Так же будет повышено вовлечение персонала ООО «Дио» в системе повышения эффективности использования трудовых ресурсов.
Мероприятие 3: В рамках нематериального стимулирования персонала ООО «Дио» технологии teambuilding или командостроение.
Для реализмами данного мероприятия предлагается проект «Корпоративный спорт».
Цели проекта:
популяризация и повышение престижа компании среди работников ООО «Дио»;
содействие формированию и распространению (продвижению) приоритетов здорового образа жизни среди работников ООО «Дио»;
повысить потенциал работников ООО «Дио»: физический и социальный.
Задачи проекта:
поддержка инициатив, содействующих формированию и продвижению приоритетов здорового образа жизни работников ООО «Дио» в рамках ценностей компании;
формирование механизмов, объединяющих усилия администрации, работников ООО «Дио» для решения задач сплочения коллектива;
формирование системы моральных стимулов для поддержания положительной мотивации среди работников ООО «Дио».
Меры в рамках проекта: организация командных соревнований, закупка спортивного инвентаря и призов, оборудуются площадки для занятий физкультминуток во время производственной деятельности. Поощрение здорового образа жизни работников ООО «Дио» — процесс двунаправленный. Это выгодно как работодателю, так и коллективу ООО «Дио»: сотрудники, которые правильно питаются, занимаются спортом и не имеют вредных привычек, работают более продуктивно, они более уравновешенны, способны лучше концентрироваться и эффективнее преодолевать стрессовые ситуации.
С другой стороны, поощрение спорта — недорогой способ повысить лояльность сотрудников и повысить привлекательность компании как работодателя. Для сотрудника же это дополнительный стимул следить за своим здоровьем и получать мотивирующие бонусы со стороны ООО «Дио».
Спортивные мероприятия, проводимые в рамках ООО «Дио», могут быть очень выгодны для развития корпоративного духа, так как объединяют сотрудников между собой.
Таким образом, спортивные элементы в жизни ООО «Дио» — это забота о здоровье сотрудников, стимулирование их работоспособности и тимбилдинг.
3.2 Обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Дио» на рынке труда ресторанного бизнеса города Кирова.
Для оценки эффективности мероприятий по управлению корпоративной культурой воспользуемся нормативным методом. Окончательная оценка применялся на основе «метода управления по целям».
По исследованию, проведенным компанией «BasicStart», фирмы, уделяющие повышенное внимание проблемам управления мотивацией, стимулирования и сплоченности коллектива, могут рассчитывать на существенное увеличение прибыли от повышения производительности и снижений непроизводственных потерь: такое увеличение составило 30% через 6 месяцев после модернизации системы.
При оценке эффективности мы будем ориентироваться на увеличение дохода через 8 месяцев, которое составит 30%. Произведем расчет прогноза увеличения дохода на два года.
После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые три месяца реализации проекта ООО «Дио». Это время выделяется на детальную разработку проекта и перехода к новой системе мотивации и стимулирования персонала. Изменения, вызванные внедрением, только формируются. На последующие пять месяцев приходится рост дохода. Если предположить равномерный рост дохода, то он составит: 30%/5 = 6%. Соответственно, мы можем ожидать увеличение дохода на 6% ежемесячно. Это среднее значение за указанный срок, включающее периода подъема и спада дохода. До конца первого года дохода и увеличатся на 30% + 4*6%, что составит 54% от первоначального уровня.
Принимая во внимание ожидаемый прирост, прибыль к концу года составит: 128,3 + (128,3*54%) = 197,6 тыс. руб.
За 9 месяцев, в которые происходит увеличение количество дохода, средний прирост к имеющемуся уровню 128,3 тыс. руб. составит (0+54)/2 = 27%. Дополнительная прибыль за год после внедрения предложенных мероприятий составит 9*0,27*128,3 = 311,77 тыс. руб.
Обычно, после года использования мероприятий по совершенствованию культуры, активность сотрудников компании несколько снижается. Соответственно, замедлится и уровень прироста дохода ООО «Дио». Установим, что данное снижение составит 30%. В таком случае, темп прироста снизится с 6% до 4%.Исходя их вышеизложенного, к концу второго года прирост составит 102%, что эквивалентно 259,17 тыс. руб. ежемесячно. Средний прирост за второй год: (54% + 102%)/2 = 78%.
Итак, дополнительная прибыль ООО «Дио», на которую мы можем рассчитывать к концу второго года: 128,3*12*0,78 = 1200,88 тыс. руб. Итого увеличение роста дохода приведет к увеличению прибыли: 1200,88+311,77 = 1512,65 тыс. руб., что показано на рис. 3.
4.
Рисунок 3.4 — Средний уровень прибыли ООО «Дио» от дохода ежемесячно в течение двух лет реализации проекта.
В качестве обоснования эффективности предложенной модернизации для ООО «Дио» рассмотрим оценку экономии от стабилизации коллектива. Для этих целей рассчитаем, в какую сумму обходится организации прием одного нового работника. В случае, если в организации в отчетном периоде не будет увольнений вновь принятых работников, то полученную сумму можно рассматривать как экономию, полученную в результате внедренной адаптации персонала.
В таблице 3.6 можно видеть расчет затрат на замещение работника, складывающиеся из двух пунктов — увольнение и найм нового работника.
Таблица 3.6.
Расчет затрат на замещение работника ООО «Дио».
Элементы затрат Стоимость допущения Затраты (руб.) З/пл 10 000 руб.
1 ч.= 60р. З/пл 20 000 руб.
1 ч. = 120р. З/пл 30 000 руб.
1 ч. = 180р. Увольнение Снижение эффективности и качества труда 4 -дневное отсутствие 1920 3840 5760 5% -ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев 1500 3000 6000.
Время, потерянное при обсуждении увольнения 0,5 часа времени уволившегося, 3 часа других — в ср.90 р/час 300 330 360 Время на собеседование с уволившимся 30 мин — руководитель отдела (180р/час).
30 мин — специалист (120р/час).
1 час уволившегося 210 270 330 Документальное оформление увольнения 3 часа уволившегося (подписание обходного листа).
1 час — специалисты (в среднем — 120р/час).
1 час — делопроизводитель (130р/час) 430 610 790 Снижение трудовой морали 5% -ное снижение производительности 9 человек в продолжение недели (в ср. 50р/час) 900 900 900 Итого: 5260 8950 14 140.
Найм нового работника Подача объявление в СМИ 1 раз в интернете.
320 320 320 Поиск через кадровое агентство 1 месячный оклад сотрудника 10 000 20 000 30 000.
Собеседования 3 часов — менеджер (120 р/час).
1 часа — руководитель отдела (180р/час) 540 540 540 Тестирование 3 часа (тестирование и обработка результатов) — специалист (120р/час) 360 360 360 Оформление документов при приеме на работу В среднем — 3 часа для всех специалистов (120р/час) 360 360 360 Убытки за счет некачественного выполненных работ Замещение на 0,5 ставки; время на поиск нового сотрудника 12 дней 2730 5450 8180.
Итого: 14 310 26 910 39 600.
Итог по увольнению и найму нового работника: 22 670 35 860 53 740.
Исходя из полученных данных, мы можем сделать вывод, что в случае, если нанятые сотрудники не покинут компанию в этом отчётном периоде, то выгода компании от адаптации одного сотрудника составит от 22 670 рублей. Экономический эффект при адаптации одного руководителя младшего уровня управления будет равен 53 740 рублей. В таблицах 3.7−3.9произведены расчеты затрат при увольнении 4 сотрудников системе мотивации и стимулирования персонала.
Таблица 3.7.
Издержки компании при не реализации предложенной модернизации для ООО «Дио».
Найм новых специалистов 26 910*4 = 107 640.
Найм нового руководителя 39 600.
Проведение адаптации для специалистов 5050*4=20 200.
Проведение адаптации для руководителя 10 100.
Итого: 177 540.
Таблица 3.8.
Дополнительная выручка при реализации предложенной модернизации для ООО «Дио».
Показатель Первый год реализации Второй год реализации Издержки 177 540 0 Затраты на замещение 4*35 860+53740=197 180 197 180.
Дополнительная выручка 19 640 197 180.
Таблица 3.9.
Дополнительная выручка ООО «Дио».
Показатель Первый год реализации Второй год реализации Средний прирост доходов за счет сокращения нецелевых затрат 27% 78% Дополнительный доход 1 175 736 4 528 752.
Таким образом, предложенные мероприятия модернизации системе мотивации и стимулирования персонала эффективны и могут быть применены для совершенствования деятельности ООО «Дио».
В таблице 3.10 представлено изменение конкурентоспособности в результате реализации мероприятий.
Таблица 3.10.
Изменение места ООО «Дио» среди конкурентов по результатам реализации мероприятий увеличения конкурентных преимуществ на рыке труда КФУ Вес «Дио» «АРБАТЪ» «Мио-Мио» «АСТЭМНОРД» «Север» степень конкурентоспособности оплаты труда; 0,18 5 0,9 8 1,44 2 0,36 8 1,44 4 0,72 уровень информированности потенциальных кандидатов о жизнедеятельности компании; 0,17 8 1,36 7 1,19 8 1,36 7 1,19 6 1,02 уровень стабильности и перспектив работодателя; 0,17 9 1,53 5 0,85 6 1,02 5 0,85 4 0,68 удовлетворенность трудом; 0,14 9 1,26 6 0,84 7 0,98 5 0,7 6 0,84 оценка трудового коллектива отношения администрации к нуждам работников; 0,13 9 1,17 1 0,13 1 0,13 9 1,17 1 0,13 морально-психологический климат в коллективе; 0,1 6 0,6 8 0,8 5 0,5 5 0,5 8 0,8 уровень карьерных и профессиональных перспектив развития. 0,11 8 0,88 3 0,33 5 0,55 8 0,88 5 0,55 Итого: 1 7,7 5,58 4,9 6,73 4,74.
В ходе анализа итоговых значений установлено, что ресторана займет лидирующую позицию по наличию ключевых факторов успеха с итоговым значением в 7,7.
В качестве второй методики используем SNW-анализом, в котором определены конкурсные позиции организации. SNW-анализ представлен в таблице 3.
11.
Таблица 3.11.
SNW-анализ изменение конкурентоспособности ООО «Дио».
№ Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиции S.
(силь-ная) N.
(нейт-ральная) W.
(сла-бая) Маркетинг персонала Режим работы д/ п Имидж п д Объем работы д/ п Отбор персонала д/ п Каналы привлечение персонала д/ п Продвижение как работодателя п д Привлекательность п д Потенциал персонала финансами Финансовые перспективы д/ п Наличие профессиональных перспектив развития д/ п Мотивация и лояльность Эффективность материального мотивирования д п Стимулирование персонала д п Сплоченность коллектива д п Примечание:
Оценка до мероприятий — д Оценка после мероприятий — п.
Таким образом, предложенные мероприятия являются эффективными и смогут повысить конкурентоспособность ООО «Дио» на рынке труда ресторанного бизнеса города Кирова.
Заключение
.
Понятие конкурентоспособности — это очень важный критерий, характеризующий возможность фирмы существовать на рынке с каким-либо товаром. В общем смысле конкуренция означает соперничество в любой сфере деятельности. С экономической точки зрения она означает состязание между любыми экономическими рыночными субъектами; борьба за рынки сбыта товаров с целью получения более высоких доходов, прибыли, других выгод. Конкуренция — это один из действенных механизмов регулирования и отбора в рыночной экономике. Конкурентные отношения включают в себя ряд взаимосвязанных составляющих: существующие конкурентные отношения, косвенные конкурентные отношения и ожидаемая конкуренция в связи с новым продуктом. В современных условиях одним из фактов развития компании являет наличие компетентного человеческого капитала. Человеческие ресурсы компании включает в себя общую, т. е. количественную и качественную характеристику кадров организации как важного ресурса, связанного с выполнением возложенных на кадры организации функций и достижением целей перспективного развития.
ООО «Дио» действует на рынке общественного питания г. Киров.
Фактически образ ресторан «Дио» — это современный ресторан мультиформата. По сути — это интегральная интерпретация трех концепций:
Городское предприятия общественного питания полного цикла Организация е-коммерции Кейтеринг.
Важным направлением развития ресторан «Дио» является увеличение выручки от продаж за счет увеличения объема оказываемых услуг общественного питания. Важная роль при этом отводится деятельности по управлению персоналом.
Кадровый состав ресторана «Дио» отвечает современным требованиям В структуре ресторана «Дио» нет отдельной кадровой службы, все функции по управлению персонал выполняют линейные руководители.
В ходе анализа конкурентной борьбы на рынке труда установлено, что ресторан «АСТЭМ-НОРД» занимает лидирующую позицию по наличию ключевых факторов успеха как работодателя. С разницей в 0,19 балла выступает ресторан «Дио». Далее с разницей в 1 балл отстает ресторан «Арбат.
Ъ", которому необходимо уделить пристальное внимание, так как эта компания является первым конкурентом для исследуемого ресторана.
Основными факторами конкурентной борьбы на рынке труда, которые формируют является возможность для дальнейшего развития являются система вознаграждения за труд и система социально-психологического климата в коллективе ресторана.
Таким образом, проведенная оценка выявила расхождения, связанные с реализацией эталонного управления и фактическим положением дел в рамках кадровой политики управления персоналом. Основные проблемы лежат в сфере вовлечения персонала, активизации интереса к саморазвитию.
Для ООО «Дио» проблемным зонами являются следующие факторы:
неудовлетворенность заработной платой, нестабильность, неуверенность в завтрашнем дне, неудовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе, отсутствие процесса адаптации нового сотрудника в коллективе, несоответствие материального вознаграждения личному вкладу работников, отсутствие условий для профессионального роста, низкий уровень профессионализма для выполнения сложных работ.
Для повышения конкурентоспособности ООО «Дио» на рынке труда ресторанного бизнеса города Кирова предлагается реализовать следующие мероприятия:
Мероприятие 1: Модернизировать системе вознаграждения на базе системы грейдов.
Совершенствование оплаты труда ООО «Дио» предлагается использовать на основе такой нетрадиционной формы как системе грейдов. Система грейдов классифицирует должности ООО «Дио», исходя из оценки роли, места, ценности и содержания должности в структуре.
Мероприятие 2: Для повышения заинтересованности персонала в повышение производительности труда ввести оценку на основе KPI.
Для повышения эффективности системы материального стимулирование труда ООО «Дио» предлагается использовать KPI в системе материального стимулирование труда.
Мероприятие 3: В рамках нематериального стимулирования персонала ООО «Дио» технологии teambuilding или командостроение.
Для реализмами данного мероприятия предлагается проект «Корпоративный спорт».
Планируется, что реализация предложенной модернизации системы оплаты и стимулирования труда позволят ООО «Дио» получить эффект от роста производительности труда, снижения текучести кадров, снижения непроизводственных потереть связанных со старой системой стимулирования труда.
Так же будет повышено вовлечение персонала ООО «Дио» в системе повышения эффективности использования трудовых ресурсов.
В ходе оценки итоговых значений установлено, что ресторана займет лидирующую позицию по наличию ключевых факторов успеха с итоговым значением в 7,7.
Список литературы
Антонов Г., Иванова О., Тумин В. Управление конкурентоспособностью организаций и территорий. М.: Инфра-М, 2016. С. 347.
Алещенко В. В. Бизнес: пространственное развитие и приоритеты государственной политики // ЭКО. 2015. № 11. С.132−141.
Бабушкин М., Коростелев В. Как правильно организовать свой Web-сервер. // Мир Internet. 2016. № 3. С. 43−49.
Бариновский К. А. Особенности применения современного маркетинга в промышленном развитии / К. А. Бариновский, А. А. Никонова, Н. А. Соколов // Экономика и математические методы. 2014. Т.49, № 4. С.47−56.
Башин Ю. Б. Инновации: источники-потенциал-проблемы / Ю. Б. Башин, Г. Н. Гринев, Ю. Г. Дремова // Межотрасл. информ. служба. 2015. № 2. С.40−46.
Березин А. А. Влияние стратегий издержек на конкурентоспособность компании // Микроэкономика. 2013. № 5. C.47−50.
Бортник И. Побеждают те, кто осваивает наукоемкие продукты / Е. Лозовская, Т. Врацкая // Наука и жизнь. 2015. № 7. С.20−24.
Важенин С. Г. Позиционирование конкурентной разведки в современном экономическом пространстве / С. Г. Важенин, И. С. Важенина // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. 2013. № 43. С.63−70.
Важенин С. Г. Траектория территориальной конкуренции в экономическом пространстве / С. Г. Важенин, И. С. Важенина // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. 2015. № 2. С.12−19.
Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А. Гапоненко, М. Савельева // Пробл. прогнозирования. 2015. № 5. С. 90.
Гапоненко А. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций / А. Гапоненко, М. Савельева // Пробл. теории и практики управл. 2015. № 5. С.117−124.
Гильмундинов В. М. Развитие модели межотраслевого баланса с учетом межотраслевой конкуренции на основе концепции общего равновесия // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. 2014, № 4. С.5−16.
Гнидченко А. А. Динамика конкурентных позиций России на внешних рынках / А. А. Гнидченко, В. А. Сальников // Проблемы прогнозирования. — 2013. — N 6. — С.81−101.
Горбатенко А. Н. Управление рисками как фактор повышения конкурентоспособности компаний // Микроэкономика. 2014. № 2. С.27−32.
Горбашко Е. Конкурентоспособность стран. Ее оценка в преодолении последствий экономического кризиса / Е. Горбашко, И. Дюков, К. Туманов // Стандарты и качество. 2015. № 10. С.66−70.
Данилюк А. Магазины в Интернет. Что нового? //Интернет-технологии, 2015. № 8. С. 48.
Ильенкова, Н. Д. Системный анализ конкурентоспособности как условие экономической безопасности / Н. Д. Ильенкова // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. 2014. № 49, Т.
1. С. 35−39.
Информационные технологии в маркетинге / под общ. ред. С. В. Карповой. — М.
: Издательство Юрайт, 2015. С. 367.
Калужский М. Л. Трансформация цепей поставок в сетевой экономике: приоритеты и перспективы // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. 2015. № 3. С.53−64.
Квятковская, И. Ю. Система показателей оценки качества телекоммуникационных услуг и метод их оценки / И. Ю. Квятковская, Фам Куанг.
Хиеп // Вестн. Астрахан. гос. техн. ун-та. 2014. № 2. С. 98−103.
Киселева И. А. Конкурентоспособность предприятия в условиях глобализации общества: влияние корпоративной культуры / И. А. Киселева, Н. Е. Симонович // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. 2015. № 11. С.39−44.
Колбина О. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования на предприятиях // Экономист. 2014. № 12. С.47−53.
Коржевич К. В кассу — без очереди // Дело. 2015. № 5. С.
36.
Кожевников А. Комплексный индекс для оценки конкурентоспособности организации / А. Кожевников, Ю. Терехова // Стандарты и качество. 2015. № 1. С.
82.
Кожевников А. Комплексный индекс для оценки конкурентоспособности организации / А. Кожевников, Ю. Терехова // Стандарты и качество. 2015. № 1. С.
82.
Материала ресторана ООО «Дио» — Машинопись, 2017 г Маркетинг / Л. А. Данченок [и др.]; под ред. Л. А. Данченок; Московский гос.
ун-т экономики, статистики и информатики. М.: Юрайт, 2015. С. 322.
Маркетинг / Н. И. Гавриленко; [рец.: Б. В. Салихов, Н. С. Маркова].
— 3-е изд., стер. — М. :
Академия, 2014. С. 351.
Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер; [пер. с англ.
С. Жильцова, М. Жильцова, Д. Раевской; науч. ред. А.
М. Немчин, В. А. Дуболазов]. — 12-е изд. М.: ИНФРА-М, 2014. С. 433.
Международная конкурентоспособность России как синергия экономических социальных и политических институтов страны / Охотников И. В. // Проблемы безопасности российского общества — Смоленский филиал МИИТ - 2014 г. — N 1 -С. 58−65.
Основы бизнес — анализа: учебное пособие. / под ред. В. И. Бариленко. М.: КНОРУС, 2015. С. 401.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. — М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2013.С. 255.
Охотников И.В., Сибирко И. В. Конкурентоспособность хозяйственных систем как социально-экономический феномен // Хозяйственные системы в современном мире. Монография / Под ред. Т. М. Степанян. — М.: МАКС Пресс, 2014.
Петрова, Е. А. Позиционирование интегрированной отчетности как источника конкурентного преимущества / Е. А. Петрова // Международный бухгалтерский учет. 2015. № 43. С. 23−32.
Паникарова С. В. Стратегии приращения знаний как фактор повышения конкурентоспособности промышленных предприятий / С. В. Паникарова, М. В. Власов // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. 2015. № 29. С.15−27.
Рожков И. В. Маркетинговые информационные системы: современные подходы к определению и использованию // Управленческие науки — 2014. № 3 (8). С. 68- 75.
Тюшевская О. Нейромаркетинг: эмоции против разума // Business excellence = Деловое совершенство. 2015. № 10. С.20−23.
Управленческий анализ: учебник для магистров / под общ. ред. Н. А. Никифоровой М.: Издательство Юрайт, 2014. С. 322.
Фадеев А. М. Повышение конкурентоспособности российских поставщиков / А. М. Фадеев, А. Е. Череповицын, Ф. Д. Ларичкин // ЭКО. 2013. № 4. С.163−180.
Фальцман В. К. Оценка конкурентоспособности российской продукции в мире, на рынках СНГ, Евр
АзЭС и дальнего зарубежья // Пробл. прогнозирования. 2015. № 1. С.87−98.
Охотников И.В., Сибирко И. В. Конкурентоспособность хозяйственных систем как социально-экономический феномен // Хозяйственные системы в современном мире. Монография / Под ред. Т. М. Степанян. — М.: МАКС Пресс, 2015.
Гнидченко А. А. Динамика конкурентных позиций России на внешних рынках / А. А. Гнидченко, В. А. Сальников // Проблемы прогнозирования. — 2013. — N 6. — С.81−101.
Международная конкурентоспособность России как синергия экономических социальных и политических институтов страны / Охотников И. В. // Проблемы безопасности российского общества — Смоленский филиал МИИТ - 2014 г. — N 1 -С. 58−65.
Киселева И. А. Конкурентоспособность предприятия в условиях глобализации общества: влияние корпоративной культуры / И. А. Киселева, Н. Е. Симонович // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. 2014. № 11. С.39−44.
Гапоненко А. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций / А. Гапоненко, М. Савельева // Пробл. теории и практики управл. 2015. № 5. С.117−124.
Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А. Гапоненко, М. Савельева // Пробл. прогнозирования. 2015. № 5. С. 90.
Согласно: Кожевников А. Комплексный индекс для оценки конкурентоспособности организации / А. Кожевников, Ю. Терехова // Стандарты и качество. 2015. № 1. С.
82.
Экономика крупного географического межстранового региона.
Экономика страны.
Экономика региона.
Экономика муниципальных образований.
Мегаэкономический уровень конкурентоспособности.
Макроэкономический уровень конкурентоспособности Мезоэкономический уровень конкурентоспособности Микроэкономический уровень конкурентоспособности.
Целевая группа 2.
Целевая группа 1.
«Идеологический» блок PR мероприятий по повышению образа как работодателя.
Контроль реализации и эффективности PR мероприятий.
Стратегические цели PR мероприятий.
1. Внешняя атрибутика;
2. История организации, традиции;
3. Финансовое положение;
4. Образ продукции, качество деятельности;
5. Имидж руководителя и его команды;
6. Имидж персонала, корпоративная культура;
7. Деловые коммуникации, особенности Кафе «Тайфун» организацией;
8. Стоимость услуг (сравнительные данные в динамике);
9. Паблисити, рекламная известность;
10. Дизайн офисных помещений, продукции [4. с 99].
1. Внешняя атрибутика (название организации, фирменный стиль, эмблема, символика, место расположения и пр.);
2. Финансовое благополучие;
3. Личность (лучше — имидж) руководителя и его команды;
4. Имидж персонала;
5. Качество деятельности, образ продукции или услуги;
6. Дизайн офисных помещений;
7. Деловые коммуникации организации и персонала [4. с 98].
Модель «10» имиджа Модель «7» имиджа.
Целевая группа 3.
Целевая группа N.
Для каждой целевой группы PR мероприятий:
Целеполагание — планирование Определение содержание сообщения Определение формата и канала сообщения.
Прогноз и план развития организации.
Цели развития кадрового потенциала организации.
Планирование персонала организации.
Привлечение персонала организации.
Привлекательность как работодателя.
Прием в персонал организации.
Деятельность в организации.
Высвобождение персонала организации.
Ситуация на рынке труда.
Система принятия решений.
Инструменты, процессы, процедуры системы.
Процесс разработки и реализации УР.
Организационные возможности.
Директор
Гл. бухгалтер
Бухгалтер-калькулятор
Менеджеры зала.
Бармены.
Официанты.
Шеф повар
Су-шефы Повара Кух. Помощник.
Принятие решения о реализации системы KPI в системе стимулирования труда персонала.
Формирование политики стимулирования труда Актуализация KPI ресторана.
Определение показателей эффективности для конкретных работников ресторана.
Внедрение.
ЗП = оклад x (1 + (% от оклада) x (вес KPI1 x K1 + вес KPI2 x K2 + вес KPI3 x K3)).
Оклад согласно штатному расписанию.
Размер премии (переменная часть).
Вес KPI и K1, — поправочный коэффициент выполнения KPI.
Вес KPI и K2, — поправочный коэффициент выполнения KPI.
Вес KPI и K3, — поправочный коэффициент выполнения KPI.
