Совершенствование систем управления в организации

Интегрирующие задачи — управление сотрудниками проектами, управление коммуникациями, управление контрактной работой и рисками. Особенности проектного менеджмента заключается в том, что это, как правило, инновационное управление, которое ориентировано на получение нового продукта или же услуги и внесение изменений в существующий порядок работы, формирование нового. Современные инструменты управления проектами позволяют сформировать многоступенчатый процесс.

На первой ступени сама методология проекта, которая опирается на современные фундаментальные научно-технические и социально — экономические знания и дисциплины, тесно связанные с управлением проектом. На второй ступени — различные методы управления проектов, которые дают возможность принимать обоснованные решения на протяжении всей жизни проекта. На третьей ступени находятся средства управления проектом.

Таким образом, сущность проектного менеджмента заключается в использовании современных инструментов и потенциала организации для достижения определенных целей, обозначенных в проекте, определяя состав и объем работы, стоимость, время, качество и специфику удовлетворения потребностей участников проекта.

Острая конкурентная борьба на всех уровнях в условиях динамично меняющегося мира выявляет необходимость инноваций в деятельности хозяйствующих субъектов не в качестве единичного случая, а в виде постоянного и изменяющегося потока, оперативно реагирующего на изменения внешней среды.

Для постоянного мониторинга и отслеживания инноваций, оценки их эффективности и соответствия реализации стратегии предприятия на данный момент широко используется методология проектного менеджмента.

Поскольку в процесс управления инновациями вовлечены все области управления предприятием, для управления инновационными проектами используется весь спектр достижений проектного менеджмента. На уровне хозяйствующих субъектов существуют различные типы инноваций. В первую очередь это продуктовые инновации, инновации технологий и бизнеса как такового.

3.2 Мероприятие по совершенствованию системы управления на основе формирование Кайзен команд.

В качестве направления совершенствования системы управления предлагается использовать формирование Кайзен команд в коллективе ООО ТПК «Авто.

Лидер".

В переводе с японского языка слово «кайдзен» переводится как непрерывное совершенствование. Согласно данной идее, в процессе совершенствования участвуют все члены организации, притом, что материальные затраты на ее реализацию относительно небольшие. Сущность кайдзен основывается на том, что, в общем, все сферы нашей жизни (частная, трудовая, общественная) должны быть нацелены на непрерывное совершенствование. [17.с.121].

В настоящее время Кайдзен представляет собой систему постоянного совершенствования применяемых технологий, стандартов качества, элементов корпоративной культуры, надежности, различных процессов, лидерства, производительности труда, и других аспектов деятельности компании. Основа системы Кайдзен направлена на «качество персонала ООО ТПК «Авто.

Лидер"", так как непосредственно от него будет зависеть качество изготовляемой продукции и предоставленных услуг.

Данная система подразумевает вовлечение в процесс совершенствования все категории персонала, отдельно взятого работника, независимо от подразделения и уровня. [18.с.143].

Каждый работник на постоянной основе вносит свои предложения по небольшим улучшениям. Данные предложения вносятся постоянно, а не эпизодами на протяжении определенного периода времени. Они представляют собой небольшое улучшение, и в большинстве случаев не играют глобальной роли. Смысл системы Кайдзен заключается в том, что большее число небольших, малозначимых усовершенствований будут более эффективными, в следствие чего, существенно улучшится качество.

Вносимые предложения работников по улучшению носят разносторонний характер, не обязательно вносить предложения, касаемо определенной области трудовой деятельности (маркетинг, производство и т. д.). Система Кайдзен подразумевает изменения везде, где возможно усовершенствование. [19.с.204].

Основу данной системы включает 5 важных элементов. Для ее нормального функционирования и эффективности повышения качества, в организации должны быть созданы благоприятные условия для реализации всех элементов системы Кайдзен ООО ТПК «Авто.

Лидер".

Рисунок 3.2 — Основные элементы системы Кайдзен ООО ТПК «Авто.

Лидер".

Для повышения вовлечения служащих и населения в стратегическое управления необходимо сформировать кайдзен-команды (см. рис 3.3). [21.с.211].

Первым элементов выступает командная работа. Каждый отдельный сотрудник должен работать в команде, стремясь к достижению общих целей и желаемого совершенствования в трудовой деятельности. Работникам всех уровней необходимо стремиться сделать все, что возможно для своей команды и организации в целом.

Командная работа подразумевает взаимообмен информацией, постоянное обучение, выполнение своих функций и обязанностей в срок. Следующим элементом выступает персональная дисциплина. Она является первостепенным составляющим успеха организации. Стратегии Кайдзен необходима самодисциплина работников во всех сферах трудовой деятельности (качество выполняемой работы, управление временем, соблюдение регламентов и требований руководства, расходование финансов и материалов. [20 с.130].

Рисунок 3.3 — Разработанная методика внедрения Кайдзен в ООО ТПК «Авто.

Лидер".

Третьим элементом выступает моральное состояние. Не имеет значения, достигнет ли организация успехов при реализации совершенствований, либо нет, работники должны стремиться к сохранению своего морального духа. Руководству необходимо практическое внедрение в деятельность сотрудников различных мотивационных инструментов (благоприятные условия труда и отдыха, систему вознаграждений и поощрений, признание заслуг, оплата отпуска, выплата различных пособий и др.).

Четвертым элементом выступает кружок качества. Он является одной из принципиальных частей системы Кайдзен. Составом данных кружков должны являться сотрудники различных уровней. В них работники делятся своими навыками, умениями, знаниями, технологиями и другими значимыми для командной деятельности ресурсами.

Благодаря обмену информации и взаимодействию в пределах кружка качества, сотрудникам становится возможным оценить, на сколько эффективно они работают, по сравнению с работой других, что позволит выявить недостатки и улучшить свою работу.

Пятым элементом служит высказывание предложений по улучшению. Дело в том, что абсолютно всем сотрудникам необходимо дать возможность высказывать предложения по улучшению, ведь чем больше людей анализируют ситуацию, тем больше вариантов по ее решению будет поступать. Любые предложения должны быть учтены, даже если они будут, с вашей точки зрения, совершенно не эффективны.

Система Кайдзен применяется посредством создания и постоянной работы Кайдзен-команд. В соответствии с задачами, которые решаются, различают 5 видов команд (см. рис. 3.4).

Рисунок 3.4 — Кайдзен — Команды ООО ТПК «Авто.

Лидер" [22.с.92].

Постоянные команды осуществляют свою рабочую деятельность каждый день. Состав команды определяется специалистами, рабочими, а также служащими, которые выполняют свою работу на местах.

Формирование команд по решению возникших проблем осуществляется в целях определения решений для какой-либо проблемы в работе. В составе команды находятся участники из некоторых постоянных команд. Размер команды находится, обычно, в диапазоне от шести до восьми человек.

По окончанию разработки решения, то есть по достижении поставленных целей, команда поддается расформировыванию.

Цель формирования кроссфункциональной команды — оценка существующих процессов организации и поиск возможностей по их совершенствованию. Как правило, в составе команды находятся рядовые специалисты и руководители из различных подразделений. Для того чтобы разработанные по совершенствованию процессы были внедрены, формируется команда по реализации решений.

Работа всех команд, кроме постоянных, осуществляется в течении Кайдзен сессий, продолжительностью от 2-ух до 5-ти дней. Основная цель проведения каждой сессии — это решение какой-либо определенной задачи. Организация работы в рамках кайзен сессии строится по принципу цикла PDCA.

Рисунок 3.5 — Цикл «PDCA» ООО ТПК «Авто.

Лидер".

Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (в оригинале «Plan», «Do», «Check», «Aсt») позволяет повысить эффективность любого управленческого воздействия. [23.с.147].

Эффективность достигается при обязательном выполнении последовательности: планируй, делай, проверяй, действуй.

3.3 Эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления.

Управление внедрением предлагается реализовать на принципах проекторного менеджмента. Миссия проекта — создание условий для эффективного развития стиля управления руководителями ООО ТПК «Авто.

Лидер" и достижение максимальной эффективности процессов профессиональной деятельности, тем самым, формируя основы для динамичного развития.

Основным источником финансирования предложенных мероприятий является часть финансовых ресурсов ООО ТПК «Авто.

Лидер" полученный за счет основной деятельности в 2016;2017 гг. Других средств использовать не планируется.

Тактические цели проекта ООО ТПК «Авто.

Лидер":

Использовать современные технологии развития стиля управления руководителями;

Обеспечить полный охват руководителей;

Повысить компетенции персонала .

Таблица 3.1 — Оценка целей проекта ООО ТПК «Авто.

Лидер" по критериям SMART.

Наименование Кол-во Ограничение по стоимости, руб. Ограничение по срокам Исполнитель Использовать систему Кайдзен для развития ООО ТПК «Авто.

Лидер" Охват 80% персонала компании 950 000.

До конца 2017 г. Администрация Команда проекта Повышение эффективности управления ООО ТПК «Авто.

Лидер" на основе проектного подхода Охват 90% персонала компании 120 000.

До конца 2017 г. Администрация Команда проекта Перестройка структуры управления, документации и бизнес-процессы ООО ТПК «Авто.

Лидер". Охват 100% персонала компании 249 984.

До конца 2017 г. Администрация Команда проекта Продолжительность реализации подготовительного этапа — фазы проекта по совершенствованию управления развитием персонала ООО ТПК «Авто.

Лидер" с 1 июля 2017 года по 1 декабря 2017 года.

Основные заинтересованные стороны проекта по совершенствованию управления персонала ООО ТПК «Авто.

Лидер" приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Матрица стейкхолдеров проекта по совершенствованию управления развитием персонала ООО ТПК «Авто.

Лидер".

Уровень важности Уровень влияния Высокий Низкий Высокий Региональные/ местные власти Кандидаты в коллектив компании Владельцы компании Руководители подразделений компании Служба кадров компании Рабочая группа проекта Низкий Жители территории Бизнесструктуры территории.

Клиенты компании Персонал компании.

Календарный план работ по проекту ООО ТПК «Авто.

Лидер" представлен в таблице 3.

3.

Таблица 3.3 — Календарный план проекта по совершенствованию управления ООО ТПК «Авто.

Лидер".

Наименование работы Дата начала Дата окончания Первоначальное исследование 11.

07.17 24.

07.17 Изучение альтернативных вариантов и рисков развития потенциала и компетенций персонала компании 12.

07.17 30.

07.17 Исследование и установление причинно-следственные связи 18.

07.17 29.

07.17 Детальная разработав элементов проекта 01.

08.17 10.

08.17 Согласование проекта 10.

08.17 12.

08.17 Детализация сметы и плана работ 12.

08.17 19.

08.17 Согласование документации 19.

08.17 20.

08.17 Формирование рабочей группы реализации 22.

08.17 29.

12.17 Последовательная реализация мероприятий проекта 01.

01.18 30.

06.18 Пилотный прогон новой системы 01.

07.18 31.

12.18.

Основные этапы проекта и задействованные для их выполнения трудовые ресурсы представлены в таблице 3.

4.

Таблица 3.4 — Потребность в трудовых ресурсах при реализации проекта.

Этап проекта Трудовые ресурсы, чел. Период деятельности, нед. Источники трудовых ресурсов Первоначальное исследование 1 0,5 Коллектив компании Изучение нынешней состояние компетенции 3 1 Коллектив компании Исследование и установление причинно-следственные связи 1 0,5 Коллектив компании Исследование и выбор способов повышения компетенции 1 2 Коллектив компании Разработка проекта План-график проекта 1 1,5 Коллектив компании Разработка сметы и плана работ 1 2 Коллектив компании Согласование документации 1 0,5 Коллектив компании Формирование рабочей группы реализации проекта 16 1,5 Коллектив компании Последовательный ввод мероприятий ООО ТПК «Авто.

Лидер" в практику 16 12 Коллектив компании Сдача проекта 16 0,1 Коллектив компании Для реализации проекта повышение компетенции персонала ООО ТПК «Авто.

Лидер" прежде всего следует составить перечень всех проектных затрат и их совокупное распределение по всем периодам проекта. Материальные ресурсы, необходимые для реализации проекта — это в большей мере затраты по реализации проекта.

Сформируем диаграмму Ганта по проекту внедрение инновационных методов управления ООО ТПК «Авто.

Лидер":

Подготовительный этап планируется закончить к концу 2017 г.

Начало проекта повышение компетенции персонала ООО ТПК «Авто.

Лидер" планируется в начале 2018 г.

Горизонт планирования 3 года.

Диапазон планирования 1 квартал.

Таблица 3.5 — Затраты по проекту совершенствования управления ООО ТПК «Авто.

Лидер" на 2018;2020 гг.

Этапы Период 2018 2019 2020 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв Принятие решения 0 Перестройка бизнес-процессов 950 Разработка и утверждение концепции целевых программ 0 0 Изменение системы на безе Кайзен-команд 0 Изменение системы менеджмент 0 0 Наладка и корректировка информационной базы 0 0 Деятельность команды проекта 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Практическая деятельность в рамках предложенных мер 62,496 62,496 62,496 62,496 62,496 62,496 62,496 62,496 62,496 62,496 Рост затрат 1194,992 369,984 369,984 Рост отдачи 403,7 952,732 1000,369 Рост бюджетной эффективности -791,292 582,748 630,385 Итого рост затрат 1934,96 Итого рост отдачи 2356,801 Итого рост бюджетной эффективности 421,8406.

Рассчитаем эффект:

В первый год: 403,7−1194,992=-791,292 тыс. руб.

Во второй год: 952,732−369,984= 582,748 тыс. руб.

В третий год: 1000,369−369,984=630,385 тыс. руб.

Эффект нарастающим итогом: 421,8406 тыс. руб.

Следовательно, проект повышение компетенции персонала ООО ТПК «Авто.

Лидер" является эффективным и может быть реализован на практике.

Заключение

.

Как показал анализ, проведенный во второй главе компания ООО ТПК «Авто.

Лидер" осуществляет деятельность на рынке грузовой и специальной техники г. Самары и региона. За временя своего развития, компания успела зарекомендовать себя как надежный партнер и поставщик автоспецтехники.

Организационная структура компании ООО ТПК «Авто.

Лидер" построена по линейно-функциональному типу с элементами проектного управления.

В качестве системы методов управления в ООО ТПК «Авто.

Лидер" можно выделить следующие группы:

Экономические методы управления, которые основаны на управленческом воздействии на экономические интересы объектов системы управления в ООО ТПК «Авто.

Лидер". В их основу заложен процесс реализации экономических законов общества, рынка и принципов управления.

Организационно-распорядительные (административные) методы управления в ООО ТПК «Авто.

Лидер", которые основаны на использовании системы объективных законах организации совместной деятельности участников. Эти методы характеризуются прямым характером воздействия в системе управления — требование стандартов, регламентов или административно-распорядительного документа являются обязательными для исполнения. Данные методы реализуют потенциал административных функций управления, обязанностей и прав.

Социально-психологические методы управления в ООО ТПК «Авто.

Лидер" базируются на реализации социальных и психологических факторов в системе управления. Методы данной группы представляют собой важный элемент процесса управления.

На формирование стиля управления ООО ТПК «Авто.

Лидер" так же большое влияние оказывают сложившаяся практики коммуникаций системы «руководитель — подчиненный» и «коллега — коллега» в российских промышленных предприятиях. Наблюдения показали, что система внутренних коммуникаций ООО ТПК «Авто.

Лидер" перегружена вербальными связями, т. е. имеют место излишние неформальные отношения в системе «руководитель — подчиненный», вносящие дисбаланс в служебное взаимодействие.

В целом для ООО ТПК «Авто.

Лидер" можно отметить недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

В качестве направления совершенствования системы управления предлагается использовать как основу проектный подход в ООО ТПК «Авто.

Лидер".

В качестве направления совершенствования системы управления предлагается использовать формирование Кайзен команд в коллективе ООО ТПК «Авто.

Лидер".

Проведенные расчеты показывают, что проект внедрения обеспечен всеми ресурсами и является эффективным.

Эффекты, ожидаемые от практической реализации проекта по совершенствованию стиля управления: социальные — повышение эффективности использования кадрового потенциала; привлечение в кадровый состав компетентных и профессиональных сотрудников; снижение текучести кадров; повышение уровня социально-психологического климата коллектива; снижение уровня конфликтогености и стресса в коллективе; повышение удовлетворенности как персонала, так и клиентов компании.

Экономические — сокращение расходов, связанных с поиском, отбором и наймом персонала; повышение эффективности деятельности за счет роста производительности и боле полным использование потенциала персонала компании.

Повышение бюджетной эффективности и рост реализации кадрового потенциала позволяет говорить не только об эффекте, но и об эффективности предложенного проекта.

Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.

пособие. — М.: КНОРУС, 2014. — 54 с.

Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред. Н. А. Сафронова. — М.: Экономисть, 2012. — 68 с.

Теория организации и организационное поведение (теория и практика): учебное пособие / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. — М.: КНОРУС, 2016 с. 29.

Маренков Н. Л. Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Изд-во «Феникс». 2013 .с.101.

Рубин Ю. Б. Предпринимательство: учебник / Ю. Б. Рубин. — 13-е изд., перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. — С. 79.

Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. — М.: Либра, 2012. с. 14.

Бобылева, А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты / А. З. Бобылева — М.: Издательство Московского Университета, 2011. — 63с.

Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. — 2014. — N 1. — С.28−31.

Астахов А., Доброва К. Формирование стратегии развития управленческого потенциала промышленного предприятия как инструмент обеспечения его конкурентоспособности // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. — N 4. — С. 38−44.

Рудницкий С. И. Разработка модели обобщенного процесса управления конфигурацией в управлении сложными проектами//Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2015. Т. 2. № 3 (74). С. 15.

Титов.С. А. Управление проектами. М.: Негосударственное образовательное учреждение высшего образования Московский технологический институт, 2015. С. 104.

Веремьев В. Л. Новый подход к управлению знаниями в области управления проектами//Управление проектами и программами. 2015. № 2. С. 105.

Материалы ООО ТПК «Авто.

Лидер".

Арутюнян Т.К. «Современные концепции развития организаций». [Книга]. — М.: ИБДА РАНХ при президенте РФ, 2011. 322 с.

Блинов А.О., Василевская О. В. Искусство управления. — М.: ГЕЛАН, 2011.-95с.

Управление инновационными проектами [Текст] / И. Л. Туккель, А. В. Сурина, Н. Б. Культин / Под ред.

И. Л. Туккеля. — СПб.: БХВ-Петербург, 2011. ;

416 с Елина Е. Г., Ковтун Е. Н., Родионова С. Е. Компетенции и результаты обучения: логика представления в образовательных программах [Текст] // Высшее образование в России. — 2015. — № 1. — С.

10−20.

Маренков Н. Л. Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами[Текст] - М.: «Феникс». 2013. 108 с.

Митрахович О. А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией[Текст] // Проблемы управления — 2015. — N 3. — С.121−125.

Основы бизнес — анализа [Текст]/В.И. Бариленко. — М.: КНОРУС, 2014 — 401 с.

Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. Текст] - М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2012. — 255 с.

Газизов Р. Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления [Текст]// Уровень жизни населения регионов России. — 2013. — N 9. — С.90−95.

Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала [Текст] - М.: СИНЕРГИЯ, 2013 — 352 с.

Запуск процессов управления.

ИСТРУМЕНТЫ.

Планирование.

Контроль.

Стимулирование.

Организация.

Директор коммерческой организацией.

Линейный руководитель 1 по вертикали.

Линейный руководитель 2 по вертикали Линейный руководитель 3 по вертикали Подчиненные по вертикали Подчиненные по вертикали Подчиненные по вертикали Директор организацией.

Функциональный руководитель 1 по горизонтали Функциональный руководитель 2 по горизонтали Функциональный руководитель 3 по горизонтали Подчиненные по функциям: производство Подчиненные по функциям: сбыт Подчиненные по функциям: снабжение Директор организацией.

Функциональный руководитель1 по горизонтали.

Функциональный руководитель 2 по горизонтали Функциональный руководитель 3 по горизонтали Линейный руководитель 1 по вертикали.

Линейный руководитель 2 по вертикали.

Линейный руководитель 3 по вертикали.

Подчиненные по функциям вертикали 1.

Подчиненные по функциям вертикали 1.

Подчиненные по функциям вертикали 1.

Подчиненные по функциям вертикали 2.

Подчиненные по функциям вертикали 2.

Подчиненные по функциям вертикали 2.

Подчиненные по функциям вертикали 3.

Подчиненные по функциям вертикали 3.

Подчиненные по функциям вертикали 3.

Директор организацией.

Руководитель по горизонтали.

Руководитель по вертикали Руководитель по проекту 1.

Директор программы.

Зам. начальника проекта 1.

по вертикали.

Сбыт Зам. директора программы Исполнители по проекту 1.

Исполнитель.

Производство.

Снабжение.

НИОКР.

Директор

Функ.Рук-тель кадровой службы.

Функ.Рук-тель финансовой службы.

Лин. Рук-тель отдела снабжения.

Лин. Рук-тель отдела продаж.

Функ.Рук-тель.

по сервису.

Лин. Рук-тель главный инженер

Инженер по качеству Инженер по технике безопасности.

Лин. Рук-тель отдела примем и сервиса.

Исполнители Участок № 1.

Исполнители Участок № 2.

Исполнители Участок № 3.

Исполнители.

Исполнители.

Лин. Рук-тель главный бухгалтер

Лин. Рук-тель отдела кадров.

Исполнители Исполнители.

9.

9. Работа выполняется людьми, увлеченными своим делом. Их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, ответственности, уважения.

В Н.

И М.

А Н.

И Е.

К.

Л Ю.

Д Я.

М.

1.

9. Внимание к потребности людей в хороших взаимоотношениях на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников.

Стиль:

4,044;

4,784.

5.

5. Нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержанию хорошего социально-психологического климата.

9.

1. Эффективность функционирования является результатом такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму.

1.

1. Минимальных усилий, предлагаемых для выполнения порученной работы достаточно, чтобы остаться сотрудником организации.

Внимание к производству.

Этап 1: Аудит развития ООО ТПК «Авто.

Лидер".

Этап 2: Определение необходимости в создании команд.

Этап 3: Принципы Кайдзен ООО ТПК «Авто.

Лидер".

Этап 4: Процесс внедрение Кайдзен ООО ТПК «Авто.

Лидер".

Этап 5: Достоинства и недостатки внедрение Кайдзен ООО ТПК «Авто.

Лидер".

Этап 6: Результаты внедрение Кайдзен ООО ТПК «Авто.

Лидер".

Выявление проблем Решение о модернизации Формирование принципов Внедрение Оптимизация Формирование среды вовлечения.

Элементы методики внедрения в практику ООО ТПК «Авто.

Лидер".

1-Проблемы: слабое влечение с разработку стратегического развития.

2 -Определение: Определение основных задач развития; Определение уровня гармонизации интересов населения и властей; Определение ресурсов развития.

3- Принципы: грамотная организация рабочего места; устранение неоправданных потерь; стандартизация; реализация Идеи Кайдзен.

4-Процесс: Отбор целей, включающий обоснование необходимости их решения; Формирование команды проекта и рабочих групп внедрения; Организация постоянной работы по внедрению; Определение ресурсов реализации проекта; Обучение персонала принципам и методам; Аудит К-проектов; Оценка эффективности внедрения.

5 — Оценка: мониторинг достоинств и недостатков.

6 — Результат: определение степени решения проблем развития.

Ожидаемые результаты этапа реализации методики внедрения в практику ООО ТПК «Авто.

Лидер".