Корпоративное управление

Предложения по устранению указанных недостатков будут сделаны в третьей главе.

Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративного управления.

3.1 Меры по совершенствованию корпоративного управления.

Нами предлагается внедрение методики оценки корпоративного управления.

Для определения проблемных или, наоборот, выигрышных моментов в практике КУ предприятия были выделены следующие пять групп факторов определения уровня КУ: 1. Производственный; 2. Финансово-экономический; 3. Организационно-управленческий; 4. Кадровый; 5. Маркетинговый. Часть факторов, измеряемых количественно, была оценена на основании отчетности. Финансовые показатели оценены по данным баланса и отчета о прибылях и убытках.

Необходимо отметить, что используемая нами система показателей, базирующаяся на данных публичной отчётности предприятия, делает оценку массовой, позволяет контролировать изменения уровня КУ всеми участниками экономического процесса и оценить результативность работы.

Сначала определим количественные показатели по каждой группе факторов (см. табл.

7−11), а затем проведем оценку факторов по группам (см. рис.

15−20). Где есть возможность по данным предприятия оценить показатели количественноприведем данные показатели, где такой возможности нетсразу проведем балльную оценку. Общая сумма баллов по группе факторов принимается-100. 100 баллов получает идеальное предприятие. Каждый показатель в группе факторов равен 25 баллам, если он включает два параметра, то каждый из них равен 12,5 баллов.

В целом, оценочные показатели в итоге будут присваиваться в баллах. Оценка «идеального предприятия» по одной группе факторов равна 100, общая оценка по всем группам факторов равна 500.

Таблица 7.

Оценка факторов, описывающих производственный потенциал Фактор Показатели Оценка, баллы Состояние основных производственных фондов Фондоотдача 2013=298,15.

Фондоотдача 2014=398,24.

Рост в динамике к отчетному году- 25.

Итого-25 Уровень использования современных технологических решений Количество внедренных инноваций в отчетном году к количеству в прошлом году Рост в динамике к отчетному году-0.

Уровень эффективности использования производственного потенциала Уровень издержек в выручке2013=87,5%.

2014=88,3%.

Производительность труда2013=861,33 тыс.

руб./чел.

2014;784,77 тыс.

руб./чел. Снижение к отчетному году-0.

Рост к отчетному году -0.

Итого-0 ИТОГО 25

Рис.

15. Состояние производственного потенциала.

По оценке производственного потенциала до нормативной оценки не хватает 75 баллов, так как снизилась производительность, и вырос уровень издержек в выручке.

Таблица 8.

Оценка факторов, описывающих финансово-экономический потенциал Фактор Показатели Баллы Отношение темпа роста выручки к темпу роста себестоимости 2013г=1,02.

2014г=0,99 Снижение в динамике к отчетному году- 0.

Уровень ликвидности К-т текущей ликвидности: Ктл Ктл = Итог по разделу II / Итог по разделу V.

2013= 1,97.

2014=2,14.

К-т абс. ликвидности Кабс.

2013 = 0,64.

2014=0,39 Ктл больше 2- 12,5.

Кабс. в норме Итого-12,5 Уровень финансовой устойчивости Кфу2013=0,543, компания не располагает достаточной величиной собственного капитала Кфу2014=0,5, недостаток собственного капитала для ведения деятельности Кфу не соответствует норме-0.

Рентабельность хозяйственной деятельности Рентабельность продаж 2013=12,47%.

2014=11,64% Снижение по факту к отчетному году-0 ИТОГО 50

Рис.

16. Оценка финансово-экономического потенциала.

По данной группе факторов до нормативной оценки не хватает 50 баллов.

Таблица 9.

Оценка факторов, описывающих организационно-управленческий потенциал Фактор Показатели Баллы Обеспечение прав обственников.

Прозрачность структуры собственности Структура собственности прозрачна -25 баллов Уровень разделения и дублирования основных функций.

Отсутствие дублирования Наличие разделения 25 Раскрытие информации.

Публикуемость информации Полнота раскрытия Финансовая информация раскрыта полностью и доступна для собственников -25 Деятельность в интересах иных заинтересованных сторон и корпоративная социальная ответственность Наличие отчетности КСО 0 ИТОГО 75.

Рис.

17. Оценка организационноуправленческого потенциала.

Таблица 10.

Оценка факторов, описывающих кадровый потенциал Фактор Показатели Баллы Квалификация кадрового состава Затраты на повышение квалификации Снижение к отчетному году-12,5 Уровень интеллектуального капитала Доля работников с высшим образованием и степенью (%.) Рост в динамике к отчетному году- 25 Уровень эффективности управления.

Наличие/отсутствие дублирования функций, четкость распределения обязанностей 25 Уровень мотивации.

Действующая и развивающаяся структура

25 ИТОГО 80

Рис.

18. Оценка кадрового потенциала Таблица 11.

Оценка факторов, описывающих маркетинговый потенциал Фактор Показатели Баллы Темпы роста продаж.

Динамика роста выручки, % к предыдущему году, рост 26,05%.

Рост в динамике к отчетному году- 25.

Уровень качества продукции.

Наличие СМК 0 Эффективность продвижения.

Отдача от рекламных вложений.

12,5 Уровень сервиса.

Развитие системы сервиса 25.

ИТОГО 62,5

Рис.

19. Оценка маркетингового потенциала.

Представим общую оценку факторов на рис.

20 и сделаем вывод о фактическом состоянии корпоративного управления.

Рис.

20.Диаграмма оценки факторов Находим абсолютное значение (оценку) КУ компании:

КУ-ПП=——————=292,5/500=0,585, (1).

Таким образом, оценка КУ предприятия составляет 58% от идеальной оценки. Согласно диаграмме, наиболее «узкие» места компании находятся в области производственного и финансовоэкономического потенциала.

В целом, компания нуждается в коррекции финансового состояния, а именно устранении недостатка собственного капитала и снижении себестоимости.

Оценку качества управления по представленной методике рекомендуется проводить один раз в год и по итогам разрабатывать план корректирующих мероприятий.

Предлагаются следующие усовершенствования в системе КУ:

1.Обеспечить полноту раскрытия информации в Годовом отчете: публиковать информацию об инновациях, затратах на рекламу. Полнота раскрытия информации в годовом отчете обеспечит доверие стейкхолдеров и будет способствовать полноте оценки компании по предложенным критериям.

2.Разработать Положение о корпоративном управлении. Положение регламентирует деятельность каждого участника корпоративного управления, устанавливает права, ответственность, взаимодействие между ними. Это основной документ, без которого система корпоративного управления не может существовать.

3.Внедрить корпоративную социальную отчетность. Социальная отчетность повышает доверие к компании инвесторов, финансовых структур, потребителей и сотрудников. Улучшает имидж компании, как организации, способствующей улучшению жизни общества.

Опишем ключевые направления социальной ответственности.

1.Добросовестная практика по отношению к персоналу:

• Строгое соблюдение законодательных норм при ведении всех кадровых процедур.

• Обеспечение норм охраны труда и безопасности рабочих мест.

• Развитие и повышение квалификации персонала.

• Предоставление персоналу дополнительных социальных льгот.

• Соблюдение прав сотрудников на свободу объединений и ведения коллективных переговоров.

• Соблюдение порядка предоставления равных возможностей для сотрудников любой национальности, верования и пола.

• Формирование корпоративной культуры, благоприятного психологического климата и создание моральных стимулов для сотрудников.

• Соблюдение распорядка рабочего дня согласно законодательству и гарантии оплаты труда при переработке.

2.Охрана окружающей среды.

• Обеспечение безопасности и экологичной эксплуатации объектов общественного питания.

• Внедрение энергосбережения в компании.

• Сокращение потребления невозобновляемых ресурсов.

3.Деловая практика.

• Соблюдение принципов добросовестной конкуренции, антимонопольной и антидемпинговой политики.

• Противодействие легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, финансированию терроризма и борьба с коррупцией.

• Создание дополнительных, в том числе материальных, стимулов для интеграции принципов КСО в деятельность поставщиков и деловых партнеров (учет экологических и социальных факторов в рамках закупочной и инвестиционной деятельности).

• Продвижение принципов КСО в деловом сообществе (проведение конференций, обучающих мероприятий, подготовка тематических изданий и т. д.).

• Поддержка публичных политических процессов по разработке и реализации государственной стратегии, направленной на благо общества.

4.Ответственность по отношению к потребителям.

• Предоставление качественных услуг, безопасных для жизни и здоровья клиента.

• Честное и полное информирование о свойствах услуг.

• Добросовестная практика взаимодействия по рекламациям.

• Обеспечение конфиденциальности личных данных клиентов.

5.Практика взаимодействия с местным сообществом.

• Создание рабочих мест и повышение уровня подготовки кадров в регионе присутствия.

• Поддержка местных незащищенных слоев населения.

• Поддержка местных инициатив.

• Инвестиции в решение региональных проблем в области образования, культуры, здравоохранения, жилищного и коммунального строительства и т. д.

6.Благотворительность.

• Реализация и поддержка социально значимых программ и проектов, направленных на защиту уязвимых групп населения и формирование благоприятной социальной и культурной среды.

Существует много методик оценки уровня КСО в компаниях, но ни одна из них не дает ясного представления об эффективности, о том какой она должна быть. Явного влияния КСО на рост выручки не выявлено, эффект может быть и обратным, так как КСО является затратным проектом. Провести оценку КСО в компании достаточно сложно, мы опишем показатели, которые учитываются при оценке в трактовке разных авторов. Согласно исследованию Жойдика А. П. показатели могут быть:

Экономические:

— величина социальных инвестиций на 1 работника;

— отношение социальных инвестиций к прибыли.

2.Социальные:

— текучесть кадров;

— оценка вклада в социальную сферу.

Согласно работе Товма Э. А. есть целый ряд измерителейсм. Приложение 7, но итоги данных измерений могут только дать представление о величине затрат и их динамике. Рост может говорить об эффективности КСО, но его нужно сопоставлять с прибылью. Также трудно оценить взаимовлияние данных показателей ввиду наличия других факторов, которые влияют на прибыль.

Для исследуемой компании дать достоверную оценку КСО не представляется возможным ввиду отсутствия данных.

Для дальнейшего развития и эффективности корпоративного управления в организации внесем предложение по разработке основных направлений деятельности для повышения эффективности корпоративного управления:

Финансовая политика предприятия должна быть направлена на:

— обеспечение финансового равновесия предприятия в процессе его деятельности и развития путём балансирования объёмов поступления и расходования денежных средств;

— более рациональное и экономное использование собственных финансовых ресурсов;

— обеспечение снижения риска неплатёжеспособности.

В условиях рыночной экономики производственная деятельность предприятия сопряжена с финансовыми рисками. Для снижения риска в финансовом управлении целесообразно использовать ряд организационных инструментов управления риском для воздействия на те или иные стороны деятельности предприятия. Для снижения финансовых рисков на предприятии необходимо использовать следующие методы:

— работа только с убедительно подтвердившими свою надежность контрагентами — корпоративными потребителями и поставщиками.

— разработка прогноза развития предприятия, его финансового состояния, с учетом планомерной активизации воздействия на сложившееся окружение и перспективных изменений.

— проведение анализа сильных и слабых сторон предприятия: возможности самофинансирования, получения дешевых кредитов для осуществления финансирования деятельности.

— разработка финансовых планов, бюджетов предприятия и подразделений.

— постоянный контроль за исполнением принятых решений по использованию финансовых ресурсов предприятия.

Также в компании целесообразно внедрить процедуру бюджетирования.

Внедрение системы бюджетирования в ООО «Этюд» имеет цель увеличить эффективность деятельности компании. Мерой такой эффективности следует считать рост доходов организации и превышение их над затратами. В данном случае бюджетирование будет являться одним из инструментов, который позволит повысить эту эффективность.

Повышение эффективности возможно за счет следующих факторов:

1) все множество финансовых потоков, которые каким-либо образом связано с формированием доходов и расходов предприятия, сводится воедино. Таким образом, решается проблема их согласованности на различных уровнях иерархии в компании. Появляется ясность, как появляются средства на предприятии, как они движутся и как используются.

2) закрепление бюджетов за подразделениями делегирует ответственность за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей отделов. При этом они могут влиять на доходы и расходы вверенных подразделений в рамках общего бюджета компании.

3)результаты работы как подразделений и предприятия в целом повышаются с помощью принципа материальной заинтересованности персонала.

4) бюджетный процесс, в режиме реального времени, реализует на предприятии функции управления финансами — организацию, планирование, мотивацию, учет, анализ, контроль и регулирование.

5) финансовая политика ориентирована на решение конкретных проблем.

6)основой финансового планирования становятся планы производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения.

В ООО «Этюд» следует при помощи бюджетного метода управления реализовать поиск резервов повышения эффективности деятельности. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями, а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

В условиях рыночной экономики производственная деятельность ООО «Этюд» обусловлена наличием заказов на выполняемые услуги общественного питания. Именно имеющийся портфель заказов, оказывает непосредственное влияние на производственную программу организации, т. е. устанавливает планируемый к выполнению объем работ. Следует отметить, что непрерывность деятельности обеспечивает постоянное пополнение портфеля заказов, что естественным образом находит отражение в изменении производственной программы.

Этим обуславливается тот, факт, что для исследуемой компании невозможно создать фиксированный бюджет. Такой вариант возможен лишь при полной загрузке производственных мощностей предприятия на заданный горизонт планирования. Но реальная действительность диктует необходимость в непрерывной корректировке производственной программы с целью увеличения загрузки мощностей и, как следствие, получения большей прибыли.

Таким образом, бюджет ООО «Этюд» носит индикативный характер — изменения в программе производства имеют отражение в соответствующих бюджетах.

При этом горизонтом планирования следует выбирать максимальный срок, на который возможен прогноз производственной деятельности. Он задается производственной программой предприятия, которая сформирована по существующим договорам. В случае заключения новых контрактов вносятся соответствующие изменения в бюджеты.

Исходя из вышеназванных особенностей бюджетного процесса на ООО «Этюд», целесообразно за величину бюджетного периода принять календарный месяц.

Следует отметить и роль аналогового планирования в процессе построения системы бюджетирования. Разработку нового бюджета можно значительно упростить если в процессе его создания учитывать просчеты, которые были допущены ранее. Это обуславливает необходимость механизма контроля за исполнением бюджета, позволяющего проводить анализ отклонений и выявлять их причины с целью своевременной корректировки бюджетов, составленных для будущих периодов.

Принимая во внимание вышеперечисленные особенности деятельности ООО «Этюд», при формировании бюджета можно существенно повысить достоверность формируемых бюджетов.

Следует отметить, что система бюджетирования представляет собой совокупность нескольких элементов, таких как структура бюджетов, процедура формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Таким образом, для внедрения в ООО «Эсте Лаудер

Компаниз" ООО «Этюд» системы бюджетирования необходимо учитывать ряд обязательных условий.

Во-первых, компания должна иметь определенную методологическую базу разработки, контроля и анализа исполнения бюджетов, а квалификация управленцев должна быть достаточно высокой, чтобы на практике уметь применять эту методологию.

Во-вторых, для разработки бюджетов, контроля и анализа исполнения, предприятию необходимо иметь определенную информацию о собственной деятельности. Причем эта информация должна быть достоверна и достаточна для того, чтобы представить реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции.

В-третьих, система бюджетирования реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, имеющуюся на предприятии.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. Поэтому уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы значительно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств.

В важно отметить, что качество непосредственного составления бюджетов предприятия, а также эффект от внедрения такого планирования будут напрямую зависеть от качества выполнения каждого из этапов постановки системы бюджетирования.

Таким образом, сделаем вывод о том, что применение бюджетирования в ООО «Этюд» позволит положительно оценивать инструменты для определения целей, эффективного распределения ресурсов.

3.2 Оценка эффективности Оценку эффективности с экономической точки зрения провести сложно, так как мы можем установить только целевые показатели. Мы можем провести экспертную оценку будущей системы корпоративного управления.

В таблице 12 проведем экспертную оценку предложенных мероприятий. Оценка проводится по 5-ти балльной системе. За объект экспертизы приняты проектные мероприятия. Сумма ранговэто сумма оценок всех экспертов. Отклонение от среднегоэто отклонение полученной суммы рангов от среднеарифметического значения. Квадрат отклоненияэто полученное значение отклонения в квадрате. Экспертами выступили автор работы и руководители компании.

Таблица 12.

Результаты экспертной оценки Объект экспертизы Оценка экспертов Сумма рангов Отклонение от среднего Квадрат отклонения 1 2 3 4 5 1 (внедрение методики оценки КУ) 5 3 5 3 4 20 -2 4 2(внедрение практики КСО) 5 4 5 5 3 22 0 0 Оцениваем среднеарифметическое число рангов:

Qср = (20 + 22)/2 = 22.

Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 8. Мнения экспертов можно оценивать по величине коэффициента конкордации:

(2).

где S — сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения;

n — число экспертов;

m — число объектов экспертизы.

W = 12 * 8 / 25* (9 — 2) = 0,55.

Оценки имеют среднюю степень согласованности, но в целом мнения нельзя назвать противоречивыми, так как результат ближе к единице, чем к нулю. Можно сделать вывод, что мероприятия рекомендуются к внедрению. В таблице 13 представим проектные мероприятия с точки зрения социального и экономического эффекта.

Таблица 13.

Ожидаемый социально-экономический результат предлагаемых мероприятий Мероприятие Условия реализации Социальный эффект Экономический эффект Внедрение методики оценки КСО Наличие компетенций по разработке документа улучшение имиджа в глазах партнеров и лояльности клиентов за счет эффективной работы сотрудников по исполнению задач.

Выразится в росте производительности, а значит и прибыли компании Внедрение практики КСО Наличие понимания роли КСО у руководства Рост ответственности компании перед обществом и персоналом Таким образом, эффект от внедрения комплекса предложенных мероприятий является эффектом социально-экономическим, то есть направленным на достижение экономических целей по росту выручки и прибыльности, так и, в конечном итоге, целей повышения удовлетворенности клиентов.

Заключение

.

Корпоративное управление является системой взаимоотношений, взаимодействий и взаимозависимостей между менеджерами компании иее владельцами (акционерами/инвесторами) для обеспечения эффективности ее деятельности и защиты интересов владельцев (акционеров/инвесторов), а также других заинтересованных сторон (кредиторов, партнеров, клиентов, персонала, региональных властей и т. д.), нацеленной на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности компании в соответствии с действующим национальным законодательством и с учетом международно признанных стандартов в этой сфере.

Наиболее общая категория моделей корпоративного управления касается степени концентрации собственности.

Согласно инсайдерской модели корпоративного управления, структура собственности имеет высокую степень концентрации, то есть акционерами предприятия является ограниченное количество собственников.

Эти акционеры называются инсайдерами .

К ним относятся:

— собственники акционерного капитала, которые не работают на предприятии, но при этом владеют акциями предприятия в размере, который дает им право единолично созывать внеочередное собрание акционеров.

— работники предприятия, являющиеся одновременно и его акционерами, независимо от их доли в уставном капитале.

Если на предприятии инсайдеры владеют в совокупности их участия контрольным пакетом акций уставного капитала + 1 акция, то на данном предприятии имеет место инсайдерская модель корпоративного управления.

Если же контрольным пакетом акций в совокупности долей участия в акционерном капитале владеют мелкие акционеры, то есть аутсайдеры, то на предприятии имеет место аутсайдерская модель корпоративного управления.

Аутсайдерская модель корпоративного управления опирается на косвенное регулирование со стороны независимых членов наблюдательных советов, товарных и фондовых рынков.

Сформировавшаяся на сегодняшний день система КУ в крупных российских компаниях внешне восприняла современные формы, но по сути отличается от всех известных моделей. Это не англо-саксонская система, на создание которой было ориентировано законодательство об акционерных обществах и рынке ценных бумаг. С такой системой оказалась несовместима высокая концентрация акционерной собственности, участие собственника в управлении и использование неформальных механизмов разрешения конфликтов. Лидирующей ролью государства и теснейшими связями между крупными корпорациями и властью Россия похожа на страны Восточной и Юго-Восточной Азии. В отличие от Японии здесь нет перекрёстного акционерного владения между крупнейшими компаниями, равно как и патерналистской модели трудовых отношений. От германской и вообще европейской системы КУ российская система отличается тем, что интересы широкого круга заинтересованных сторон не представлены и не защищены должным образом, а промышленные активы не принадлежат банкам. Часть экспертов полагает, что Россия продолжит оппортунистическое ситуативное заимствование элементов из разных национальных систем КУ, всё же больше тяготея к континентально-европейской (стэйкхолдерской) модели, учитывающей интересы многих сторон, а не только интересы ключевого акционера компании. Корпоративное законодательство России ориентируется в основном на правовую традицию континентальной Европы, предусматривающую не один, а два коллегиальных органа управления, то есть совет директоров (наблюдательный совет) и правление.

В России собственность высококонцентрирована и носит инсайдерский характер, что затрудняет классическое разделение собственности и контроля в Англо-американской модели.

В целом, в России модель корпоративного управления до сих не является отрегулированной, предприятия зачастую сами устанавливают необходимость каких-либо систем корпоративного управления, таких как наличие независимых директоров, наличие необходимых комитетов, уровень раскрытия информации.

В работе проведено исследование деятельности предприятия общественного питания ООО «Этюд». Движущей силой развития ООО «Этюд» является высококвалифицированный персонал. Для привлечения и удержания профессиональных сотрудников ООО «Этюд» реализует комплексную политику управления персоналом.

По результатам анализа систем управления на предприятии можно сделать следующие выводы:

На данном этапе развития предприятия, основной проблемой является обеспечение текущей деятельности Системы управления на предприятии функционируют и взаимодействуют друг с другом Управленческие функции грамотно разделены и не дублируются различными сотрудниками Перечень организационно-экономических и управленческих проблем ООО «Этюд»:

1.Опережение темпа роста затрат темпы роста выручки.

2. Снижение рентабельности работы предприятия.

3. Снижение производительности труда.

4.Отсутствие методики оценки эффективности корпоративного управления.

5.Отсутствие практики корпоративной социальной ответственности.

В соответствии с выявленными недостатками предложено внедрение методики оценки эффективности корпоративного управления и проведена сама оценка, которая дополнительно выявила наиболее «узкие» места компании находятся в области производственного и финансовоэкономического потенциала.

В целом, компания нуждается в коррекции финансового состояния, а именно устранении недостатка собственного капитала и снижении себестоимости.

Оценку качества управления по представленной методике рекомендуется проводить один раз в год и по итогам разрабатывать план корректирующих мероприятий.

Предлагаются следующие усовершенствования в системе КУ:

1.Обеспечить полноту раскрытия информации в Годовом отчете: публиковать информацию об инновациях, затратах на рекламу.

2.Разработать Положение о корпоративном управлении. Положение регламентирует деятельность каждого участника корпоративного управления, устанавливает права, ответственность, взаимодействие между ними. Это основной документ, без которого система корпоративного управления не может существовать.

3.Внедрить корпоративную социальную отчетность. Социальная отчетность повышает доверие к компании инвесторов, финансовых структур, потребителей и сотрудников. Улучшает имидж компании, как организации, способствующей улучшению жизни общества.

4.Внедрить практику бюджетирования для улучшения финансового состояния.

Экспертная оценка показала предварительную эффективность мероприятий.

Федеральный закон «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ от 26 декабря 1995 г.

Агеев А. Б. Создание эффективной системы корпоративного управления в акционерных обществах.

М.:Волтерс Клувер, 2010.-288 с.

Геррэт Б. Рыба гниет с головы. Как предотвратить кризис развтития компании внедрением новых стандартов корпоративного управления.

М.:эксмо, 2008.-304 с.

Завьялова Е. Корпоративное управление на российском материале// Международные процессы, № 1 (28), 2012.

ИССЛЕДОВАНИЕ ПРАКТИКИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ: сравнительный анализ по итогам 2004 — 2010 гг. // Российский институт директоров.

М.:РИД, 2011.-43 с Конягина М. Н. Структурный анализ собственности российских банков // Финансы и кредит. — 2011. — № 14 (446). — с.34.

Михайлов Д. М. Эффективное корпоративное управление. — М.:Кнорус, 2010.-448 с.

Мишурова И. В. Корпоративное управление. — М.:Дашков и К, 2009.-528 с.

Орехов С.А., Селезнев В. А. Основы корпоративного управления. — М.:Маркет ДС, 2010.-320 с.

Пособие по корпоративному управлению в 6 томах. м.: Альпина бизнес букс, 2004.-585 с.

Совет директоров как мировой стандарт корпоративного управления компанией.

под ред. Беликова И.В.-М.:эксмо, 2008.-624 с.

Тепман Л. Н. Корпоративное управление. — М.:Юнити Дана, 2009.-240 с.

Томсон А., Стрикленд.Дж. Стратегический менеджмент. -М.:Вильямс, 2007.-928 с.

Храброва И. А. Корпоративное управление.

М.:Альпина бизнес букс, 2000.-198 с.

Шиткина И. С. Холдинги. Правовое регулирование, корпоративное управление. — М.:Волтерс Клувер, 2008.-648 с.

Ищенко А. Генеральный директор и Совет директоров// «Генеральный директор»,№ 1 (37)2009 г., стр.

92−100.

Масютин А. Эффективный совет директоров//"Генеральный директор",№ 11 2006 г., стр.

54−58.

Анализ тенденций и методов оценки корпоративного управления;

http://www.franklin-grant.ru/ru/pr/pdf/bd_2010₀₂.pdf.

Andrei Vernikov. Corporate governance intitutions inRussia: import and mutation;

http://mpra.ub.uni muenchen. de/15 379/1/MPRA_paper_.

Теоретические основы результативности реального сектора экономики.

http://archive.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/eiou/2012₁₂/10.pdf.

Корпоративные финансы;

http://www.fa.ru/institutes/vshgu/Documents/4.

18.2_%D0%9A%D1%83%D1%80%D1%81%20%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B9.pdf.

Тенденции развития практики корпоративного управления российских компаний (по результатам исследования Российского института директоров);

http://gaap.ru/articles/Tendencii-razvitiya-praktiki-corporativnogo-upravleniya/.

Балльная оценка эффективности корпоративного управления-cpei.tatarstan.ru/file/Метод%20оценки%20с%20практикой.doc‎.

http://www.creativeconomy.ru/articles/28 529/.

http://www.rusnauka.com/5_NMIV_2009/Economics/40 769.doc.htm.

http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/9c83840048a7e5f7a447e76060ad5911/20 397_Toolkit%2B2_Vol.

1.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=9c83840048a7e5f7a447e760160ad59.

http://gtmarket.ru/news/corporate/2008/11/29/1959.

Совет директоров как мировой стандарт корпоративного управления компанией.

под ред. Беликова И.В.-М.:эксмо, 2008.-С.27.

Михайлов Д. М. Эффективное корпоративное управление. — М.:Кнорус, 2010.-С.29.

http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/9c83840048a7e5f7a447e76060ad5911/20 397_Toolkit%2B2_Vol.

1.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=9c83840048a7e5f7a447e760160ad59.

Орехов С.А., Селезнев В. А. Основы корпоративного управления. — М.:Маркет ДС, 2010.-С.51.

Пособие по корпоративному управлению в 6 томах. м.: Альпина бизнес букс, 2004.-С.64.

Мишурова И. В. Корпоративное управление. — М.:Дашков и К, 2009.-С.57.

Мишурова И. В. Корпоративное управление. — М.:Дашков и К, 2009.-С.59.

Мишурова И. В. Корпоративное управление. — М.:Дашков и К, 2009.-С.98.

Агеев А. Б. Создание эффективной системы корпоративного управления в акционерных обществах.

М.:Волтерс Клувер, 2010.-С.181.

http://gtmarket.ru/news/corporate/2008/11/29/1959.

http://gtmarket.ru/news/corporate/2008/11/29/1959.

ИССЛЕДОВАНИЕ ПРАКТИКИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ: сравнительный анализ по итогам 2004 — 2010 гг. // Российский институт директоров.

М.:РИД, 2011.-С.32.

Анализ тенденций и методов оценки корпоративного управления;

http://www.franklin-grant.ru/ru/pr/pdf/bd_2010₀₂.pdf.

Корпоративные финансы;

http://www.fa.ru/institutes/vshgu/Documents/4.

18.2_%D0%9A%D1%83%D1%80%D1%81%20%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B9.pdf.

Завьялова Е. Корпоративное управление на российском материале// Международные процессы, № 1 (28), 2012.-С.15.

Конягина М. Н. Структурный анализ собственности российских банков // Финансы и кредит. — 2011. — № 14 (446). — с.34.

Агеев А. Б. Создание эффективной системы корпоративного управления в акционерных обществах.

М.:Волтерс Клувер, 2010.-С.54.

Кулапов М. Н. Управление кадрами. М., 2009. с. 67.

http://www.creativeconomy.ru/articles/28 529/.

http://www.rusnauka.com/5_NMIV_2009/Economics/40 769.doc.htm.

Акционеры (общее собрание).

Избирают и смещают.

Представляют интересы и отчитываются.

Совет директоров.

подотчетны.

Руководят и наблюдают.

Менеджеры компании.

Большая эффективность деятельности.

Уровень 4. Лидерство в области корпоративного управления.

Доступ к рынкам капитала.

Уровень 3. Развитие системы корпоративного управления.

Меньшие затраты по привлечению капитала.

Уровень 2. Шаги по улучшению корпоративного управления.

Рост репутации компании.

Уровень 1. Соблюдение требований законодательства Демография.

Экономика.

Политическая стабильность.

Развитие науки и техники.

Культура.

Неплатежеспособность партнеров.

Философия фирмы.

Принципы деятельности фирмы.

Качество и уровень использования маркетинга.

Ресурсы и их использование.

Финансовое состояние.

удельный вес, %.

всего.

25−30.

30−35.

35−45.

возраст, лет.

женщины.

мужчины.

Директор

бухгалтер

кладовщик.

менеджер

Шеф повар

кассир

грузчик.

бармены.

повара.

официанты.

тех. персонал.

FКУПП.

FКУИП.