с которыми сталкивается ООО «Ленэкспертиза» при удержании сотрудников, обусловлены тремя основными причинами (см. таблица 3.4). Таблица 3.4 — Главные проблемы при удержании сотрудников организации и причины их возникновения№Проблема.

Причина возникновения проблемы1Сложность идентификации ключевых сотрудников организации.

Использование неэффективных методов оценки персонала порождает отсутствие у руководителей информации о том, какие сотрудники действительно представляют огромную ценность для организации2Повышенные требования, предъявляемые ключевыми сотрудниками работодателю.

Результат осознания ключевыми сотрудниками своей высокой ценности для организации и/или как «кандидата» на рынке труда в целом3Ограниченность материальных ресурсов, которые организация может потратить на удержание ключевых сотрудников.

Экономический кризис.

Удержание ключевых сотрудников организации может быть двух видов: реактивным, то есть представлять собой некую реакцию на инциденты, связанные с их решением покинуть организацию, проактивным, направленным на предотвращение возникновения такого рода ситуаций. Большинство руководителей применяют различные методы удержания ключевых сотрудников только тогда, когда те изъявляют свое желание уйти из организации напрямую. Такой подход требует больших затрат для организации, потому что удержать ключевого сотрудника в организации можно только предложив ему какое-то существенное благо, например, значительное повышение уровня заработной платы, предоставление оплачиваемого отпуска, назначение на высокую должность и т. д.Однако, несмотря на высокуюзатратность, такая система удержания ключевых сотрудников срабатывает крайне редко, поскольку сотрудники редко принимают решение уйти из организации спонтанно — обычно это результат долгих размышлений, а, следовательно, заставить ключевого сотрудника изменить свое решение практически невозможно. К наиболее распространенным причинам ухода ключевых сотрудников ООО «Ленэкспертиза» можно отнести:

возможность получения более высокого вознаграждения;

— отсутствие возможностей карьерного роста и продвижения;

— неконкурентный уровень заработной платы;

— недовольство своими должностными обязанностями;

— ощущение несоответствия заработной платы вкладу сотрудника;

— слишком тяжелые рабочие нагрузки;

— нарушение баланса работа/личная жизнь;

— конфликты или проблемы с непосредственным руководителем;

— недостаточное использование навыков и умений сотрудника;

— отсутствие возможностей обучения и развития;

— недостаточная свобода действий на работе и т. д. [5]. Процесс разработки программы удержания ключевых сотрудников ООО «Ленэкспертиза» включает в себя пять последовательных этапов, в ходе каждого из которых реализуется определенная задача (см. рисунок 3.1)Рисунок 3.

1. Этапы разработки программы удержания сотрудников ООО «Ленэкспертиза"1 этап. Идентификация ключевых сотрудников организации Первоочередной задачей при управлении ключевыми сотрудниками организации является их выявление. Если штат организации небольшой, задача выявления ключевых сотрудников сильно упрощается, поскольку руководство знает всех своих лучших сотрудников лично. В этом случае зачастую можно ограничиться лишь оценкой сотрудников в процессе беседы с руководством ООО «Ленэкспертиза». В более крупных организациях такой подход может оказаться неэффективным, так как при наличии штата в более чем сто человек руководство не всегда способно адекватно оценить роль того или иного сотрудника в деятельности организации. Зачастую это обусловлено недостаточной осведомленностью руководства о компетенциях и достижениях сотрудников (например, ввиду особенностей организационной структуры).

В этом случае процесс идентификации ключевых сотрудников осуществляется путем реализации следующих этапов: 1. Выявление категорий должностей, трудовая деятельность на которых может оказать значительное влияние на эффективность деятельности организации и достижение ее стратегических целей. 2. Определение критериев измерения степени эффективности труда и уровня трудового потенциала сотрудников организации.

3. Оценка персонала организации по выявленным критериям. 4. Ранжирование персонала с целью идентификации ключевых сотрудников организации. 5. Составление списка ключевых сотрудников организации. 2 этап.

Расчет вероятных потерь, связанных с возможным уходом ключевых сотрудников ООО «Ленэкспертиза» После завершения процесса идентификации ключевых сотрудников организации необходимо рассчитать величину финансовых потерь, связанных с их вероятным уходом из организации, что послужит наглядным экономическим обоснованием различного рода затрат организации на удержание данной категории персонала. Расчет финансовых потерь необходимо производить относительно каждого отдельного ключевого сотрудника, расчет должен включать в себя два аспекта: — расчет прямых финансовых потерь, связанных с увольнением ключевого сотрудника;

косвенных финансовых потерь, связанных с увольнением ключевого сотрудника. Прямые финансовые потери представляют собой совокупность затрат ООО «Ленэкспертиза», выраженных в прямых денежных расходах, к которым приведет увольнение конкретного ключевого сотрудника. К такому ряду потерям традиционно относятся затраты на оплату труда увольняющегося ключевого сотрудника (неотработанная заработная плата, начисления на заработную плату, выходное пособие), а также на подбор, адаптацию и обучение нового специалиста на данную должность. Косвенные финансовые потери, связанные с увольнением ключевого сотрудника, представляют собой совокупность нематериальных благ, которые могут унести с собой ключевые сотрудники, но которые в результате все равно приведут к денежным потерям организации. Косвенные финансовые потери рассчитать намного сложнее, поскольку они не могут быть определены с абсолютной точностью, однако их нельзя упускать из вида, потому что, согласно статистике, доля косвенных потерь может составлять более 50% от общей суммы организационных расходов. К косвенным финансовым потерям от увольнения ключевого сотрудника из организации можно отнести затраты, связанные с потерей клиентской базы, ухудшением имиджа организации, потерей важных технологий, нарушением командного взаимодействия, увеличением затрат времени и усилий других членов коллектива, а также расходы на оплату активного использования ДМС, мобильной связи и т. д.3 этап. Определение уровня организационной приверженности ключевых сотрудников ООО «Ленкспертиза «На данном этапе разработки программы удержания ключевых сотрудников организации необходимо определить уровень организационной приверженности каждого конкретного ключевого сотрудника. Сделать это возможно, оценив степень идентификации сотрудников с организации, уровень их вовлеченности в трудовую деятельность, а также степень лояльности к организации.

Идентификация предполагает осознание целей организации как своих собственных. Вовлеченность предполагает постоянное желание внести свой вклад в деятельность организации, прикладывать усилия для достижения ее целей, не ограничиваясь рамками своих должностных обязанностей. Лояльность предполагает эмоциональную привязанность к организации, доверие к руководству, желание оставаться частью данной организации, несмотря на какие-либо изменения и обстоятельства. Процесс определения уровня организационной приверженности ключевых сотрудников организации предполагает выполнение трех последовательных этапов (см. рисунок 3.2).Рисунок 3.

2. Этапы определения уровня организационной приверженности ключевых сотрудников ООО «Ленэкспертиза"Выбор методики оценки организационной приверженности и непосредственный опрос персонала. Как правило, для оценки данных факторов используют анкетирование сотрудников. В настоящее время существует множество современных методик, позволяющих оценить каждый из факторов в отдельности. Однако наиболее оптимальным будет разработка собственной анкеты, поскольку оцениваемые факторы напрямую зависят от отличительных характеристик организации. Обработка и анализ полученных результатов. После оценки уровня удовлетворенности, вовлеченности и лояльности ключевых сотрудников организации необходимо произвести анализ полученных результатов, то есть определить уровень их организационной приверженности.

Выявление проблем организационной приверженности. Заключительным этапом является определение проблем, препятствующих высокому уровню организационной приверженности каждого конкретного сотрудника. Для этого необходимо проанализировать полученные результаты анкетирования и определить ряд факторов, разрушающих организационную приверженность. 4 этап. Выявление индивидуальных мотиваторов ключевых сотрудников организации и построение их мотивационных профилей На данном этапе необходимо решение двух задач: выявление и ранжирование индивидуальных потребностей каждого конкретного ключевого сотрудника; составление мотивационных профилей ключевых сотрудников организации. 5 этап. Разработка индивидуальных программ удержания ключевых сотрудников ООО «Ленэкспертиза «Заключительным этапом удержания ключевых сотрудников в организации является непосредственная разработка индивидуальных программ удержания ключевых сотрудников организации.

Для этого необходимо планирование мероприятий, направленных на повышение уровня организационной приверженности каждого конкретного ключевого сотрудника ООО «Ленэкспертиза» путем устранения факторов, разрушающих его организационную приверженность, а также составление индивидуальных мотивационных программ. План мероприятий представлен в табл. 3.

5.Таблица 3.5 — План мероприятий.

Наименование проектного мероприятия.

Срок проектного мероприятия.

Ответственный исполнитель.

Внедрение системы материальной и нематериальной мотивации.

Июль 2018 г. Исполнительный директор Бухгалтерия.

Внедрение системы премирования и депремирования.

Июль-август 2018 г. Исполнительный директор Бухгалтерия.

Внедрение системы тренингов.

Сентябрь 2018 г. Исполнительный директор Бухгалтерия.

Итак, реализация проекта предполагается сроком на 2018 год и находится в ведении кадрового работника совместно с руководящими органами. Проектом, таким образом, займутся сотрудники: начальник — 1 работник (управление);специалист по разработке документации — 1 работник; специалист бухгалтерии — 1 работник (разработка проекта).Руководитель команды в своей деятельности руководствуется уставом компании ООО «Ленэкспертиза» и должностной инструкцией. Последним этапом предлагается внедрение усовершенствованной системы управления с ориентацией на совершенствование системы мотивации, стимулирования и системы обучения персонала, которое повысит общий финансовый результат деятельности предприятия ООО «Ленэкспертиза» в перспективе и позволит обеспечить достижение бизнес-целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ООО «Ленэкспертиза» — это команда профессионалов, работающих на рынке аудиторских и консалтинговых услуг более 10 лет. Задачами в области управления персоналом ООО «Ленкспертиза» являются:

повышение уровня закрепляемости персонала и его заинтересованности в труде;

ориентация на закрепление за каждым сотрудником специфических полномочий;

ориентация на повышение производительности труда сотрудников организации. В ООО «Ленэкспертиза» особое внимание уделяется развитию потенциала человека, его стремления двигаться вперед, умения и желания работать в команде. В ООО «Ленэкспертиза» стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, на которых сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения фирмы проводятся корпоративные развлекательные мероприятия (боулинг, международные выставки). В ООО «Ленэкспертиза» созданы все необходимые условия для развития сотрудников. Система премирования в ООО «Ленэкспертиза» определена увеличением заработной платы на 10% (т.е. применение коэффициента 1,1 при работе сверх установленной нормы, например, выход работника в выходной день). Грамотное нематериальное стимулирование способно значительно улучшить морально-психологический климат в коллективе, способствовать не только созданию благоприятной атмосферы, но и положительно сказаться на трудовой активности работников и повышению их лояльности. Для ООО «Ленэкспертиза» можно выделить восемь этапов процесса аттестации:

Этап 1. Формулирование целей аттестации. Этап 2. Выработка инструментария достижения поставленных для проведения аттестации целей. Этап 3. Определение необходимых мероприятий и действий в рамках осуществления аттестации. Этап 4. Формирование массива работ в рамках осуществления аттестации (формирование программы).Этап 5.

Аналитическое обобщение ресурсов на осуществление аттестации. Этап 6. Формирование общего плана проведения аттестации с увязкой на кадровые, финансовые и временные ресурсы. Этап 7. Структурирование плана на отдельные мероприятия. Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение в случае необходимости необходимых изменений. Важно заметить, что в целом руководство ООО «Ленэкспертиза» правильно понимает значение стиля и методов управления в улучшении ее деятельности и предпринимают определенные шаги в этом направлении. Важно отметить, что в ООО «Ленэкспертиза» особое внимание уделяется развитию потенциала человека, его стремления двигаться вперед, умения и желания работать в команде. Таким образом, мы видим, что организация управления кадровым потенциалом в ООО «Ленэкспертиза» имеет ряд проблем, причем почти в каждом элементе.

Это подтверждено как личными наблюдениями автора, так и анализом результатов опроса, проведенного среди большинства сотрудников компании. Поэтому требуется разработка предложений по совершенствованию ситуации и улучшению условий труда персонала. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫПриложение 1Рисунок 1.

2. Виды кадровой политики организации в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации.

Приложение 2Рисунок 1.

3. Виды кадровой политики в зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал.

Приложение 3Рисунок 1.

4. Взаимосвязь тактических и оперативных планов организации с планами отдельных менеджеров.

Приложение 4Рисунок 1.

5. Основные концепции стратегии кадровой политики.

Приложение 5Рисунок 1.

6. Функции системы управления персоналом.

Приложение 6Генеральный директор, 1 чел. Директор по аудиту и экон. консалтингу, 1 чел. Директор департамента IT, 1 чел. Директор юридического департамента, 1 чел. Директор департамента оценка, 1 чел. Главный бухгалтер, 1 чел. Руководители рабочих групп, 3 чел. Аудиторы, финансовые аналитики, 11 чел. Специалисты по IT, 2 чел. Юристы, 2 чел. Оценщики, 4 чел. Бухгалтеры, 2 чел. Ассистенты аудиторов, 4 чел. Помощники оценщиков, 2 чел. Рисунок 2.

1. Организационная структура компании.