Оценка деятельности персонала. 
Основные подходы. 
Значение. 
Принципы проведения

д.;оценка качества управленческой деятельности: получение объективной информации для оценки качества управления компанией;

предоставление сотрудникам обратной связи: оценка степени их профессионализма, соответствия требованиям организации;

развитие сотрудников: определение целей развития и областей приоритетного обучения;

совершенствование процесса управления офисным персоналом: дополнительный метод контроля работы персонала, способ поддержания установленных стандартов работы, выяснение причин неудовлетворительной работы. Виды аттестации:

регулярная основная, развернутая, с периодичностью один раз в два — три года;

регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку текущего состояния дел. Проводится для руководителей и специалистов один — два раза в год;нерегулярная, вызванная неожиданными обстоятельствами (появление вакансии, неплановое направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труда и т. д.)При аттестации персонала используются следующие документы:

распорядительные: приказы, положения, в т. ч. Положение об аттестации, Приказ о проведении аттестации;

методические: инструкции, рекомендации, в т. ч. Инструкция по хранению персональной информации, памятки для сотрудников, проходящих аттестацию;

организационные: списки аттестуемых сотрудников, графики проведения аттестации и т. д.;инструментальные: формы, бланки, необходимые для работы аттестационной комиссии, аттестационные листы и т. д.Чаще всего при проведении аттестации работников используются следующие стандартные формы:

письменная характеристика/отзыв о работе сотрудника;

аттестационный лист;

бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого сотрудника;

отчет аттестуемого сотрудника о проделанной работе;

план работы аттестуемого сотрудника;

протокол заседания аттестационной комиссии;

заключение

аттестационной комиссии;

сводный отчет аттестационных комиссий по итогам аттестации. Четкое и грамотное оформление аттестационных документов крайне важно, поскольку возможны случаи увольнения работников по инициативе работодателя в соответствии с подпунктом б) п. 3 ст.81 Трудового Кодекса Российской Федерации с формулировкой «недостаточная квалификация, подтвержденная результатами аттестации». При таком увольнении выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника подлежат оценке в совокупности с другими доказательствами по делу. Проведение аттестации. В каждой организации существует свой порядок проведения аттестации, но, как правило, в первую очередь проводится аттестация руководителей структурных подразделений и их заместителей, затем аттестуются работники рангом ниже и т. д. Аттестация членов аттестационной комиссии осуществляется на общих основаниях. Для более объективной аттестации членов комиссии можно включить в состав комиссии так называемых временных или резервных членов комиссии из числа наиболее подготовленных руководителей структурных подразделений, не вошедших в основной состав. Подведение итогов аттестации. Подведение итогов- последний этап аттестационной кампании, включающий:

подготовку отчетов аттестационных комиссий, сводного отчета по итогам аттестации;

оформление и организацию хранения/использования персональной информации;

подготовку рекомендаций и планов работы с персоналом;

подготовку и утверждение кадровых решений;

проведение итоговых собеседований с аттестуемыми сотрудниками. Руководитель компании на основе итоговой оценки аттестационной комиссии принимает то или иное управленческое решение, которое оформляется приказом о назначении работника на должность, изменении должностного оклада, переводе на другую работу, увольнении и т. д. Как правило, результаты работы аттестационной комиссии сводятся к следующим выводам:

работник соответствует занимаемой должности;

работник соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

работник не соответствует занимаемой должности. Решение комиссии о соответствии работника занимаемой должности открывает перед ним новые возможности — повышение заработной платы, перевод на вышестоящую должность или повышение категории, направление на обучение, на повторную аттестацию и т. д. Работник, не соответствующий занимаемой должности, может быть переведен на другую позицию или уволен в соответствии с действующим законодательством. Особое внимание следует обратить на оформление аттестационных документов. Неправильно оформленная или неполная документация может привести к восстановлению на работе сотрудника, уволенного по результатам аттестации и материальным потерям компании. В судебной практике последних лет процент признания правомерности действий администрации, расторгнувшей трудовой договор с работником по результатам аттестации, очень невысок. Причиной тому служат, в основном, неправильные действия администрации.

В Трудовом кодексе нет четких определений и указаний на то, как должна действовать администрация в случае признания работника несоответствующим занимаемой должности. Многие руководители недопонимают, что нельзя просто уволить работника по результатам аттестации. Необходимо предложить ему пройти переподготовку, дополнительное обучение — потом аттестовать его снова. В случае отказа от переподготовки, дополнительного обучения (зафиксированного актом) или неудовлетворительных результатов второй аттестации работника можно увольнять, у него не будет права оспаривать в суде законность действий администрации. Необходимо строго соблюдать все установленные Трудовым кодексом процедуры для исключения возможности признания процедуры аттестации несостоявшейся, а ее итогов — неправомочными. Это позволит значительно снизить расходы компании.

В западных компаниях широкое распространение получили следующие методы оценки:

оценочное интервью — структурированное собеседование, которое позволяет подвести итоги работы сотрудника за определенный период времени, указать на достижения, недостатки и ошибки, разработать планы развития сотрудника и улучшения его работы;

метод «360 градусов», в основе которого лежит «круговая оценка: свое мнение о сотруднике высказывают руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Таким образом, получается результат, который не зависит от субъективного мнения одного человека;

ассесмент-центр — комплексная процедура, позволяющая использовать различные инструменты оценки персонала, сопоставить данные, полученные различными методами и формировать обобщенную и уточненную характеристику оцениваемого сотрудника. Оценку проводят эксперты (наблюдатели, оценщики). По результатам оценки готовится заключение о степени пригодности сотрудника к конкретной работе, карьерных перспективах, обучении и развитии. Во многих отечественных предприятиях методы оценки принимаемых работников менее проработаны (по сравнению с методами оценки уже работающего персонала), но алгоритм действий практически не меняется:

определение требований к кандидатам;

оценка деловых качеств кандидатов;

сравнение результатов оценки с требованиями;

кадровое решение, которое может включать и дополнительные меры развития. Западные фирмы, как правило, используют при найме пять основных методов проверки знаний и личных качеств кандидатов:

1) анализ анкетных данных (готовность к принятию дополнительных нагрузок, наличие практического опыта, уровень и качество образования, недостатки здоровья и др.). Причем содержание анкеты устанавливается службой персонала конкретной организации;

2) наведение справок на предыдущих местах работы или в учебном заведении (чем выше должность, тем «территория» сбора информациишире);3) использование тестов в самом широком смысле;

4) проверка в центрах оценки навыков работников (применяется только для работников высокой квалификации);5) интервьюилисобеседование.

Заключение

.

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель реферативной работы достигнута — изучены основные теоретические и методические основы проведения оценки персонала в организации. В целом выполнены важнейшие задачи реферативной работы:

дано понятие оценки персонала в организации;

рассмотрены принципы проведения оценки персонала; рассмотрены основные подходы к проведению оценки персонала в России и зарубежных странах. Деловые качества работника — способность физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств личностных качеств работника. Деловая оценка персонала- целенаправленный процесс, следствием которого является определение, насколько качественные характеристики персонала соответствуют требованиям должности или рабочего места.

Процедура аттестации достаточно формализована: критериями оценки являются стандарты выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Соответственно, оценка является более широким понятием, нежели чем аттестация. В современной практике имеется достаточно большой набор различных тестов и методик проведения оценки персонала. Практически любое предприятие способно реально использовать лишь некоторые из них. При выборе методов оценки следует помнить о двух важнейших характеристиках: валидности и надежности.

Список литературы

Аширов Д. А. Управление персоналом. Учеб.

пособие / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. -.

432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2010. -.

224 с. Веснин В. Р. Управление персоналом / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. -.

240 с. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. Н. Наумов. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. -.

1104 с. Егоршин А. П. Организация труда персонала / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. — М.: Инфра-М, 2009. — 320 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов. — 2-е изд., перераб. и доп. -.

М.: ИНФРА-М, 2008. — 447 с. Мордовин С. К. Управление персоналом.

Современная российская практика / С. К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2007. — 304 с. Рудавина Е. Р. Книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов. -.

СПб.: Питер, 2008. — 368 с. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом / Б. Ю. Сербиновский. — М.: Дашков и Ко, 2008.

— 462 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров / В. А. Спивак. — М.: Эксмо, 2007. — 624 с.