Не отстает от него и отель x. Менеджеры отеля q, проводившие исследования, подтвердили, что предоставляемые услуги бизнес-гостям сильно уступают двум из трех отелей конкурентов. Выявив слабые места своего предприятия, руководители могут приступить к их совершенствованию и определенным преобразованиям, для привлечения большего числа клиентов [5, С.374].
Таблица 3.3.
Трехступенчатая модель оценки впечатлений гостя во время пребывания Область оценки ПВ (первое впечатление) СВ (впечатление на 3−4 день пребывания) ЗВ (впечатления перед выпиской) I ступень (важные показатели) Обслуживание на стойке ресепшен 5 4 4 5 3 4 4 4 3 Средняя оценка 4,6 3,6 3,6 Обустройство номера 3 3 3 4 4 3 5 4 5 Средняя оценка 4 3,6 3,6 II ступень (показатели средней важности) Внешний вид гостиницы 5 4 4 4 4 3 5 5 5 Средняя оценка 4,6 4,3 4 III ступень (менее важные показатели) Картины в холле гостиницы 5 5 5 4 5 5 5 4 5 Средняя оценка 4,6 4,6 5 ИТОГО 17,8 16,1 16,2 На основе рассмотренной модели Фишбейна, автором предложено использовать Трехступенчатую модель оценки впечатлений гостей на базе отдыха, как эффективный способ оценки базы и ее работы в рамках совершенствования обслуживания.
Как известно, впечатление человека об одном и том же предмете, ситуации могут меняться из-за их собственной переоценки, а также влияния каких-либо факторов, произошедших изменений в определенный промежуток времени. Сущность данной модели состоит в том, чтобы оценить впечатления гостей на разных этапах пребывания (во время заезда, на 3−4 день пребывания, во время выписки). Руководством базы отдыха выбираются интересующие их, и нуждающиеся в оценке этапы работы предприятия, его отдельные элементы, которые в дальнейшем делятся на три категории (три ступени) в порядке их важности для базы. В течение месяца сотрудниками (под контролем менеджеров) проходит сбор данных от гостей, останавливающихся на срок не меньше недели. Оценка происходит по пятибалльной шкале, во время предоставления гостиничных услуг, общения сотрудника с гостем, а также по средствам анкетного опроса.
Далее оценки по каждому фактору в каждом столбце (этапе впечатлений) суммируются и делятся на количество опрошенных. Таким образом, получается средняя оценка, характеризующая изучаемый фактор. Рассмотрим этот процесс на примере оценки обслуживания на стойке ресепшен тремя гостями.
ПВ (первое впечатление): 5 + 5 + 4 = 14; 14/3 = 4,6;
СВ (впечатление среднего уровня на 3−4 день проживания): 4 + 3 + 4 = 11; 11/3 = 3,6;
ЗВ (завершающие впечатления, впечатления при выписки из гостиницы): 4 + 4 + 3 = 11; 11/3 = 3,6.
Как видно из данного расчета, первые положительные впечатления гостей об уровне обслуживания нас стойке приема и размещения были обманчивы и, в процессе дальнейшего пребывания, при выезде оценка процесса облуживания у каждого гостя снизилась в среднем на 1 балл.
Следовательно, необходимо определить причины снижения оценки и постараться произвести улучшения в проблемной зоне.
Целесообразно, рассмотреть некоторые инновационные достижения, позволяющие улучшить сервис на базе отдыха:
справочный киоск. Информационно-справочная система сенсорного киоска может предоставлять самый широкий спектр информационных услуг и включать в себя целый ряд вопросов, связанных с обеспечением взаимодействия между гостями и персоналом. Например, системе можно поручить просмотр различных типов номеров вплоть до обзорного вида из окон, возможность их резервирования [13].
Рестораны Европы, США и Японии испытывают новую технологию заказа блюд с помощью сенсорных экранов, призванную заменить не всегда вежливых и порой ошибающихся официантов. Кроме того, что электронное меню помогает снизить издержки, оно привлекательно для молодых клиентов, а соблазнительные фотографии блюд служат им наглядной рекламой [11].
картинная галерея. Номер декорируется привычными рамками, в которых гости привыкли видеть типовые гостиничные эстампы, однако основное отличие заключается в том, что в рамки вмонтированы специализированные дисплеи, проецирующие изображения в той цветовой гамме, которую выбирает сам гость. В зависимости от предпочтений можно установить показ морских пейзажей, природных ландшафтов, картин классического или альтернативного искусства.
телевидение будущего. Обычный телевизор заменен на специализированный 3D экран, транслирующий объемное изображение, без использования специализированных очков. Данный телевизор заменяет обычный справочник об услугах предприятия. Вместо того, чтобы искать номер телефона, потом делать заметки на листках гость получает интерактивную информацию напрямую с дисплея. Для того чтобы, написать напоминание, гостю достаточно просто вывести слова пальцем на экране.
коммуникации. Для связи с персоналом предлагается использовать устройство IBMs MASTOR со встроенным синхронным переводчиком. Гостю достаточно указать службу, с которой он хочет связаться и можно говорить на своем родном языке. MASTOR автоматически распознает язык, на котором он говорит и выполнит синхронный перевод между проживающим и персоналом отеля.
По мнению автора, для минимизации проблемных ситуаций, мешающих персоналу базы отдыха «Дольче Вита» полноценному обслуживанию гостей, высшему руководству и руководителям подразделений необходимы программы по обучению персонала, минимизации конфликтов, постоянный контроль над состоянием помещений, постоянное внедрение новых технологий и методик работы, расширение ассортимента услуг и предоставление их в наилучшем качестве. Особо важную роль будет играть желание руководителей принимать меры по сплачиванию коллектива через различные массовые мероприятия и дружественные беседы [6].
Безусловно, важно поощрять сотрудника, разрешившего ту или иную кризисную ситуацию. Это шаг к успеху в повышении качества предоставления обслуживания.
В процессе проживания гостя ежечасно происходит какая-то проблема, и ответственный сотрудник подразделения прилагает экстраординарные усилия для ее решения. В результате благодарный гость доносит свое восхищение до менеджера подразделения, и сотрудник получает некоторые бонусы в качестве особого поощрения. В таких случаях проблемы в обслуживании практически приветствуются сотрудниками, ведь решая эти проблемы, они получают благосклонность со стороны руководства и одновременно делают пребывание гостя более комфортабельным.
Проведение опроса гостей, чтобы узнать, насколько эффективно была разрешена та или иная проблема — идеальный вариант определения преуспевающего сотрудника. Здесь менеджеры подразделений постоянно ищут «истории успеха» своих подчиненных. Однако такая политика не всегда способствует сплоченности коллектива. Зависть и стремление «насолить» своему коллеге часто встречается среди работников сферы обслуживания, с целью привлечь внимание к себе и перенять успех у конкурента.
Еще одним решением проблемы конфликтности сотрудников является введение должности психолога на предприятии. Данный сотрудник будет полезен во время принятия на работу новых работников, способный выявить потенциальных сотрудников и определить их психологический тип (холерик, меланхолик, флегматик, сангвиник). Во время напряженных отношений между сотрудниками, психолог может помочь разрешить только начатый конфликт и ликвидировать его на начальном уровне. Вдобавок, наличие на предприятии психолога — хорошая возможность для каждого сотрудника перед началом работы, поделиться проблемами, волнующими его как на работе, так и в личной жизни. Тем самым он может спокойно, не думая о своих заботах, с хорошим настроением, отработать свою смену, принося пользу предприятию и удовольствие проживающим. Несомненным преимуществом будет возможность сотрудников получить знания касательно психологии личности, если психологом будут проводиться специальные лекции внерабочее время. Умение предвидеть тип и характер гостя, выбрать заранее правильное общение с ним, позволит разрешить еще одну проблему в гостиницах — потенциальный конфликт между работником и клиентом [2, 135].
В целях совершенствования обслуживания на базе отдыха «Дольче Вита» руководству необходимо также серьезно отнестись к обучению персонала, разработав собственную методику или, используя уже известные существующие программы.
3.2 Рекомендации по совершенствованию обслуживания в ресторане «Нептун» при базе отдыха «Дольче Вита».
На основе проведенного анализа качества обслуживания в ресторане «Нептун» при базе отдыха, были выявлены проблемы в культуре.
Дадим также рекомендации по организации процедуры работы администратора по банкетному обслуживанию с клиентами.
Предлагаемый сценарий осуществления продажи банкетных услуг выглядит следующим образом:
при первом контакте с потенциальным клиентом, который, как правило, осуществляется по телефону, выявляются пожелания клиента, затем предлагается приехать в ресторан, чтобы уточнить все вопросы на месте;
при встрече подробно обсуждаются детали предполагаемого мероприятия, тип меню, вид обслуживания и возможная дата;
затем клиент может встретиться с шеф-поваром для конкретного обсуждения меню, если предполагается заказ авторских блюд;
рассчитывается примерная стоимость банкета;
для клиента администратором готовится проект договора на банкетное обслуживание, в который возможно, придется вносить в него некоторые изменения после того, как клиент обдумает предложение и добавит или уберет какие-то моменты;
клиент окончательно подтверждает свои намерения и звонит в ресторан;
если клиент не перезвонил, администратор сам с ним связывается для выявления причин отказа от проведения банкета в ресторане.
Нужно отметить, что в сфере банкетного обслуживания крайне важна оперативность, т.к. клиент может быть в любой момент «перехвачен» конкурентами, особенно в преддверии праздников. Именно поэтому администратору целесообразно разработать несколько типовых вариантов проведения обслуживания, которые позволят клиенту оценить широту предлагаемых вариантов облуживания, а также возможность получения индивидуального подхода. Также рекомендуется собрать коллекцию эффектных фотографий в аккуратном, профессионального вида портфолио для подтверждения того, какие мероприятия проводятся в ресторане. Стоимость изготовления портфолио с профессиональным фотографом — 10 тыс. руб. Эти рекомендации позволят еще на этапе предварительных переговоров настроить клиентов в пользу проведения банкетного обслуживания в ресторане «Нептун».
В рамках совершенствования системы мотивации персонала ресторане «Нептун» предлагается базовый размер оплаты труда (например, 14 000 руб. для официантов) увеличивать за счет дополнительных выплат, тесно привязанных к сроку работы сотрудника в ресторане (поправочный коэффициент) и за счет поправочных коэффициентов, тесно увязанных с качеством работы каждого сотрудника. Кроме того, предлагается предусмотреть и систему понижающих (штрафующих) коэффициентов. Таким образом, будет получена дифференциация оплаты труда.
Также может быть введен коэффициент оценки вознаграждения по уровню образования: три группы — имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование (группа 2), высшее образование (группа 3). В зависимости от стажа работы по специальности и образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (табл.
1).
Таблица 3.4.
Коэффициенты оценки вознаграждения труда обслуживающего персонала по итогам работы за полугодие (Кв) Стаж работы Коэффициент вознаграждения для 1 группы Коэффициент вознаграждения для 2 группы Коэффициент вознаграждения для 3 группы До 1 года 0,85 0,95 1,20 От 1 до 3 лет 0,95 1,00 1,30 Свыше 3 лет 1,00 1,20 1,50 Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда официантов, представлена в табл. 2.
Таблица 3.5.
Система показателей для оценки работы обслуживающего персонала Показатель Обозначение Влияние на результат 1. Повышающие коэффициенты Положительные отзывы посетителей о сотруднике Кп1 5% Вклад в изучение покупательского спроса (предоставление информации руководству о покупателях и особенностях их поведения) Кп2 5% Соблюдение стандарта обслуживания Кп3 5% Таким образом, будет получена следующая формула расчета оплаты труда (в % или долях):
Коэффициент качества труда.
(Ккт) = 100% + УКп + УКс — 13% (2.3).
Проведенный анализ показал, что сотрудники ресторана «Нептун» не знают, сколько получают другие сотрудники, работающие на аналогичных должностях. Это определяется политикой ресторана при выплате заработной платы и позволяет избежать конфликтов, связанных с разницей в уровне получаемой заработной платы. Однако, при этом важно отметить, что оклад для всех сотрудников одной специальности является одинаковым, а разница заключается лишь в размере получаемых премий. Вопросы размера чаевых не регламентируются руководством, и персонал самостоятельно принимает решение о том, стоит ли говорить другим сотрудникам об их размере, т.к. это дополнительное вознаграждение, не зависящее от руководства, а определяемое только качеством работы персонала и желанием посетителей его поощрить. Целесообразно сделать новую систему мотивации персонала открытой, чтобы не было непонимания относительно того, как качество работы влияет на размер оплаты труды. Размер чаевых при формировании системы оплаты труда не учитывается.
Правильность проведения оценки персонала, подведение итогов, получение результата и доведение этой информации до персонала позволит руководству ресторана не только увидеть то, что имеется на данный момент, но и то, куда нужно двигаться и на что обратить особое внимание, чтобы создать лучшую услугу на рынке. Ожидаемый рост товарооборота составит 3% за счет повышения качества работы персонала — удовлетворенные клиенты будут снова и снова возвращаться в ресторане «Нептун» и будут советовать ресторан своим знакомым.
Поддержание высокого уровня обслуживания в ресторане «Нептун», по моему мнению, может быть обеспечено с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала.
Для этой цели можно обратиться к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса «Бизнес Технологии». Стоимость семинара составляет 4400 руб. на человека. Содержание программы семинара описывается в Приложении 2.
Заключение
.
Грамотное управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и предприятий гостеприимства и считается основным критерием их экономического успеха, т.к. их работа напрямую связана с предоставлением услуг и именно в этой сфере персонал является неотъемлемой частью конечного продукта. И если раньше главное внимание уделялось достижениям технического прогресса, внедрению новых технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан упор на человеческий фактор — иными словами, сущность и эффект гостиничного бизнеса определяют люди, работающие в нём.
Проведённое исследование показало, что гостиничных бизнес в своём развитии прошёл ряд последовательных этапов от эпохи античности до наших дней. Каждый период его развития откладывал на данной сфере деятельности определённый отпечаток, привнося сюда всё новые и новые компоненты.
В настоящее время гостиничная индустрия России стремительно развивается. В крупные города приходят международные отельеры, растет число маленьких частных отелей, реконструируются старые советские гостиницы.
Власти выражают заинтересованность в создании мощной индустрии гостеприимства и пытаются привлечь инвесторов для реализации перспективных проектов в этой сфере.
Важным моментом, рассмотренным в ходе данного исследования, является подходы к классификации гостиниц и средств размещения. Представители большинства стран признали невозможным создание общепринятой системы классификации из-за слишком большого числа возможных критериев. Однако попытки внедрения систематизации в данной области ведутся постоянно.
Сам процесс предоставления гостиничных услуг имеет ряд характерных только для данного бизнеса особенностей и во многом оценивается с точки зрения реализующего его персонала и его видимой и невидимой работы. Таким образом, персонал гостиниц должен быть в достаточной мере обучен, мотивирован и ориентирован на реализацию главной цели — удовлетворение клиента качеством обслуживания в гостинице.
В этих условиях задача совершенствования процесса обслуживания становится приоритетной для руководства гостиничного предприятия.
Во второй главе проведен анализ качества обслуживания на базе отдыха «Дольче Вита», дана организационно-экономическая характеристика базы отдыха, проведена оценка удовлетворенности потребителей.
В третьей главе разработаны направления повышения качества обслуживания на базе отдыха «Дольче Вита».
Рекомендуя ввести внутренний ассессмент — центр в деятельность ООО «Дольче Вита», расчетным путем доказано, что экономия от его использования составят на 2016 год: по оптимистическому сценарию — 1100 тыс. руб.; по пессимистическому — 2000 тыс. руб.; по оптимальному — 2600 тыс. руб. Очевидно, что при любом развитии событий оптимистическом, пессимистическом, оптимальном, руководству фирмы ООО «Дольче Вита» целесообразнее использовать метод внутреннего ассесмента.
Проведенная в работе диагностика текущего положения ресторана «Нептун» при базе отдыха, позволило выявить некоторые проблемы в текущем функционировании предприятия. Обобщая результаты проведенного анализа, можно сделать следующие выводы относительно ресторана «Нептун»:
— выявлены проблемы в обслуживании посетителей ресторана «Нептун» как в индивидуальном, так и в банкетном формате;
— целесообразно совершенствование системы мотивации персонала.
Очень важно руководству ресторана выбрать нужный стиль и методы управления производством и финансами, стратегию и тактику работы, с учетом сложившейся экономической ситуации, что даст возможность ресторану «Нептун» выжить, выстоять и процветать в трудный период экономических реформ в России.
Практическая значимость данного исследования заключается в том, что его результаты могут быть в дальнейшем внедрены на других похожих предприятиях сферы гостеприимства.
Библиографический список.
Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 07 февраля 1992 г. № 2300−1, принят Верховным Советом РФ (с изменениями от 2 июня 1993 г., 9 января 1996 г., 17 декабря 1999 г., 30 декабря 2001 г., 22 августа, 2 ноября, 21 декабря 2004 г., 27 июля 2006 г., 25 ноября 2006 г., 25 октября 2007 г., 23 июля 2008 г., 3 июня 2009 г., 23 ноября 2009 г., 18 июля 2011 г.).
Закон Российской Федерации «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ, принят Государственной Думой 4 октября 1996 года, одобрен Советом Федерации 14 ноября 1996 года (с изменениями от 10 января 2003 г.).
Приказ Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи» от 25 января 2011 года 35 N.
Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации (утв. Постановлением Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. № 490) (с изменениями от 02 октября 1999 г., 15 сентября 2000 г.).
Арбузова Н.Ю. «Технология и организация гостиничных услуг». Учебное пособие. — Москва: Издательство «Академия», 2011 г. — 222 стр.
Байлик С.И. «Гостиничное хозяйство. Проблемы перспективы, сертификация». — Киев: Издательство «Дакор», 2009 г. — 368 стр.
Балашов Е.А. «Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса». Учебник. — Москва: Издательство «Вершина», 2010 г. — 176 стр.
Барышева Н, Тарарина Л. «Отель>гость. Практические рекомендации по содержанию отеля». — Москва: Издательство «Аркаим», 2007 г. — 176 стр.
«Большой Глоссарий терминов международного туризма/The Great Glossary of Terms for the International Tourism"/Под ред. М. Б. Биржакова, В. И. Никифорова. — Санкт-Петербург: Издательский дом «Герда», 2005 г. — 936 стр.
Брашнов Д.Г. «Гостиничный сервис и туризм». Учебное пособие. — Москва: Издательство «Альфа-М», «Инфра-М», 2011 г. — 224 стр.
Вакуленко Р.Я., Кочкурова Е. А. «Управление гостиничным предприятием». Учебное пособие — Москва: Издательство «Университетская книга», «Логос», 2008 г. — 320 стр.
Волков Ю.Ф. «Гостиничное и ресторанное дело, туризм». Сборник нормативных документов. — Москва: Издательство «Феникс» — 2010 г. — 734 стр.
Боголюбов В.С., Быстров С. А. — «Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве». Учебное пособие. — Москва: Издательство «Академия», 2008 г. — 402 стр.
Волков Ю.Ф. «Технология гостиничного обслуживания». Учебное пособие. — Изд. 2-е — Москва: Издательство «Феникс» — 2009 г. — 384 стр.
«Гостиничный и туристический бизнес». Под ред. проф. Чудновского А. Д. — Москва: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд.: «ЭКМОС», 2006 г. — 352 стр.
Дойль П. «Менеджмент: стратегия и тактика». — Санкт-Петербург: Издательство «Питер», 2009 г. — 560 стр.
Дурович А.П. «Маркетинг гостиниц и ресторанов». Учебное пособие. — Минск: Издательство «Новое знание» 2008 г — 632 стр.
Елканова Д.И., Осипов Д. А., Романов В. В., Сорокина Е. В. «Основы индустрии гостеприимства». Учебное пособие. — Москва: Издательство «Дашков и Ко», 2010 г. — 248 стр.
Ехина М.А. «Организация обслуживания в гостиницах». Учебное пособие. — Москва: Издательство «Академия», 2011 г — 208 стр.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. «Менеджмент гостиниц и ресторанов». Учебное пособие. — 2-е изд. — Минск: Издательство «Новое знание», 2011 г. — 216 стр.
Кнышова, Е.Н. «Менеджмент гостеприимства». Учебное пособие. — Москва: Издательский Дом «Форум», 2011. — 512 стр.
Кобяк С.С. «Стандартизация и контроль качества гостиничных услуг». Учебное пособие. — Москва: Издательство «Интермедия», 2012 г — 425 стр.
Кобяк С.С., Скобкин М. В. «Управление качеством в гостинице». Учебное пособие. — Москва: Издательство «Магистр», 2008 г — 512 стр.
Котлер Ф., Боуэи Дж. Мейкенз Дж. «Маркетинг. Гостеприимство и туризм». Учебник 4-е издание. — Москва: Издательство «Юнити-Дана», 2007 г. — 1071 стр.
Круль Г. Я. «Основы гостиничного дела». Учебное пособие. — Киев: Издательство «Центр учебной литературы», 2011 г. — 368 стр.
Кусков А.С. «Гостиничное дело». Учебное пособие. — Москва: Издательство «Дашков и Ко», 2009 г. — 328 стр.
Лесник А.Л. «Гостиничный маркетинг: теория и практика максимизации продаж». Учебное пособие. — Москва: Издательство «Кнорус», 2009 г. — 232 стр.
Лесник А. Л. Смирнова М. П. «Маркетинг и реклама в гостиничном бизнесе». Учебное пособие — Москва: Издательство «Инфра-М», 2007 г. — 263 стр.
Ляпина И.Ю. «Организация и технология гостиничного обслуживания». — Москва: Издательство «Академия», 2008 г. — 208 стр.
Медлик С. «Гостиничный бизнес». Учебник.
Москва: Издательство «Юнити-Дана, 2012 г. — 241 стр.
Роглев Х.Й. «Основы гостиничного менеджмента». Учебник. — Киев: Издательство «Кондор», 2009 г. — 408 стр.
Саак А.Э., Якименко М. В. «Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны)»: Учебное пособие. — Санкт-Петербург: Издательство «Питер», 2011 г. — 432 стр.
Сенин B.C., Денисенко А. В. «Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других средств размещения». Учебное пособие. — Москва: Издательство «Финансы и статистика», 2004 г. — 144 стр.
Скараманга В.П. «Фирменный стиль в гостеприимстве». Учебник. — Москва: Издательство «Финансы и статистика», 2009 г. — 192 стр.
Скобкин С.С. «Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе». Учебное пособие. — Москва: Издательство «Юрст.
Ъ", 2008 г. — 224 стр.
Скобкин С.С. «Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма». Учебное пособие. — Москва: Издательство «Магистр», 2007 г. — 494 стр.
Сорокина А. В. «Организация обслуживания в гостиницах и туристических комплексах». Учебное пособие. — Москва: Издательство «Альфа-М», 2008 г. — 304 стр.
«Туризм и гостиничное хозяйство». Учебник. Под ред. А. Д. Чудновского. — Москва: Издательство «Юркнига», 2005 г. — 448 стр.
«Туризм и гостиничное хозяйство». Учебное пособие. Под ред. Шматько Л. П., Жолобова Л. В., Ляшко Г. И. и др. — Москва, Ростов-на Дону: Издательство «Мар
Т ИКЦ", 2009 г. — 352 стр.
Турковский М. «Маркетинг гостиничных услуг». Учебное пособие — Москва: Издательство «Финансы и статистика», 2009 г. — 296 стр.
Труханович Л. В, Щур Д. Л. «Персонал сферы гостиничного обслуживания: должностные и производственные инструкции». Учебное пособия. — Москва: Издательство «Финпресс», 2008 г. — 159 стр.
Уокер Д. «Введение в гостеприимство». Под редакцией: Клебче Г. А., Речицкая Л. В. — Москва: Издательство «Юнити-Дана», 2012 г. — 736 стр.
Феоктистов И.А. «Гостиничный бизнес. Особенности бухгалтерского учета и налогообложения». Учебное пособие — Москва: Издательство «Гросс.
Медиа", «РОСБУХ», 2009 г — 224 стр.
Щетинина Е.Б. «Менеджмент гостиничных услуг». — Москва: ООО Издательский дом «Равновесие», 2006 г. — 170 стр.
www.avtomaxi.ru (дата обращения 15 апреля 2018 г.).
www. hospitality. ru (дата обращения 09 марта 2018 г.).
www. hotelline. ru (дата обращения 13 марта 2018 г.).
www. izmailovo.ru (дата обращения 03 марта 2018 г.).
www. next-stop. ru (дата обращения 11 марта 2018 г.).
www.plastikkarta.ru (дата обращения 20 апреля 2018 г.).
www. prohotel. ru (дата обращения 23 марта 2018 г.).
Приложение 1.
Таблица анкетирования клиентов гостиницы АНКЕТА ГОСТЯ Просим Вас ответить на вопросы следующей анкеты относительно «значимости» (важности) для Вас различных аспектов гостиничного обслуживания (ожидаемое качество), а также относительно реального воспринятого качества по различным аспектам обслуживания, которое Вы получили в нашей гостинице («воспринятое качество»). Оценка важности проводится их по 10-бальной шкале (1 — совсем не важно, 10 — очень важно, промежуточные оценки — 2−9 соответствуют Вашим предпочтениям в пользу важности или неважности данного фактора), при этом ставится «крестик» в столбце «Значимость» («Важность») фактора в ячейке, соответствующей Вашему выбору. Оценка реального воспринятого качества по различным аспектам обслуживания проводится по 10- балльной шкале (1 — совсем плохое обслуживание, 10 — отличное обслуживание, промежуточные оценки — 2−9 соответствуют Вашим предпочтениям в пользу хорошего или плохого качества реального воспринятого обслуживания в нашей гостинице), при этом ставится «крестик» в столбце «Реальное воспринятое качество обслуживания» в ячейке, соответствующей Вашему выбору. Ваши ответы будут способствовать улучшению работы нашей гостиницы в интересах наших гостей. Заранее благодарим Вас за потраченное время на заполнение данной анкеты. «Значимость» «Реальное Факторы обеспечения качества обслуживания в гостинице («Важность «) фактора воспринятое качество обслуживания» 1. Ваши впечатления при въезде в отель F 1.
1. Легко ли Вы нашли наш отель? F1.
2. Удобной ли была парковка у отеля (свободные места, освещение и т. д.) 2. Человеческие факторы Т 2.
1. Качество работы службы приема и размещения F2.
1.1. Как вы оцениваете скорость и эффективность работы службы приема и размещения? F2.
1.2. Доброжелательность; работников службы приема и размещении во время Вашего пребывания в отеле F2.
1.3. Скорость и эффективность процедуры выписки из отеля F2.
1.4. Наличие услуг консьерж 1 2.
2. Безопасность F2.
2.1. Качество и эффективность работы службы безопасности в отеле F2.
2.1. Качество и. эффективность работы службы безопасности в отеле 2.
3. Качество работы ресторанной службы отеля F2.
3.1. Возможность предоставления услуги питания круглосуточно F2.
3.2. Разнообразие блюд, предлагаемых в меню ресторана F2.
3.3. Оценка качества блюд F2.
3.4. Скорость обслуживания F2.
3.5. Внимательность и доброжелательность работников ресторанной службы F2.
3.6. Если Вы заказывали завтрак в номер, как Вы его оцениваете? F2.
3.7. Как Вы оцениваете ассортимент предлагаемых блюд на завтрак? 2.
4. Качество работы административнохозяйственной службы F2.
4.1. Чистота общественных помещений и холлов F2.
4.2. Качество ежедневной уборки номера и его чистота F2.
4.3. Качество постельного белья F2.
4.4. Наличие и сменяемость полотенец в ванной 2.
5. Наличие и доступность медицинских услуг F2.
5.1. Наличие и доступность медицинских услуг в отеле F2.
5.2. Предоставление персональных SPA услуг 2.
6. Качество работы персонала гостиницы в целом F2.
6.1. Внимательное обслуживание F2.
6.2. Коммуникабельность и приветливость персонала F2.
6.3. Внешний вид персонала 3. Технические ресурсы гостиницы 3.
1. Качество технических средств проживания в номере F3.
1.1. Температура в номере и в ванной комнате, наличие кондиционеров F3.
1.2. Качество звукоизоляции в номере F3.
1.3. Наличие и исправность телевизора в номере F3.
1.4. Наличие, исправность и удобство сантехнического оборудования в ванной комнате (освещение, краны, фен и др.) F3.
1.5. Наличие и исправность холодильника в номере F3.
1.6. Наличие в номере удобной мебели 3.
2. Наличие и исправность электронных средств телекоммуникаций F3.
2.1. Наличие и исправность телефонной связи из номера F3.
2.2. Модемная розетка для подключения к Интернет в номере F3.
2.3. Наличие доступа к компьютерам в отеле 3.
3. Дополнительные услуги с помощью технических средств F3.
3.1. Наличие зала спортивных тренажеров F3.
3.2. Наличие автоматов для чистки обуви F3.
3.3. Наличие прачечной в гостинице F 3 3.
4. Наличие технических средств обеспечение безопасности F3.
4.1. Электронные средства контроля безопасности или видеокамеры в коридоре F3.
4.2. Наличие индивидуальных сейфовых ячеек F3.
4.3. Электронный дверной замок в номере с внутренним предохранителем.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.
Содержание программы семинара «Профессиональные продажи. Модульная программа для официантов» .
Модуль 1. Техника активных продаж. Две модели работы официанта Основные правила презентации меню заведения, блюд, напитков Требования к профессиональной речи официанта Основные способы активных продаж. Формулы расширения заказа Модуль 2. Сценарии продаж Особенности обслуживания одного гостя, Особенности обслуживания пары гостей Особенности обслуживания группы гостей Модуль 3. Психология обслуживания.
Требования к профессиональному поведению официанта Профессиональные установки и типичные ошибки в понимании сервиса Стандарты обслуживания: встреча гостя, прием заказа, выполнение заказа, расчет и завершение визита Модуль 4. Работа с претензиями гостей.
Типы претензий Психология гостя. Особенности поведения гостей.
Конфликты: основные «точки напряжения», действия официанта, усиливающие напряжение в ситуации.
Три типа поведения официанта в конфликтной и эмоционально наряженной ситуации.
Средства размещения.
Коллективные.
Индивидуальные.
Гостиницы.
Аналогичные средства размещения.
Специализиро;
ванные средства размещения.
Прочие.
коллективные объекты размещения.
