Постановка цели маркетингового исследования

Построение матрицы SWOT.

Для осуществления маркетингового анализа используется SWOT-анализ, в ходе которого выявляются и оцениваются сильные (Strength) и слабые (Weaknesses) стороны компании, ее возможности (Opportunity) и угрозы (Threat) исходя из состояния внешней среды. Одна из важных задач осуществления данного анализа — выявление маркетинговых возможностей компании и разработка маркетинговых планов по реализации этих возможностей.

Для количественного измерения степени опасностей и возможностей, которые могут возникнуть в процессе рыночной деятельности компании при проведении SWOT-анализа, следует вначале выявить важнейшие факторы маркетинговой макрои микросреды и направление их воздействия на деятельность компании. Для проведения расчетов воспользуемся табл. 1.

Таблица 1. Оценка опасностей и возможностей.

Относительная важность факторов оценивается по шкале от 1 до 5.

Степень влияния факторов на стратегию компании оценивается экспертным путем по шкале в диапазоне от -50 до +50. Отрицательные значения свидетельствуют об опасностях, положительные — о возможностях.

.

Соотношение сильных и слабых сторон компании с выявленными возможностями и опасностями проводится с использованием формы, приведенной в табл. 2. необходимо выявить те из указанных показателей, которые имеют экстремальные значения и существенно влияют на стратегию фирмы. Желательно выбрать их столько, чтобы образовалась матрица перекрестного влияния.

При заполнении матрицы:

• · Анализируется степень воздействия сильных и слабых сторон предприятия на рыночные возможности и опасности;
• · Оценивается степень этого воздействия, по 5-балльной шкале в диапазоне от -2 до +2, при этом значению соответствует влияние:

" 2 балла" - предприятие является лидером в отрасли. Позиции предприятия лучше, чем кого-либо из конкурентов.

" 1 балл" - показатели предприятия хорошие и стабильные, выше среднего уровня.

" 0 баллов" - средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

" -1 балл" - уровень показателей ниже среднего. Имеет место ухудшение показателей хозяйственнофинансовой деятельности.

" -2 балла" - позиции предприятия хуже, чем кого-либо из конкурентов. Предприятие в кризисной ситуации.

Таблица 2. Матрица перекрестного влияния сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей.

Вывод: как видно из полученной таблицы, сумма баллов сильных сторон выше суммы баллов слабых сторон. Воздействие сильных сторон компании на рыночные возможности всегда позитивное и усиливает их (особенно это видно на примере инновации, качества продукции); на рыночные опасности — также позитивное, но ослабляет их (организация продвижения товара на рынке). Воздействие слабых сторон компании на рыночные возможности негативное и ослабляет их (сервисное обслуживание); на рыночные опасности — также негативное, но усиливает их (системные возможности, организация производства).

Нижняя строка матрицы (итоговая) показывает, что общий объем возможностей под влиянием сильных и слабых сторон превышает общий размер опасностей. В данном случае наблюдается ослабление рыночных опасностей под воздействием факторов сильных и слабых сторон. В дальнейшем действия компании должны быть направлены на улучшение организации производства за счет стратегии на предприятии.

Применение матрицы БКГ при разработке маркетинговых стратегий обувного предприятия.

Одним из эффективных подходов, используемых для разработки стратегии фирмы, является матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой (матрица БКГ). Она позволяет классифицировать различные комбинации дифференцированной производственной программы кампании на основании типов производств либо товаров, подразделяя их на «звезд», «дойных коров», «знаки вопроса» («трудных детей» или «диких кошек») и «собак» .

Таблица 3. Характеристика портфеля предложения обувного предприятия.

Таблица 4. Исходные данные для построения матрицы БКГ.

Темпы роста рынка по каждому виду продукции Цепной темп роста по каждому виду продукции определяется по формуле:

.

где: — объем реализации продукции за текущий или последний год; - объем реализации продукции за предыдущий год.

• 1. Туфли летние: Т1=25 700/27900=0,92%;
• 2. Ботинки утепленные: Т2=1270/1362=0,93%;
• 3. Пинетки: Т3=620/580=1,0%;
• 4. Сапоги малодетские: Т4=1872/1975=0,9%.

Относительная доля рынка.

Это отношение доли предприятия на рынке к доле главного конкурента:

• 1. Туфли летние: ОДР1=24/19=1,2%;
• 2. Ботинки утепленные: ОДР2=6/5=0,4%;
• 3. Пинетки: ОДР3=2/7=0,2%;
• 4. Сапоги малодетские: ОДР4=37/16=2,3%.

Доля продукции в общем объеме:

= V1 + V2 + V3 + V4 = 25 780+1270+620+1872=29 542.

ДП =.

• 1. Туфли летние: ДП1=25 780/29542*100=87,2;
• 2. Ботинки утепленные: ДП2=1270/29 542*100=4,3%;
• 3. Пинетки: ДП3=620/29 542*100=2,1%;
• 4. Сапоги малодетские: ДП4=1872/29 542*100=6,4%.

Результаты заносим в вышерасположенную таблицу 4.

Построение матрицы БКГ:

В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции применяется средний индекс темпа роста рынка: он показывает, что объем продаж постоянен и относительная доля рынка — средняя величина между максимальным и минимальным значениями анализируемой номенклатуры продукции. Средние линии делят матрицу на 4 сегмента.

ОДР=?ОДР/4=4,¼=1,025.

Каждое поле матрицы отражает один из четырех типов стратегических хозяйственных подразделений (товаров), условно называемых «Звезды», «Дикие кошки», «Дойные коровы» и «Собаки» .

Построение матрицы БКГ:

Рис. 1.

Вариант продуктовой стратегии обувного предприятия.

Каждое поле матрицы отражает один из четырех типов стратегических хозяйственных подразделений (товаров), условно называемых «Звезды», «Дикие кошки», «Дойные коровы» и «Собаки» .

• 1. «Дикие кошки» — № вида продукции 3. Товары пинетки находятся на начальной фазе жизненного цикла. Для увеличения доли рынка этих товаров требуются крупные инвестиции, например «дойные коровы», которые не будут приносить до закрепления на рынке адекватной отдачи. Риск таких инвестиций велик, т. е. новый товар может не выдержать конкуренции и перейти в категорию «Собаки», а это очень рискованно. Для укрепления товаров пинетки необходимо уделять большое значение средствам рекламы и улучшить дизайн и расширить ассортимент продукции. Особое внимание надо уделить товару пинетки т.к. есть большой риск перехода данной продукции в сегмент «Собаки», т.к. не пользуется большим спросом, следовательно, необходимы распродажи и скидки.
• 2. «Звезды» — товары, находящиеся в стадии роста жизненного цикла. Товары рентабельны, однако растущий спрос определяет их потребность во внешнем финансировании.
• 3. «Дойные коровы» — товары, характеризующиеся стадией зрелости. Технология производства таких товаров отработана, издержки производства и сбыта минимальны. Товары не нуждаются в существенных инвестициях. Прибыль от продажи таких товаров может быть использована на финансирования других видов бизнеса.
• 4. «Собаки» — товары, находящиеся на стадии спада спроса и подлежащие по мере снижения рентабельности постепенному выводу с рынка.

Стратегии в отношении каждого типа товара таковы:

• 1. «Звезды» оберегать и укреплять.
• 2. «Дикие кошки» подлежат специальному изучению с целью установить, при каких условиях, и каком объеме инвестиций они могут превратиться в «звезды» .
• 3. Для «дойных коров» необходим жесткий контроль над инвестициями и передача избытка денежной наличности под контроль руководства предприятия.
• 4. Избавляться от «Собак», если нет веских причин для их сохранения.

Конкурентная (деловая) стратегия предприятия нацелена на формирование конкурентных преимуществ.