Оценка маркетинговой деятельности предприятия в сфере промышленности

Способствовать созданию коллективного духа, в том числе расширить для сотрудников ООО «ЖБИ № 3» смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует фирма. Миссия должна быть принята и поддержана всеми на предприятии. Она должна быть короткой и включать в себя историю и культуру данной фирмы или предприятия.

Для ООО «ЖБИ № 3» подходит следующая формулировка миссии: «Наша продукция — это тепло и уют в каждом доме!».

Следующим этапом при разработке экономической стратегии является формулирование цели организации. У ООО «ЖБИ № 3» целью деятельности является получение прибыли. При разработке стратегии сбыта менеджеру необходимо рассмотреть опасности, которые могут повлиять на сбыт товара.

Уменьшить отрицательное факторов внешней и внутренней среды можно следующим образом:

1. Создать производственные запасы, наладить контакты с новыми поставщиками;

2. Мотивировать труд работников;

3. Постоянный поиск нового рынка сбыта, но нужно учитывать, что всё-таки более надёжные это старые, проверенные связи;

4. Постоянный контроль за качеством продукции;

5. Действовать по обстоятельствам.

Разработка стратегических целей должна обеспечить построение единой системы целей. Даже в случае полного согласия о принципиальной стратегической ориентации на этапе формулирования конкретных стратегических целей руководители могут придерживаться различных точек зрения относительно того, какими должны быть стратегические цели. Эти мнения должны высказываться открыто, так как итоговая система целей должна быть понятной и приемлемой.

Для определения стратегических целей ООО «ЖБИ № 3» можно использовать различные алгоритмы:

1. Разработка предложений, касающихся целей ООО «ЖБИ № 3», на основе существующих документов и идей: При использовании такого метода предложения относительно целей системы черпаются напрямую из результатов проведенного стратегического анализа и предварительных совещаний. Этот метод позволяет добиться успехов тогда, когда участники проекта активно и критично обсуждают предлагаемые цели. Преимущество этого метода заключается в том, что его использование возможно без существенных затрат времени руководителей и участников проекта.

2. Разработка предложений в процессе подготовки к совещанию: Этот метод предполагает, что руководители ООО «ЖБИ № 3» еще до начала совещания должны самостоятельно сформулировать предложения относительно целей. Эти заранее подготовленные предложения затем должны обсуждаться.

Большое преимущество этого метода в том, что значительное время отводится процессу переосмысления руководителями своих знаний, своего понимания бизнеса, обработке результатов проведенного стратегического анализа и другой релевантной информации.

3. Разработка предложений в ходе совещания: Уже на совещании менеджеры получают задание сформулировать важные, с их точки зрения, цели в каждой из четырех перспектив. Каждое предложение записывается ими на отдельной карточке. Несмотря на то, что такая работа в ходе совещания требует определенного времени, она необходима для последующего обсуждения предложенных целей.

В ООО «ЖБИ № 3» используется только первый метод — разработка предложений, касающихся целей, на основе существующих документов и идей.

Для разработки стратегических целей в ООО «ЖБИ № 3» необходимо устраивать дискуссии по стратегии, например, по таким темам, как доступ к рынку, предложение услуг, ценовая политика, цепочка создания ценности, политика качества или сотрудники.

После анализа внутренних и внешних факторов нужно определить основные подразделения, которым необходимо разработать стратегические цели. Названные области деятельности зависит от структурной единицы. Для одного подразделения может быть определено более пяти областей деятельности.

На рис. 16 показаны перспективы и области деятельности, по которым необходимо разработать стратегические цели ООО «ЖБИ № 3». Сначала были определены области деятельности, которые затем были отнесены к перспективам:

Рисунок 16 — Отнесение областей деятельности к перспективам.

Рисунок показывает значение перспектив Потенциал и Сотрудники как факторов, поддерживающих в дальнейшем перспективу Кооперация и как следствие перспективу Процессы. Перспектива Процессы дает импульс перспективе Клиенты и в конечном итоге перспективе Финансы. Перспектива Кооперация представляет собой в этом примере одну из необходимых особенностей управления для ООО «ЖБИ № 3». Ее задача заключается в первую очередь в координации и управлении различными структурными подразделениями, поскольку в торговле рост достигается лишь благодаря эффективному сотрудничеству на всех этапах создания стоимости, т. е. на этапах разработки, сбыта, управления, калькуляции.

Независимо от того, какой метод используется для разработки вариантов стратегических целей, в ООО «ЖБИ № 3» необходимо придерживаться следующих базовых принципов (рис. 17):

Рисунок 17 — Алгоритм выбора стратегических целей для ООО «ЖБИ».

Для каждой перспективы необходимо определять не более 4−5 целей — только так можно сохранить приемлемый уровень обзорности. Цели должны быть сформулированы вербально в виде краткого предложения (не соблюдение сроков поставок +10%, а сокращение числа поставок с опозданиями на 10%), что будет способствовать лучшей коммуникации и запоминанию.

Следует концентрироваться на тех целях, которые имеют большое стратегическое значение для ООО «ЖБИ № 3». В этом случае сбалансированная система показателей будет объяснять отличие ООО «ЖБИ № 3» от конкурентов. Необходимо использовать не общие (агрегированные), а максимально конкретные формулировки целей.

Цели, сформулированные слишком обще, никто не воспринимает, а цели, сформулированные конкретно, обеспечивают их единое понимание. Необходимо использовать глагольные обороты при формулировках целей. Измеримость целей на этом этапе роли не играет — в итоге метод измерения найдется. Разработанные в творческом процессе варианты действий необходимо сортировать по их принадлежности к соответствующим перспективам. Далее они должны быть дифференцированы на потенциальные стратегические цели и стратегические мероприятия, а также на оперативные и стратегические цели.

В каждом случае также необходимо проверять соответствие той или иной идеи уровню управленческой иерархии. Каждый из представленных методов предполагает встречу менеджеров, на которой обсуждаются предложенные варианты целей.

Если варианты целей разрабатываются заранее, то участники пишут свои идеи на карточках. Если разработка целей осуществляется в ходе совещания, то они также подлежат протоколированию. После этого все предложения вывешиваются на досках (флип-чартах), причем отдельная доска выделяется для каждой перспективы:

Таблица 9.

Методология выбора целей в ходе внутрифирменного совещания Финансы Клиенты Процессы Потенциал Стратеги-ческие цели Меро-приятия Стратеги-ческие цели Меро-приятия Стратеги-ческие цели Меро-приятия Стратеги-ческие цели Меро-приятия 1 1.

2 1 1.

2 1 1.

2 1 1.

2 2 1.

2 2 1.

2 2 1.

2 2 1.

2 3 1.

2 3 1.

2 3 1.

2 3 1.

Таким образом, в ООО «ЖБИ № 3» необходимо создать отдел маркетинга, включающих дух специалистов: маркетолога и специалиста по рекламе. Можно использовать такие стратегии повышения конкуренции, как оперативное реагирование и минимизация материальных затрат на основе их планирования и поиска резервов их снижения, внедрение инновационных разработок (совершенствование техники и технологии). Разработка стратегических целей призвана обеспечить построение единой системы целей компании.

3.2 Снижение издержек и совершенствование ассортимента.

Все многообразие технико-экономических факторов снижения себестоимости продукции и сбыта можно объединить в укрупненные группы:

1. Повышение технического уровня — это процесс изменения технической базы, рост технического уровня достигается за счет:

совершенствования средств труда (внедрение прогрессивной техники и технологии, повышение доли экономичного и совершенного оборудования), предметов труда (внедрение прогрессивных видов сырья, материалов, энергоносителей);

улучшения использования применяемого сырья, материалов;

внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации процессов.

Внедрение более производительного оборудования обеспечивает экономию заработной платы (живой труд) при увеличении амортизационных отчислений (прошлого труда).

2. Совершенствование организации производства и труда:

Эта группа факторов влияет на снижение себестоимости в результате специализации, улучшения организации труда, совершенствования организации управления, улучшения материально-технического снабжения и сбыта, лучшего использования времени рабочих, сокращения излишних затрат.

Снижение себестоимости от технико-экономических факторов основывается на сокращении текущих издержек до и после внедрения организационно-технических мероприятий.

Снижение уровня затрат обеспечивается за счет повышения производительности труда, с ростом которой сокращаются затраты в расчете на единицу продукции, уменьшается удельный вес заработной платы в структуре себестоимости.

Опираясь на данные маркетинговых исследований, проведенных маркетинговым отделом ООО «ЖБИ № 3», предлагаем ввести в ассортимент предприятия новую группу товаров «стеклопакеты клееные строительного назначения различных конструкций и форм». Доля рынка по продаже может составить около 30 тыс. шт. в год. Средняя розничная цена за 1 шт. — 390 руб. Таким образом, введение в ассортимент новой группы товаров позволит получить дополнительную выручку в размере 11 700 тыс.

руб. (390 руб. х 30 тыс.

шт. = 11 700 тыс. руб.).

11 700 + 70 021 = 81 721 тыс. руб.

Сопоставим прогнозные доходы за 2015 год в сравнении с реальными доходами за 2014 год в таблице 10:

Таблица 10.

Прогноз основных показателей деятельности на 2015 г.

Показатель 2014 2015.

Отклонение Темп прироста, % тыс. руб. уд. вес,.

% тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, % Выручка 70 021 100 81 721 100 11 700 — 16,7 Себестоимость 42 280 60,4 48 580 59,4 6 300 1,0 14,9 Прибыль от продаж 27 741 39,6 33 141 51,0 5 400 11,4 19,5.

По прогнозу отдела маркетинга ООО «ЖБИ № 3» себестоимости одного стеклопакета составит 210 руб., значит, себестоимость всего выпуска стеклопакетов за год составит 6 300 тыс. руб. (210 руб. х 30 тыс. шт.).

42 280 + 6 300 = 48 580 тыс. руб.

Прогнозируемая прибыль от продаж в 2015 г. составит:

81 721 — 48 580 = 33 141 тыс. руб.

Себестоимость совокупного выпуска увеличится на 14,9%, а выручка на 16,7%. Превышения прироста выручки над себестоимостью говорит о более высокой рентабельности новой продукции по сравнению с продукцией, уже реализуемой предприятием.

Прибыль от продаж увеличится на 19,5%, что говорит о повышении эффективности производственной деятельности ООО «ЖБИ № 3». Чистая прибыль снизится на 5,4%, но это не связано с введением новой группы продукции. Снижение связано с тем, что в 2015 г. не планируется получение прочих доходов, которые в 2014 г. составили 9140 тыс. руб.

Итак, введение нового вида продукции увеличит результативность деятельности предприятия не только в количественном выражении (на 11 700 тыс. руб. выручки или на 5 400 тыс. руб. прибыли от продаж), но и в качественном — темп прироста выручки и прибыли от продаж опережает темп прироста себестоимости.

Таким образом, к факторам снижения себестоимости относятся повышение технического уровня (изменение технической базы, рост технического уровня), совершенствование средств труда (внедрение прогрессивной техники, повышение доли экономичного и совершенного оборудования, предметов труда, совершенствование организации производства и труда, повышение производительности. Совершенствование ассортимента приведет, прежде всего, к сокращению издержек, связанных с операциями по приобретению и хранению экономически не выгодных товаров, а так же увеличит прибыльность всего ассортимента в целом.

Как показывают расчеты, введение производства стеклопакетов увеличит выручку на 11 700 тыс. руб., а прибыль от продаж на 5 400 тыс. руб. При этом темп прироста выручки составит 16,7%, а прибыли 19,5%. Преобладание темпов роста прибыли от продаж над темпами роста выручки свидетельствует о более высокой рентабельности нового вида продукции по сравнению с уже производимыми в ООО «ЖБИ № 3».

Суммарный эффект от предложенных мероприятий составит:

Таблица 11.

Эффект от предложенных мероприятий.

№ Мероприятие Эффект по сравнению с 2014 г., тыс. руб. В 2015 г. В 2016 г. 1 Совершенствование техники и технологии +402 +677 2 Введение нового вида продукции +5400 +5400.

Итого +5802 +6077.

Таким образом, совершенствование техники и технологии, изменение ассортимента за счет введения нового вида продукции позволит ООО «ЖБИ № 3» в 2015 г. увеличить прибыль на 5 802 тыс. руб. и в 2015 г. на 6 077 тыс. руб. Данные средства можно будет направить на снижение цен на продукцию, дальнейшее совершенствование техники и технологии, выявление резервов снижения себестоимости продукции (поиск новых поставщиков, экономия и т. п.), что значительно повысит конкурентоспособность ООО «ЖБИ № 3».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

ООО «ЖБИ № 3» работает эффективно, так как в течение всего анализируемого периода наблюдаются прибыли, убытки отсутствуют. Кроме того, об эффективной деятельности ООО «ЖБИ № 3» свидетельствует значительный рост рентабельности от продаж, которая возросла за анализируемый период почти в 10 раз.

Из факторов внешней среды, наиболее негативно влияющих на деятельность ООО «ЖБИ № 3», можно выделать экономические факторы (инфляция 11,5%; высокая налоговая нагрузка: 20% - налог на прибыль; 30% - страховые выплаты во внебюджетные фонды); социальные факторы (снижение реальных доходов населения) и технологические факторы (отставание НТП).

Конкуренты ООО «ЖБИ № 3» достаточно сильные. Из пяти проанализированных предприятий ООО «ЖБИ № 3» по конкурентным преимуществах находится лишь на третьем месте, что говорит о среднем уровне конкурентоспособности.

Позитивными моментами в деятельности ООО «ЖБИ № 3» являются следующие: рынок рабочей силы является благоприятным; систематически обновляется оборудование; текучесть кадров не высока; удобное месторасположение с удобными подъездными путями.

Негативные моменты в деятельности ООО «ЖБИ № 3» следующие: редкое участие в выставках продукции; работники имеют не достаточно высокую квалификацию; реклама дается редко; производственные мощности используются не полностью; гибкость производства не высока; сбыт продукции налажен плохо.

Уровень конкурентоспособности ООО «ЖБИ № 3» в сравнении с аналогичными предприятиями можно оценить как средний.

В ООО «ЖБИ № 3» можно использовать такие стратегии повышения конкуренции, как оперативное реагирование и минимизация материальных затрат на основе их планирования и поиска резервов их снижения. Разработка стратегических целей призвана обеспечить построение единой системы целей компании. Для успешной работы ООО «ЖБИ № 3» необходимо создать отдел рекламы, либо в отделе маркетинга выделить специалиста по рекламе, так как реклама стимулирует сбыт.

К факторам снижения себестоимости относятся повышение технического уровня (изменение технической базы, рост технического уровня), совершенствование средств труда (внедрение прогрессивной техники, повышение доли экономичного и совершенного оборудования, предметов труда, совершенствование организации производства и труда, повышение производительности). Совершенствование ассортимента приведет к сокращению издержек, связанных с операциями по приобретению и хранению экономически не выгодных товаров, а так же увеличит прибыльность всего ассортимента в целом.

Как показали проведенные расчеты, использование инновационной стратегии позволит ООО «ЖБИ № 3» сэкономить в первый год внедрения нового оборудования 402 тыс. руб., в последующие годы — уже 677 тыс. руб.

Введение

производства стеклопакетов увеличит выручку на 11 700 тыс. руб.

Таким образом, совершенствование техники и технологии, изменение ассортимента за счет введения нового вида продукции позволит ООО «ЖБИ № 3» в 2015 г. увеличить прибыль на 5 802 тыс. руб. и в 2015 г. на 6 077 тыс. руб. Данные средства можно будет направить на снижение цен на продукцию, дальнейшее совершенствование техники и технологии, выявление резервов снижения себестоимости продукции (поиск новых поставщиков, экономия и т. п.), что значительно повысит конкурентоспособность ООО «ЖБИ № 3».

Гражданский кодекс РФ (часть 1) от 30.

11.1994г. № 51-ФЗ (ред. от 30.

11.2012г.) // Правовая система Гарант.

Абдулжанов А.Г., Баширов И. Х. Маркетинг. Исследования. Организация. Внедрение. — Донецк: Кассиопея, 2009. — 297 с.

Афанасьев, М. И. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. — М.: Финстатинформ, 2009. — 290 с.

Бурцева, Т. А. Маракулина, И. В. Маркетинговые исследования — Практикум. Кирова, 2012. — 150 с.

Голубков Е. П. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 2012. — 322 с.

Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. — М.: Банки и биржи, 2009. — 212 с.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — С.-Пб.: Питер, 2010. — 431 с.

Дэй Д. Стратегический маркетинг. — М.: Эксмо-Пресс, 2010. — 308 с.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. — С-Пб.: Питер, 2012. — 517 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Юнити-Дана, 2010. — 312 с.

Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. — С.-Пб.: Наука, 2012. — 277 с.

Лебедев О. Т. Основы маркетинга. — СПб.: ИД МиМ, 2009. — 224 с.

Маркетинг / Под ред. А. Н. Романова. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 443 с.

Маркетинг / Под ред. Н. Д. Эриашвили. — М.: Банки и биржи, 2010 — 352 с.

Мельничук Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент. — 2012. — № 5. — С. 3−7.

Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры. — М.: Банки и биржи, 2009. — 379 с.

Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. — М.: Ось-89, 2014. — 330 с.

Секерин В. Д. Маркетинг. Учебно-практическое пособие. — М.: Бизнес-школа, 2009. — 402 с.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. Учебное пособие для вузов. — М.: Приор, 2013. — 276 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: Банки и биржи, 2010. — 355 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: Интел-Синтез, 2012. — 404 с.

Заместитель генерального директора по экономике.

Транспортный цех.

Крановая группа.

Формовочный цех.

Бетонно-смесительный цех.

БСЦ 2.

БСЦ 1.

Энерго цех.

Ремонтно-ме-ханический цех.

Бухгалтерия.

Отдел марке-тинга и сбыта.

ОМТС.

ОТК.

Лаборатория.

АСУ.

Начальник производства.

ОГЭ.

ОТМ.

Экономичес-кий отдел.

Коммерческий директор

Главный экономист.

Секретарь-референт.

Главный инженер

Цех 1.

Управляющий по товарам.

Управляющий по группам товаров.

Управляю-щий по новым товарам.

Управляющий службой марке-тинговых исследований.

Управляю-щий службой сбыта.

Управляющий службой рекла-мы и стимулиро-вания сбыта Управляющий службой маркетинга.

Вице-президент по маркетингу ПРОДУКТ.

— разработка продукта с требуемыми параметрами.

— обеспечение требуемого объёма производства при минимуме себестоимости.

— создание имиджа фирмы.

ДОВЕДЕНИЕ ПРОДУКТА ДО ПОТРЕБИТЕЛЯ Цели в области:

— выбора каналов товародвижения.

— складирования и отгрузки товаров.

— транспортировки.

— послепродажного обслуживания.

ЦЕНА Получе-ние обычной нормы прибыли.

ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА Цели в области:

— рекламы.

— тестирования рынка.

— организации пробных продаж.

— стимулирования продаж.

— персональной продажи Выбор цели ценообра-зования.

Анализ цен конкурентов.

Определе-ние спроса.

Анализ издержек.

Выбор метода ценообразо-вания.

Установление окончательной цены.

Максимизация прибыли.

Обеспечение сбыта.

(выживаемости).

Возможные цели ценообразования.

Удержание рынка.

Цех 2.

Генеральный директор

Отдел техники безопасности.

Вице-президент по маркетингу.

Управляющий службой маркетинга Управляющий службой рекла-мы и стимулиро-вания сбыта Управляющий общенациональ-ной службой сбыта Управляющий службой мар-кетинговых исследований.

Управляю-щий по новым товарам Управляющий региональными службами сбыта (4).

Управляющий зональными службами сбыта (24).

Районные управляющие по сбыту (192).

Торговые агенты (1920).

Вице-президент по маркетингу.

Управляю-щий службой маркетинга Управляющий службой рек-ламы и стимули-рования сбыта Управляющий по товарной номенклатуре.

Управляющий службой мар-кетинговых исследований.

Управляю;

щий службой сбыта.

Управляющий по группам товаров.

Управляющий по группам товаров.

Потребитель.

Цена (Prise).

Товар (Product).

Реклама (Prowotion).

Сбыт (Place).

Маркетинговый комплекс.

Товар

Продвижение.

Цена.

Распространение.

Ассортимент товаров Качество Дизайн Свойства Торговая марка Упаковка Обслуживание Гарантии.

Реклама Персональная продажа Стимулирование сбыта Связи с общественностью.

Цена по прейскуранту Скидки Срок платежа Условия кредита.

Каналы сбыта Охват рынка Ассортимент Местоположение Складские запасы Транспортировка.

Целевой рынок.

Генеральный директор

Директор по маркетингу.

Коммерческий директор

Рекламная служба.

Бухгалтерия.

Строительный отдел.

Рекламное агентство.

Базовые стратегии.

Минимизация издержек.

Фокусированная ниша.

Стратегия инноваций.

Дифференциация.

Оперативное реагирование.

Определение цели и задач планирования.

Сбор и анализ информации для планирования.

Изучение экономических предпосылок планирования затрат.

Выбор метода планирования.

Расчет затрат различными методами.

В целом по предприятию.

По отдельным статьям затрат.

В разрезе подразделений, отделов и т. д.

Выбор проекта плана из разработанных альтернативных планов затрат.

Экономическое обоснование планируемых затрат.

Разработка программы по выполнению плана затрат.

Предварительный этап.

Основной этап.

Заключительный этап.

ПРЕДПРИЯТИЕ.

Новые ресурсы.

Новая техника и технологии.

Новые структуры.

Новое управление.

Новая продукция.

Новые технологии.

Новые услуги.

Новые рынки.

Ресурсы.

Объекты строительства.

Организация:

технология/.

оргструктура.

Управление:

общее/.

функциональное/ проектное.

Функции:

НИОКР;

Строительство;

Реализация;

Обслуживание.

Финансы.

Рынок.

Процессы.

Кооперация.

Оптими-зация процессов.

Улучшить доступ к рынку.

Системы контроллинга.

Потенциалы.

Менеджмент участий.

Сотрудники.

Менеджмент изменений.

Управление кооперацией.

Идентичность Группа.

Управление чело-веческими ресурсами.

Результаты.

Агрегированное действие.

Факторы.

Долгосрочная структура.

Не больше 20 целей:

— стратегически релевантны Соответствие:

— относится ли цель к этому уровню?

Ориентация на результат:

— отличать цели от стратегических мероприятий.

Сбалансированность в перспективах Стратегические цели.

Формулировка целей.

Использование глагольных оборотов Увеличить выручку Определить средней размер выручки Конкретность содержания Сократить время реакции Повысить степень удовлетворенности.

на запросы клиентов Ориентация на результат Интенсифицировать Построить систему управления обслуживание клиентов работой с ключевыми клиентами.

Экономический отдел.

Бухгалтерия.

Экономист по финансовой работе.

Экономист по труду.

Главный бухгалтер

Сектор учёта товарных операций Сектор учёта расчётных операций.