Совершенствование определения потребности в персонале

руб.Индекс цен, %Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс.

руб.Валовой доход от реализации, тыс.

руб.Уровень валового дохода, в % к товарообороту.

Издержки обращения, тыс.

руб.Уровень издержек обращения, в % к товарообороту.

Прибыль от реализации, тыс.

руб.Рентабельность продаж, %Среднесписочная численность работников, в том числе.

Торговых работников.

Торговая площадь, кв.м.Товарооборот на 1 среднесписочного работника, тыс.

руб.Товарооборот на 1 торгового работника, тыс.

р.Товарооборот на 1 кв.м. торговой площади115 355,6−112 355,64390,918,82 919,512,5864,23,733,016,0100,3 392,87209,71 153,6127677,9110,1 125 138,95341,819,33 819,613,81 079,43,937,020,0125,3 450.

76 383,81021,412 322,3−13 783,3951,00,5900,11,3215,30,24,04,01,058,0−825,8−131,6118,5−112,5121,7102,7130,8110,4124,9105,4112,0125,0125,0101,7−11,5−11,4 В период с 2015 по 2016 год розничный товарооборот торговой организации возрос, прирост произошел за счет открытия новой торговой точки и за счет изменений розничных цен на товары. Товарооборот увеличился с 115 355,6 тыс. руб. до 127 677,9 тыс. руб., таким образом, прирост товарооборота составил 12 322,3 тыс.

руб., что составляет 18,5%.Анализ основных показателей направлен на всестороннее ознакомление с экономической информацией о функционировании предприятия с целью принятия оптимальных управленческих решений по обеспечению товарооборота и оценки уровня его выполнения, выявления сильных и слабых сторон. Изучая приведенные данные, можно сделать вывод, что валовой доход от реализации увеличился на 951,0 тыс. руб., и его уровень к товарообороту по сравнению с прошлым годом увеличился до 19,3%. В свою очередь, увеличились издержки обращения.

Их прирост составил 30,8%. Уровень издержек обращения в процентах к товарообороту увеличился в 10,4%.Из приведенных данных видно, что среднесписочная численность увеличилась и составила 37 человек, в том числе изменилась численность торговых работников — 20 человек, данное изменение произошло за счет открытие новой точки продаж. Показатели производительности труда 2016 года торговыми работниками превысили показатели 2015 года на 617,5 тыс. руб. Торговая площадь ООО «Хармони» в 2016 году увеличилась и составила 125 м, не смотря на то, что товарооборот увеличился на 18,5%, товарооборот на 1 м торговой площади уменьшился до 1021,4 тыс. руб., что составило 88,6%.Как в 2015 году, так и в 2016 году торговая деятельность торговой организации прибыльна: величина прибыли составила соответственно 1079,44 тыс. руб. и 864,16 тыс.

руб. Таким образом, рентабельность в 2016 году составила 3,9%, что на 0,2% больше в сравнении с 2015 годом. В настоящее время ООО «Хармони» находится на стадии стабилизации роста. В 2014 году, проанализировав ситуацию на ювелирном рынке, ООО «Хармони» разработала новую долгосрочную стратегию развития, которая поможет компании занять лидирующие позиции на рынке розничной продажи ювелирных изделий и продолжить работу в условиях изменившейся рыночной конъюнктуры. Стратегия определяет основные приоритеты и цели компании на ближайшие 10 лет.

1. Занять лидирующие позиции в отрасли продаж ювелирных изделий за счет увеличения узнаваемости Компании на рынке.

2. Привлечение новых поставщиков, производящих высококачественную продукцию.

3. Увеличение числа торговых точек. На данный момент компания придерживается данной стратегии, так в 2016 году была открыта новая торговая точка, что значительно сказалось на увеличении объема продаж компании. 2.

2. Анализ потребности в персонале в ООО «Хармони"В основе стратегического определения в потребности персонала лежит тот, факт что ООО «Хармони» расширяется. В ООО «Хармони» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованного и утвержденного штатного расписания и фонда оплаты труда на текущий период. Определение потребности в персонале представляет собой набор методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка существующего количества персонала;

2. Расчет будущих потребностей;

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).Уровень производительности труда выражается количеством продукции, производимой в единицу времени, причем берется отношение количества производимой продукции к затратам живого труда. Производительность труда в 2016 году в организации планировалась 95 тыс. руб. на 1 работника. Фактически производительность труда в отчетном году составила 100 тыс. руб. на 1 работника.

ООО «Хармони». (Табл. 2.2).Таблица 2.2Производительность труда в ООО «Хармони» Показатели.

Единица измерения.

ПланФакт.

Отклонение %Объем товарной продукции.

Тыс. руб. 95 0003 700 103,05Численность.

Человек393 797,99Производительность труда.

Тыс. руб. /чел. 95 100 105,16Данный результатудалось достигнуть путем совершенствования численности персонал. Удельный вес торгового персонала в общей численности компании сократился на 2,1%, а именно торговый персонал напрямую влияет на сбытовую эффективность компании. Также рост производительности труда удалось достигнуть путем повышения эффективности использования рабочего времени. А именно, путем внедрения автоматизированной программы учета товарной продукции в магазине. Рекрутменом в компании занимается отдел персонала. Для систематизации методов оценки компетенций кандидатов используют следующую форму (Табл. 2.3).Таблица 2.3Методы оценки способностей претендентов.

Способности работников.

Методы оценки.

Интеллектуальные способности.

ТестыКоммуникабельность.

Собеседование, деловая игра Мотивационные профиль.

Тесты, собеседование.

Дисциплинированность, ориентация на результат и другие личностные компетенции.

Тесты, собеседование.

Профессиональные компетенции.

Тесты, собеседование, деловая игра, характеристики с предыдущего места работы.

Задача отдела управления персоналом ООО «Хармони» отобрать из числа кандидатов такого работника, который сможет принести максимальную пользу для компании. На данный момент в компании система адаптации новых сотрудников в компании не эффективна, что отражается на низкой удовлетворенности трудом новичков и как следствие рост текучести персонала на испытательном сроке. В ООО «Хармони» выделяют два направления адаптации:

первичная (новый сотрудник в компании). Компания активно привлекает на работу выпускников вузов.

вторичная (при ротации персонала внутри компании).Для оценки качества работы с трудовыми ресурсами предприятия необходимо провести анализ текучести персонала в ООО «Хармони».Табл.

2.4Анализ движения кадров в ООО «Хармони"Показатели20 152 016.

Отклонение.

Темп роста, %1. Состояло работников по списку на начало года33 374 112.

Окончание Табл.

2.4Показатели20 152 016.

Отклонение.

Темп роста, %2. Принято работников121 531 253.

Уволено работников, в т. ч.

111 431 273.

1. По собственному желанию111 431 273.

2. За нарушение трудовой дисциплины0000.

Среднесписочная численность31,535,5−391,584. Коэффициент выбытия0,350,390,4 162,505. Коэффициент приема кадров0,380,410,3 107,90Таким образом, мы получили результаты, позволившие выявить общий портрет уволившихся работников в данной организации в 2016 г.: это молодые люди в возрасте до 30 лет, в основном — продавцы-консультанты.

2) Второе направление, основанное на анкетировании увольняющихся, т. е. изучение мотивов ухода, в качестве которых могут выступать следующие факторы:

1. характеристики трудового процесса: сложность, монотонность и так далее;

2.возможности самореализации в труде: содержательность труда, возможность проявления своих навыков и получения новых знаний, интерес к работе;

3. условия труда: расположение, оснащение, состояние рабочего места;

4. оплата труда: основная зарплата, дополнительные выплаты;

5.условия роста: возможности для повышения профессионального мастерства;

6. социально-психологические факторы: взаимоотношения с другими сотрудниками и руководством. С целью выявления причин текучести персонала в компании существует система анкетирования, которая носит название «На выходе».Выходное анкетирование позволяет понять истинные мотивы ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива и вовремя принять корректирующие меры. Анализ ответов, полученных в результате анкетирования работников, уволившихся из ООО «Хармони» в 2015;2016 гг. позволил сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.Табл.

2.5Анализ мотивов увольнения в ООО «Хармони» за 2014;2016 гг. Причина увольнения.

Количество выбывших сотрудников201 420 152 016.

Уровень заработной платы221Содержание работы458Условия работы523Отсутствие перспективы карьерного роста12-Отношения в коллективе—-Другие причины1−2На основании этих данных можно сделать вывод о том, что наибольшей процент увольняющихся не довольны содержанием работы. Так в 2016 году по этой причине уволилось 8 человек (57% от общего числа уволившихся). Причины увольнений по категориям сотрудников:

Анализ анкет по увольнению продавцов-консультантов представлен в таб. 2.6Табл. 2.6Мотивы увольнений продавцов-консультантов в ООО «Хармони» в 2016 г. Причины увольнения.

Отметили причину в качестве основной, %Неудовлетворенность условиями труда21,4Неудовлетворенность уровнем оплаты труда7,1Отсутствие перспектив служебного роста-Неудовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе и взаимоотношениями с руководством-Неудовлетворенность содержанием работы57,0Другие причины14,5ВСЕГО100,0Данные таблицы 2.

6. указывают на то, что наиболее значимая причина увольнений является неудовлетворенность содержанием работы. Данная причина, скорее всего, связана с тем, что на данную вакансию, как правило, принимаются все «желающие». Отсутствуют методы отбора кандидатов, что приводит в дальнейшем к несоответствию их занимаемой должности, а затемк увольнению. Второе «место» — неудовлетворенность условиями труда. Данная причина включает в себя: график работы, возможность полноценного питания в течение рабочего времени и т. д.Третье «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность уровнем оплаты труда», что составляет 7,1%. Это также связано с неправильно подобранными кадрами, так как заработная плата продавцов-консультантов полностью зависит от выполнения плана продаж. Соответственно, те у кого нет склонности к продажам, не могут выполнить план, а от этого уменьшается их уровень оплаты труда.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса определения потребности в персонале в ООО «Хармони"3.1 Мероприятия по совершенствованию процесса определения потребности в персонале.

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Хармони» следует пересмотреть организационную структуру и внедрить мероприятия по повышения рационального использования рабочего времени. Необходимо:

Упорядочить практику предоставления отпусков без сохранения заработной платы, а также алгоритм предоставления ежегодных отпуск. На данный момент сотрудниками принято ежегодный отпуск использовать по 2−3 дня, при этом не беря в учет выходные дни. А также в большом количестве предоставляются отпуска без сохранения заработной платы. Сократить предоставление больничных листок путем внедрения программы охраны здоровья: агитационные встречи, профилактика профессиональной заболеваемости. Провести мероприятия по соблюдению рационального использования рабочего времени. На данный момент сотрудники магазина большое количество времени тратят на заведение в программу вручную номенклатуры изделий. Необходимо улучшить показатели условия труда. Так, например, в магазине в зимний сезон температура воздуха часто не соответствует норме, что приводит к заболеваемости сотрудников. Также во вспомогательных помещениях к торговой зоне недостаточная освещенность, что приводит к ухудшению зрения работников. Таким образом, основные направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов: повышение производительности труда; рациональная организация труда; материальная заинтересованность работников, а также кандидатов на внешнем рынке.

Заключение

.

Процесс обеспечения компании персоналом начинается с определения потребности в нем. Под потребностью в персонале принято понимать количественный и качественный состав персонала на определенный период времени, необходимый организации для достижения своей главной цели. Планируемая численность персонала должная быть на прямую связана с планируемыми сбытовыми, финансовыми и инвестиционными показателями компании. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на общие результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и эффективному использованию талантов сотрудников, созданию основы для планового подбора персонала, сокращению затрат на персонал. Проведенный во второй главе расчет потребности в персонале в ООО «Хармони» показал, что существует недостаток фактического количества сотрудников, это связано с высокой текучестью на испытательном сроке и низкой удовлетворенностью трудом сотрудников в целом. Для изменения сложившейся ситуации необходимо понимание, прежде всего со стороны высшего руководства организации, проведения комплексной кадровой политики. В рамках такой политики необходимо увеличить внимание к планированию и прогнозированию потребности в персонале. Планирование должно охватывать наиболее возможный период времени и носить стратегический характер. Необходимо продумать меры привлечения и удержания персонала. Кроме того, необходимо планировать меры поощрения и развития персонала. Список использованной литературы.

Трудовой кодекс Российской Федерации: текст и изм. и доп. на 05 февраля 2018 г. Беляев А. Н. Современные формы системы оплаты труда.- 2-е изд.

перераб. — М.:Дело и Сервис, 2014.

Беляева М. &# 171;Выбор формы оплаты труда как сократить организационные издержки // Человек и труд 2016 № 10 Бандурин А. В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // Электронная версия журнала «Менеджмент в России и за рубежом». — 2017. — № 84. Бычин В.

Б.Организация и нормирование труда: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2017.

Волгина Н.А., Одегова Ю. Г. Экономика труда — М.: «Экзамен», 2013.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М.: НОРМА— ИНФРА-М., 2016.

Головачев А.С., Березина Н. Ч. Организация, нормирование и оплата труда: уч. Пособие — М.: Новое знание, 2014.

Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2014.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2016.

Кузнецова Н. В. Оценка потребности персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2015. — № 6Марченко О. И. Управление персоналом — М: «Ось-89», 2014.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: Дело, 2012.

Шахмалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика. — М.: «Наука», 2014.

Яковлев Р. А. Оплата труда в организации — 2-е изд. перераб. и доп. М.: МЦФЭР, 2015.

Приложение АОрганизационная структура ООО «Хармони».