Проектно-ориентированная стратегия корпоративного развития

Основными оценками здесь являлись (Рисунок 17):Рис. 17. Оценка клиентами работы менеджеров ООО «ДЕМАРТ"Обращает на себя внимание тот факт, что характеристика «профессионально» занимает всего 15%, а максимальное число ответов сформулировано как неконкретное, но приятное «хорошая работа» — 36%.Основные положительные моменты, которые понравились клиентам в процессе покупки (допускалось более одного ответа) (Рисунок 18).Рис 18. Что больше всего понравилось клиентам в процессе покупки в ООО «ДЕМАРТ»?Больше половины заказчиков указывают на ответственность (55%) сотрудников ООО «ДЕМАРТ», на втором месте — оперативность (47%) и наличие обратной связи (35%). Также значимым является для клиентов возможность рассрочки оплаты, причем только по факту получения заказа, и наличие дополнительных консультаций, причем зачастую даже без специальной договоренности в соответствующих документах. Предложения по дальнейшему совершенствованию работы ООО «ДЕМАРТ» (Рисунок 19) в основном сводились к пожеланиям сохранить имеющийся уровень (39%), более творческий подход (24%). Около 50% клиентов заявили, что их все устраивает, и никаких особых рекомендаций по улучшению работы у них нет. Рис 19. Предложения и пожелания клиентов по работе с ООО «ДЕМАРТ"Таким образом, можно отметить, что отношение клиентов к ООО «ДЕМАРТ» складывается положительное, Поставщики оказывают влияние на предприятие (табл. 12) путем изменений в условиях поставки, что не должно снижать конкурентоспособность предприятия. Таблица 12Влияние со стороны поставщиков на предприятие.

Проявление фактора.

Влияние на компанию.

ДействияНарушение сроков поставки материалов увеличение сроков окупаемости Учет сроков поставки при расчете будущих Постоянное повышение отпускных цен на технику увеличение затрат, снижение доходности.

Мониторинг поставщиков, переход к другому поставщику. Рост цен на топливо и энергию увеличение затрат, снижение доходности.

Мониторинг расходования топлива, оптимизация маршрутов. Обобщающим этапом анализа окружающей конкурентной среды предприятия является метод SWOT-анализа. Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Процесс анализа происходит путем заполнения матрицы SWOT по результатам проведенного ранее анализа внешней макро и микро среды, а также внутренней среды предприятия. После сбора информации, ее классификации и оценки форма матрицы готова к окончательному заполнению. Проведем анализ по методу SWOT. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (табл. 13), для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз. Таблица 13Матрица SWOT-анализа ООО «Демарт"Факторы внешней среды.

ВозможностиРасширение рынка.

Использование современных технологий.

УгрозыВысокая рыночная конкуренция.

Нестабильное финансовое положение клиентов. Факторы внутренней среды предприятия.

Сильные стороны:

Широта и качество ассортимента.

Качественная организация процессов.

СиВ1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг и расширения сервисных услуг2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве 3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов СиУ4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса6. Контроль и рационализация расходов Слабые стороны.

Отсутствие маркетинговых исследований.

Опережающий рост затрат над выручкой.

СлВ7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка8. Разработка качественной маркетинговой политики9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынки.

СлУ10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек11. Мониторинг конкурентной среды для принятия решений12. Оптимизация расходов и максимизация выручки.

По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов. Теперь необходимо провести оценку общей эффективности стратегии ООО «Демарт», который можно определить по формуле [37, с. 112]: (1)где КСП — конкурентоспособность текущей стратегии предприятия;If, Ik, Io — фактический, критический и оптимальный уровни капиталовложенийSf, So — фактический и максимально возможный потенциал предприятияCf, Co — оценки действующей и оптимальной стратегии предприятия.

Для этого необходимо выявить:

Фактический уровень капиталовложений в организации находится на оптимальном уровне (фактический объем капиталовложений обеспечивает оптимальное их использование), поэтому отношение капиталовложений в формуле равно 1. Для оценки эффективности действующей стратегии используется таблица 14. Таблица 14Оценка эффективности действующей инновационной стратегии ООО «Демарт"Факторы успеха.

Оценка стратегии предприятия, баллы.

Относительный уровень стратегии Sf,/Soдействующая Sf, Оптимальная SoПолитика роста431,33Рыночная дифференциация240,5Продуктовая дифференциация331ИТОГО (среднее арифметическое).

0,94Оценка комплексного показателя потенциала предприятия так же проводится в баллах по группам факторов (таблица 15). Итоговый балл вычисляется таким же образом, как и при оценке будущей эффективности действующей стратегии. Таблица 15Оценка комплексного показателя потенциала ООО «Демарт"Факторы успеха.

Оценка потенциала предприятия, баллы.

Относительный уровень стратегии Сf,/Сoдействующая Сf, Оптимальная СoОбщее управление240,50Финансовое управление350,60Маркетинг230,66Производство услуг331,00Инновации240,50ИТОГО (среднее арифметическое).

0,79Таким образом, получаем:

Если подставить полученные цифры в исходную формулу, то получим:

КСП=1*0,94*0,79=0,61Следовательно, эффективность актуальной инновационной стратегии предприятия весьма невелика, предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новую инновационную стратегию ООО «Демарт».

3.2. Разработка проекта стратегического развития ООО «Демарт"В приложении 1 сформулированы сценарии развития ООО «Демарт» на основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае представляют соответствующую реакцию руководства предприятия. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования — выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На основании проведенного анализа можно предложить ООО «Демарт» следующие цели (Рисунок 20). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей. Проведенный в предыдущей главе работы SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ООО «Демарт», которыми являются: Разработка и внедрение новых услуг в деятельность ООО «Демарт».Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения. Привлечение новых квалифицированных кадров и повышение мотивации персонала. Данные направления и будут являться основой стратегического развития ООО «Демарт».В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами. Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.Рис. 20. Дерево целей ООО «Демарт"Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в табл. 16. Таблица 16Выбор эталонной стратегии для новой продукции ООО «Демарт"Стратегия.

ПреимуществаОграничения.

Стратегия лидерства по издержкам.

Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба.

Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно.

СтратегиядифференциацииИспользовать преимущества эксклюзивности представляемых марок.

Малая известность эксклюзивных марок в обществе.

Стратегия фокусирования.

Усиление влияния на отдельных сегментах рынка.

Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом.

Рассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «Демарт» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов. Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для новой продукции ООО «Демарт» рассмотрены в табл. 17. Таблица 17Выбор стратегии роста для ООО «Демарт"Стратегия.

ПреимуществаОграничения.

Стратегия проникновения на рынок.

Активное продвижение на рынке.

Снижение возможности новых рыночных предложений.

Стратегия разработки продукта.

Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей.

Трудности с выходом на новые рынки.

Стратегия освоения рынка.

Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты.

Угроза высоких входных барьеров на новых рынках.

Стратегия диверсификации.

Выход на новые рынки с новыми продуктами.

Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов.

Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов. Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «Демарт» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку — до 10% от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5%, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «Демарт» (Рис. 21).Ключевыми показателями данной стратегии будут:

Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., % Доля рынка, млн. руб., % Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб,, руб/руб, %.

Структура ассортимента, %, ед. Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.Рис.

21. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ООО «Демарт"Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения. Предлагаемые к внедрению проекты в рамках разработанной стратегии:

А) Введение новой услуги «Прокат автомобиля без водителя (грузового и /или легкового)». Услуги проката автомобилей представляют собой особую форму автотранспортного предпринимательства. По договору проката, заключаемому в письменной форме, прокатчик, осуществляющий сдачу автомобилей в аренду в качестве постоянной предпринимательской деятельности, предоставляет гражданину автомобиль за плату во временное владение и пользование сроком до одного года. Услуги rent-a-car делятся на две категории — аренда автомобиля с водителем и без. Оба варианта одинаково востребованы. В ООО «Демарт» данная услуга на настоящий момент предоставляется на агентском договоре, т. е. собственный парк машин самого разного класса, от эконом-вариантов до VIP используется только при аренде с водителем, а аренда без водителя организуется за агентское вознаграждение от других фирм — прокатчиков автомобилей. Б) Внедрить инновационное программное обеспечение — Систему СеДи для транспортной службы компании.

При работе в Системе СеДи водителям достаточно иметь простой, а лучше продвинутый мобильный телефон — Система бесплатно предоставит программу GPS таксометр. Программа SeDiDriverClient примет заказ через GPRS-интернет, либо SMS агент отправит водителю сообщение с информацией о заказе. Система предоставляет полный отчет по заказам и финансам за любой период времени. Более того, в системе работают специализированные call-центры, которые готовы взять на себя диспетчерское обслуживание фирмы. Диспетчера проходят специальное обучение, они вежливы, корректны и профессиональны.

Стоимость входящего звонка в диспетчерскую, независимо от его длительности, на сегодняшний день составляет пять рублей. В работе системы SeDi используются самые передовые технологии, позволяющие минимизировать затраты на передачу данных и использовать универсальные устройства для работы:

программа для такси SeDiManager;

— модуль для работы водителя через обычные СМС сообщения;

— программы для водителей такси на мобильных устройствах, телефонах, КПК и навигаторах;

— электронный таксометр;

— функционал заказа такси для корпоративных клиентов;

— бонусные программы для мотивации клиентов;

— виджеты для заказа такси с сайтов и социальных сетях, например, вконтакте;

— автоматизированная биржа заказов такси;

— IP телефония;

— ГЛОНАСС/GPS мониторинг транспорта;

— Messenger для единичных и массовых рассылок сообщений;

— Готовые сайты и функционал для автоматизации существующих сайтов такси;

В) Формирование маркетинговой информационной системы компании.

Маркетинговая информационная система любой организации включает в себя следующие подсистемы:

анализа внутренней информации;

— сбора внешней информации (маркетинговой разведки);

— маркетинговых исследований;

— моделирования (математической и статистической обработки данных).Маркетинговая информационная система в ООО «Демарт» должна быть представлена следующими взаимосвязанными элементами: — базы данных, обеспечивающая анализ на уровне отдельных сайтов (продаж), интегрированная с другими источниками информации; - push системы (системы доставки информации до клиента);

сбора информации о клиентах;

инструменты, используемые для анализа поведения заказчика, с учетом и без учета его жизненного цикла. Под анализом внутренней информации в компании подразумевается, прежде всего, анализ заказов, включающий анализ доходности и прибыльности в динамике, с анализом отзывов клиентов о работе с фирмой [11]. На стратегическом уровне МИС помогает решить следующие ключевые задачи[18]: — сегментация рынков, — анализ текущего положения компании на рынке (привлекательность сегментов для компании, конкурентоспособность компании на сегментах, доходность и прибыльность сегментов) — оценка будущего положения компании при различных стратегиях развития. На тактическом уровне оказывает информационно-аналитическую поддержку при решении следующих задач[13]: — планирование комплекса маркетинга: формирование предложений, ценообразование, подготовка программы мероприятий по продвижению;

— анализ результативности и эффективности мероприятий комплекса маркетинга;

прогнозирование объема разработки. На оперативном уровне используется для решения следующих задач: — автоматизация работы персонала продаж (управление контактами с клиентами, подготовка стандартных документов и другие типовые операции), — планирование и контроль текущей работы персонала продаж и партнеровпланирование мероприятий по продвижению и контроль их выполнения. Также МИС в ООО «Демарт» будет выполнять следующие функции: — создание единого информационного пространства требуемой структуры для хранения маркетинговых данных, поступающих из внутренних учетных систем и разнообразных внешних источников;

аналитических исследований на больших объемах данных, включая прогнозирование;

выходных документов — справок, аналитических отчетов — по любым объектам информационной системы (заказчикам, конкурентам, проектам и т. д.) в требуемой форме;

контактами и ведение информации о сделках. Выбор проекта:

Формирование списка показателей конкурентоспособности и формирование индексов оценки (табл. 18). Таблица 18Формирование оценок показателей конкурентоспособности предприятия.

Показатели конкурентоспособности предприятия.

ПikixiКачество услуг51,50,21Стоимость услуг310,08Востребованность услуг41,20,14Уникальность услуг41,20,14Соотношение цены и качества51,50,21Лояльность потребителей41,20,14Расширение рынка310,08Формирование «Матрицы нововведений» (табл. 19) Таблица 19Формирование и заполнение «Матрицы нововведений"Показатели конкурентоспособностиxiНововведения1. Прокат автомобиля без водителя2. Внедрения СеДи3. Внедрение МИСКачество услуг0,21 393.

Стоимость услуг0,8 331.

Востребованность услуг0,14 931.

Уникальность услуг0,14 933.

Соотношение цены и качества0,21 931.

Лояльность потребителей0,14 139.

Расширение рынка0,8 199.

Расчет условного и безусловного индекса нововведений (табл. 20).Таблица 20Расчет условного индекса нововведений, %Показатели конкурентоспособности.

Нововведения1. Прокат автомобиля без водителя2. Внедрения СеДи3. Внедрение МИСКачество услуг5,115,35,1Стоимость услуг1,91,90,6Востребованность услуг10,23,41,1Уникальность услуг10,23,43,4Соотношение цены и качества15,35,11,7Лояльность потребителей1,13,410,2Расширение рынка0,65,85,8Еу44,538,328,0По значению данного показателя, наибольшее повышение конкурентоспособности показывает внедрение инновации 1 — введение услуги «Прокат автомобиля», что повышает конкурентоспособность предприятия на 44,5% Рассчитаем безусловный индекс по каждой инновации:

1. Прокат автомобиля Еб=5,5/9=0,612. Внедрение СеДи Еб=4,74/9=0,533. Разработка и внедрение МИС Еб=3,46/9=0,38Таким образом, нововведения 1 и 2 относятся к улучшающим, а нововведение 3 — к рационализирующим. Так как более высокие коэффициенты Еу и Еб получены для нововведения 1 — Внедрение новой услуги «Прокат автомобиля без водителя», и она относится к улучшающим, и близка к базисным инновациям, а также максимально увеличивает из предложенных альтернатив конкурентоспособность ООО «Демарт», то следует для дальнейшей разработки выбрать именно данный проект.

3.3. Оценка ресурсного обеспечения и экономической эффективности проекта.

Основные целевые направления проекта:

1. Создание нормативно-информационной базы проекта1.

1. Формирование пакета нормативных документов для создания новой услуги1.

1.1. Разработать Положение об оказании услуги 1.

1.2. Разработать и утвердить договор аренды автомобиля без водителя1.

1.3. Организовать страхование автомобилей, занятых в данной услуге1.

2. Формирование информационной базы проекта1.

2.1. Описать бизнес-процесс оказания услуги1.

2.2. Определить необходимый перечень документов согласно имеющегося графика документооборота1.

2.3. Определить жизненный цикл и этапы прохождения и согласования каждого документа2. Создание материально-технической базы проекта2.

1. Разработка перечня приобретаемых в лизинг автомобилей2.

2. Оснащение проекта2.

2.1. Определить необходимость закупки дополнительных единиц оборудования2.

2.2. Заключить договор лизинга необходимого автопарка2.

3. Обеспечение проекта расходными материалами3. Кадровое обеспечение проекта3.

1. Формирование кадрового состава для обеспечения оказаний услуги (консультанты, администраторы) 3.2 Проведение необходимого обучения сотрудников4. Финансовое обеспечение4.

1. Расчет бюджета проекта4.

1.1. Расчет постоянных затрат4.

1.2. Расчет переменных затрат4.

1.3. Определение предварительного финансового результата4.

2. Утверждение бюджета проекта4.

2.1. Согласование бюджета проекта администрацией ООО «Демарт"4.

2.2. Подписание бюджета проекта высшим руководством ООО «Демарт"4.

2.3. Выделение средств на реализацию проекта и контроль их использования. В проекте будут задействованы все основные типы ресурсов, характеристика которых представлена в таблице 21. Таблица 21Характеристика типов ресурсов проекта.

Тип ресурсов.

Комментарии1. Интеллектуальные.

Разработчик проекта обладает необходимым опытом и интеллектуальными ресурсами по организации деятельности в рамках проекта. Дополнительно требуется привлечение интеллектуальных ресурсов государственных органов и посреднических предприятий 2. Материальные.

Закупка и установка оборудования, автопарка и расходных материалов3. Финансовые.

Проект финансируется на договоре лизинга, осуществление лизинговых платежей -за счет выручки предприятия4. Профессиональные.

Профессионально-квалификационный уровень сотрудников соответствует целям проекта. Все планируемые сотрудники имеют опыт работы в реализуемых направлениях. Задачи, которые им придется выполнять, соответствуют их сфере деятельности в организации, должностным обязанностям и квалификации5. Правовые.

Необходима разработка пакета документов для обеспечения соответствия функционирования законодательству, в том числе трудовому6. Организационные.

Проектная команда в составе 3 человека7. Управленческие.

Менеджером проекта является заместитель директора по производству услуг, члены команды — сотрудники других служб8. Нравственно-волевые.

Готовность персонала к изменениям находится на высоком уровне9. Информационные.

Проектная команда обладает всеми необходимыми информационными ресурсами: информацией по нормативным документам, регламентирующим деятельность сотрудников организации. Отсутствует информационная база данных для обеспечения продвижения услуг салона на рынок.

Из таблицы видно, что для реализации проекта недостает части необходимых ресурсов, в основном интеллектуальных, правовых и материальных. В соответствии с составленным перечнем недостающих ресурсов будет составлена бюджет проекта, который затем будет утвержден. В процессе внедрения проекта возможен выход за рамки бюджета, что также должно быть запланировано. Таким образом, новшество не требует изменения в технологии производства услуги. Необходимые управленческие и технологические ресурсы в наличии. Для создания материально-технической базы проекта необходимо прежде всего разработать перечень необходимой техники (парка автомобилей). Для этих целей необходимо закупить или взять в лизинг 25 автомобилей: по 5−6 автомобилей разных классов.

Средняя стоимость автомобиля — 800 тыс. руб. Также необходимо рассмотреть такой вариант аренды как автомобиль для нештатных перевозок. Под нештатными перевозками подразумевается компании 4−6 человек, габаритные грузы и маленькие дети, т. е. те случаи, когда стандартного автомобиля с 4−5 местным кузовом недостаточно. Для данного мероприятия необходимо закупить изначально 5 автомобилей — семиместный универсал, возможно, Рено Логан МСВ или Лада Ларгус, средняя стоимость порядка 500 тыс. руб. Предполагается итоговый выкуп автомобилей, взятых в лизинг для услуги «Прокат автомобиля без водителя».В рамках создания нормативно-информационной базы проекта необходимо сформировать пакет нормативных документов для создания новой услуги: — разработать Положение об оказании услуги «Прокат автомобиля без водителя». Это должно быть поручено начальникам или ведущим сотрудникам кадрового и юридического отдела.

разработать и утвердить типовой договор аренды автомобиля без водителя;

— определить процесс страхования услуги. Далее для решения задач данного направления необходимо сформировать информационную базу проекта, включающую алгоритмы описания бизнес-процесса данной услуги для ООО «Демарт», определение необходимого перечня документов в базе согласно имеющегося графика документооборота, а также определение жизненного цикла и этапы прохождения и согласования каждого документа. Данная работа может быть поручена сотрудникам кадрового отдела с консультацией начальников остальных служб предприятия. Так же важным является кадровое обеспечение проекта внедрения услуги, заключающееся в подборе необходимого персонала и проведение соответствующего обучения. Расширение парка автомобилей не предполагает увеличение штата предприятия, так как найма водителей не требуется, ремонт и обслуживание новых автомобилей будут проводить имеющиеся сотрудники сервисной службы, приемом и оформлением заявок на прокат автомобилей также будут заниматься уж имеющиеся в организации специалисты — менеджеры по работе с клиентами. Штатное расписание должностей проектной команды предполагает определение сумм вознаграждения сотрудникам за участие в проекте (таблица 22) в соответствии с уровнем сложности и трудоемкости решаемых конкретным сотрудником задач. Таблица 22Штатно-должностное расписание№Должность.

Форма и размер ожидаемого вознаграждения 1. Менеджер проекта Заместитель директора по производству услуг37 600,002.Сотрудник службы материально-технического обеспечения30 400,003.Сотрудник юридической службы25 800,004.Сотрудник сервисного отдела23 404,00Итого:

117 204 руб. Проектная команда создана таким образом, чтобы возложить ответственность за выполнение определенного рода задач на конкретного сотрудника, способного их решить. Отличительная черта выбранных сотрудников — высокий уровень профессионализма. Организационная структура проекта является частью организационной структуры предприятия и относится к линейно-функциональной (Рисунок 22), так как должна обеспечить выполнение как линейных, так и функциональных обязанностей. Соответственно и связи в данной структуре будут как вертикальными (между менеджером и сотрудниками проекта), так и горизонтальными (взаимосвязи между членами команды).Рис. 22. Организационная структура проекта.

Выгодность вертикальных связей заключается в выполнении принципа единоначалия менеджера проекта, горизонтальные связи обеспечивают наиболее эффективное выполнение работ по проекту в результате общего взаимодействия. Проект реализуется в рамках выполнения сотрудниками своих прямых обязанностей, без отрыва от текущей работы. Обучение сотрудников дополнительным навыкам для реализации проекта не требуется, так как задачи между ними распределены таким образом, чтобы выполняемые функциональные обязанности были связаны с работами проекта. Сформируем коммуникационную структуру проекта, которая состоит из внешней и внутренней. Под внешними коммуникациями подразумевается взаимодействие проектной команды с внешней средой. Обязательными элементами этой среды будут фирмы-подрядчики, по поставке оборудования и материалов и обучению персонала. (рис.

23).Рис. 23. Внешняя коммуникационная структура проекта.

Эффективность взаимодействия во внешней коммуникационной структуре обеспечивается заключением и соблюдение условий соответствующих договоров (внешняя среда предприятия), а также успешное выполнение работ и своевременные отчеты перед руководством предприятия (внутренняя среда предприятия). Внутренние коммуникации — это коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями. Во внутреннюю коммуникационную структуру проекта входят 3 члена проектной команды и менеджер проекта (Рисунок 24.):Рис. 24. Внутренняя коммуникационная среда проекта.

Данные сотрудники были выбраны для участия в проекте в силу имеющегося опыта и соответствующей компетенции. Распределение задач между членами команды отражает матрица ответственности, представленная в таблице 23. Таким образом, распределены все задачи целевой структуры проекта, причем с учетом выполнения каждым из членов команды своих постоянных обязанностей в процессе принятия и реализации управленческих решений по проекту. Для определения стоимости проекта нам необходимо рассчитать стоимость всех ресурсов. На данной стадии бюджет проекта является предварительным. Затратная составляющая бюджета называется сметой проекта. Для определения стоимости проекта необходимо рассмотреть следующие показатели:

объем финансирования проекта;

— финансовые результаты реализации проекта: выручка, издержки производства;

Таблица 23Матрица ответственности.

ИсполнителиЗадачи целевой структуры.

Заместитель директора.

Сотрудник службы материально-технического обеспечения.

Сотрудник юридической службы.

Сотрудник сервисного отдела1.

2.3.

4.1.

1.1. Разработать Положение об услуге+1.

1.2Разработать и утвердить договор аренды+1.

2.1 Описать бизнес-процессы ООО «Демарт"+1.

2.2Определить необходимый перечень документов согласно имеющегося графика документооборота+1.

2.3. Определить жизненный цикл и этапы прохождения и согласования каждого документа+2.

1. Разработка перечня необходимого оборудования и материалов+2.

2.1. Определить необходимости закупки дополнительных единиц оборудования+2.

2.2. Заключить договор лизинга++2.

3. Обеспечения проекта расходными материалами+3.

1. Формирование кадрового состава для обеспечения услуги +3.2 Проведение необходимого обучения сотрудников++4.

1.1. Расчет постоянных затрат+4.

1.2. Расчет переменных затрат+4.

1.3. Определение предварительного финансового результата+4.

2.1 Согласование бюджета проекта администрацией ООО «Демарт"+4.

2.2. Подписание бюджета проекта высшим руководством ООО «Демарт"+4.

2.3. Выделение средств на реализацию проекта и контроль их использования.± движение денежных средств (основополагающим условием реализуемости проекта является положительное значение показателя денежного потока);

— эффективность инвестиционного проекта по показателям срока окупаемости, индекса рентабельности, бюджетной эффективности. Срок окупаемости — время с начала реализации проекта до момента, когда разность между дисконтируемой накопленной суммой чистой прибыли и объемом инвестиционных затрат приобретет положительное значение;

— определение точки безубыточности, которая соответствует объему реализации, начиная с которого выпуск продукции должен приносить прибыль;

— прогноз движения денежных средств на основе пессимистических и оптимистических значений основных показателей проекта: стоимости сырья, цены реализации, ставки дисконтирования, курса иностранной валюты и т. д.Рассчитаем текущие и капитальные расходы по проекту для определения уровня необходимых первоначальных оборотных средств и капитальных затрат, а также потребность в кредитных средствах (табл. 24−26).Таблица 24Расчет лизинговых платежей (3 года) Показатели25 авто5 авто.

Итого 30 авто.

Аванс 5 800 000р.

725 000р.

6 525 000р.Платеж в месяц644 444р.

80 556р.

725 000р.Платеж в год7 733 333р.

966 667р.

8 700 000р.Итого платеж (3 года).

23 200 000р.

2 900 000р.

26 100 000р.Итого стоимость лизинговых платежей29 000 000р.

3 625 000р.

32 625 000р.Таким образом, в течение 3 лет компания выплатит всю стоимость автомобилей, первоначальные инвестиции составляют 6525 тыс. руб. Таблица 25Расчет постоянных расходов по проекту (1 год) Постоянные расходыв месяцв год.

Зарплата117 204р.

1 406 448р.Пенсионные отчисления35 396р.

424 747р.Расходы на персонал 2 000р.

24 000р.Услуги связи3 000р.

36 000р.Канц. и хоз. Расходы2 000р.

24 000р.Банковские услуги (РТО)4 000р.

48 000р.Маркетинг, реклама и PR60 000р.

720 000р.Страхование145 833р.

1 750 000р.Спутники40 000р.

480 000р.Итого409 433р.

4 913 200р.Заработная плата по проекту составляет дополнительную оплату труда членам проектной команды на год, в дальнейшем данная сумма может меняться, так как функции обеспечения данной услуги будут выполнять дополнительно принятые на работу сотрудники (администраторы, сервисные работники), но порядок суммы останется вышеуказанным. Стоимость аренды офиса составляет 1 тыс. руб. в месяц за 1 м², планируется арендовать офис 68 м², итого ежемесячная сумма аренды — 68 тыс. руб. Сумма страховых платежей по машинам стоимостью 800 тыс. руб. составляет 60 тыс. руб. в год, по машинам стоимостью.

500 тыс. руб. — 50 тыс. руб. в год.

Соответственно, ежемесячно сумма на страхование 25 машин первого вида составляет 125 тыс. руб., на 5 машин второго вида — 20,833 тыс. руб., итого — сумма страховых платежей в месяц составит 145,833 тыс. руб. Таблица 26Переменные расходы по проекту (на эксплуатацию автомобилей при планируемой загрузке*)Статья расходов1 месяц.

Год 1 авто все авто Автомобили за 800 тыс. Ремонт 2 000р.

50 000р.

600 000р.Бензин4 476р.

111 908р.

1 342 898р.Мойка1 000р.

25 000р.

300 000р.Парковка 649р.

16 221р.

194 656р.Прочее200р.

5 000р.

60 000р. Автомобили за 500 тыс. Ремонт1 400р.

7 000р.

84 000р.Бензин560р.

2 798р.

33 572р.Мойка400р.

2 000р.

24 000р.Парковка 649р.

3 244р.

38 931р.Прочее140р.

700р.8 400р.Итого переменные расходы в месяц 223 8712 686 457*Планируемая загрузка и предварительные расчеты расходов представлены в приложении 2 В таблице 27 приведен плановый расчет выручки и расходов по проекту для исчисления налога на прибыль. Таблица 27Расчет выручки и расходов за 1 год проекта.

МесяцВыручка.

РасходыПрибыль.

Налог1720 000р.

1 246 120р.-526 120р.

0р.2864 000р.

1 246 462р.-382 462р.

0р.3993 600р.

1 246 770р.-253 170р.

0р.41 142 640р.

1 247 124р.-104 484р.

0р.51 314 036р.

1 247 530р.

66 506р.

6 651р.

61 839 650р.

1 248 778р.

590 873р.

59 087р.

71 931 633р.

1 248 994р.

682 639р.

68 264р.

82 221 378р.

1 249 690р.

971 688р.

97 169р.

91 777 102р.

1 248 635р.

528 468р.

52 847р.

101 440 000р.

1 247 830р.

192 170р.

19 217р.

111 440 000р.

1 236 998р.

203 002р.

20 300р.

121 440 000р.

1 247 830р.

192 170р.

19 217р.Итого17 124 039р.

14 962 761р.

2 161 280р.

342 752р.В расходы по проекту также должны быть включены лизинговые платежи, что будет учтено в финансовом плане проекта. Для расчета показателей эффективности проекта составим финансовый план до 2023 года. При расчетах планировался ежегодный рост выручки на 5%, рост эксплуатационных расходов — на 15%.(табл. 28−29.). Таблица 28Финансовый план проекта.

Показатель2 014 201 520 162 017 308 720 894 865 897 351 544 832.

Поступления от реализации услуг17 124 3 917 980 24 118 879 25 419 823 21 620 814 37 721 855 9 622 947 85 124 095 24 325 300 526 565 006Ремонт-577 311−663 907−763 493−878 017−1 009 720−1 161 178−1 335 354−1 535 658−1 766 006−1 766 006Бензин-76 185−87 613−100 754−115 868−133 248−153 235−176 220−202 653−233 051−233 051Мойка-273 463−314 482−361 655−415 903−478 288−550 032−632 536−727 417−836 529−836 529Парковка -364 874−419 605−482 546−554 927−638 166−733 891−843 975−970 571−1 116 157−1 116 157Прочее-57 731−66 391−76 349−87 802−100 972−116 118−133 535−153 566−176 601−176 601Зарплата-744 000−855 600−983 940−1 131 531−1 301 261−1 496 450−1 720 917−1 979 055−2 275 913−2 275 913Пенсионные отчисления-223 200−256 680−295 182−339 459−390 378−448 935−516 275−593 716−682 774−682 774Расходы на персонал -24 000−27 600−31 740−36 501−41 976−48 273−55 513−63 840−73 417−73 417Аренда офиса-816 000−816 000−816 000−816 000−1 427 189−1 427 189−1 427 189−1 427 189−1 427 189−1 427 189Гараж-48 000−55 200−63 480−73 002−83 952−96 545−111 027−127 681−146 833−146 833Услуги связи:-36 000−41 400−47 610−54 752−62 964−72 409−83 270−95 761−110 125−110 125Канц. и хоз. Расходы-24 000−27 600−31 740−36 501−41 976−48 273−55 513−63 840−73 417−73 417Банковские услуги (РТО)-48 000−55 200−63 480−73 002−83 952−96 545−111 027−127 681−146 833−146 833Маркетинг, реклама и PR-720 000−828 000−952 200−1 095 030−1 259 285−1 448 177−1 665 404−1 915 214−2 202 496−2 202 496Страхование-1 750 000−2 012 500−2 314 375−2 661 531−3 060 761−3 519 875−4 047 856−4 655 035−5 353 290−5 353 290Спутники-480 000−552 000−634 800−730 020−839 523−965 451−1 110 269−1 276 810−1 468 331−1 468 331Лизинг-15 225 000−8 700 000−8 700 0.

Налоговые выплаты-216 128−220 046−215 991−1 072 337−1 034 955−982 055−910 812−817 956−699 697−699 697NCF (ЧДП)-4 579 8511 980 4171 943 9189 651 0338 825 8108 490 4668 011 1557 361 6006 511 3477 776 347CNCF (Накопленный ЧДП)-4 579 851−2 599 434−655 5158 995 51 817 821 32 826 311 79 334 322 94 941 684 54 948 195 89 655 972 243Коэффициент дисконтирования1,000,850,730,620,530,460,390,330,280,24DNCF (ДДП)-4 579 8511 692 6651 420 0596 025 8214 709 8943 872 5963 123 0572 452 8511 854 3171 892 792CDNCF (Накопленный ДДП)-4 579 851−2 887 187−1 467 1284 558 6939 268 58 713 141 18 316 264 24 018 717 9 220 571 40 822 464 200Таблица 29Расчет денежных потоков по проекту.

Показатель2 014 201 520 162 017 308 720 894 865 897 351 544 832.

Основная деятельность.

Поступления от основной деятельности17 124 3 917 980 24 118 879 25 419 823 21 620 814 37 721 855 9 622 947 85 124 095 24 325 300 526 565 006Выбытия по основной деятельности6 478 8917 299 8248 235 33 510 172 18 311 499 77 813 016 60 114 750 54 016 733 64 319 002 73 721 600 147ДДС по основной деятельности10 645 14 910 680 41 710 643 9189 651 0339 314 5998 838 4958 197 3107 361 6006 297 2694 964 858Инвестиционная деятельность.

Поступления от инвестиционной деятельности0.

Выбытия по инвестиционной деятельности15 225 0008 700 0008 700 10 315 501 186 282,500000ДДС по инвестиционной деятельности-15 225 000−8 700 000−8 700 000−1 031 550−1 186 282,500000.

Финансовая деятельность.

Поступления от финансовой деятельности6 525 0.

Выбытия по финансовой деятельности0ДДС по финансовой деятельности6 525 0.

Итого движение денежных средств1 945 1491 980 4171 943 9188 619 4838 128 3168 838 4958 197 3107 361 6006 297 2694 964 858Из расчетов видно, что проект окупается на 4 год функционирования (3 года 1 месяц без учета дисконтирования, и 3 года 9 месяцев-с учетом дисконтирования денежного потока), и уже в 2017 году чистый денежный доход становится положительным. Из таблицы 30 видно, что денежные потоки по проекту с первого года функционирования — положительны, что говорит о его высокой эффективности. Результативные инвестиционные показатели проекта приведены в табл. 29. Таблица 30Инвестиционные критерии проекта.

НаименованиеЕд.изм.Значение NPV (Приведенная стоимость проекта).

тыс.руб.

22 464 200IRR (Внутренняя норма доходности)%86%PBP (Период окупаемости).

лет3 г. 1 м. DPBP (Дисконтированный срок окупаемости).

лет3 г. 9 м. PI (Индекс прибыльности).

д.д.1,71Таким образом, проект введения в деятельность ООО «Демарт» новой услуги «Прокат автомобиля без водителя» является инвестиционно привлекательным, окупается в течении менее чем 4 лет, приведенная стоимость проекта — положительна, что доказывает его финансовую эффективность. В ходе реализации проекта существует вероятность возникновения рисковых событий, способных повлиять на ход проекта и его стоимость. В ходе реализации проекта существует вероятность возникновения рисковых событий, способных повлиять на ход проекта и его стоимость. Риски определяются исходя из задач целевой структуры проекта (таблица 31).Таблица 31Качественный анализ рисков.

Степень риска.

РискМетоды снижения риска.

Риски, возникающие на этапе осуществления капитальных вложений:

Высокаяпревышение расчетной стоимости проекта;

Контракты на базе твердых цен, «под ключ», наличие валютных оговорок, штрафных санкций, применение национального законодательства при разрешении споров и т. п.Наличие долгосрочных контрактов с поставщиками.

Приемлемое соотношение собственных и заемных средств в составе источников финансирования проекта. Наличие источников финансирования для формирования (пополнения) оборотного капитала с учетом запасов и платежного цикла проекта. Средняяневыполнение обязательств поставщиком (низкое качество, дефекты).

форс-мажор, материальный ущерб.

Наличие гарантий (в том числе банковских) от поставщиков технологии и оборудования, а также от подрядчиков:

возврата аванса;

надлежащего исполнения контрактов;

Страхование имущества, валютных рисков и т. п.Низкаянесвоевременная поставка и монтаж оборудования;

несовместимость отечественного оборудования с импортным;

Риски, связанные с эксплуатацией предприятия:

Высокаявозникновение необходимости в дополнительных (сверх бизнес-плана) закупках;

инфляция затрат (опережающий рост цен на статьи затрат);удорожание финансирования (негативные изменения валютного курса);Наличие альтернативных поставщиков и покупателей. Создание запасов .Средняянеудовлетворительный менеджмент; продукция не находит сбыта в нужном стоимостном выражении и в расчетные сроки (возникновение ценовых ограничений, переоценка емкости рынка или недооценка конкуренции при маркетинге);транспортные риски;

возникновение непредвиденных затрат на возмещение ущерба;

форс-мажор, материальный ущерб.

Формирование базы постоянных клиентов.

Формирование благоприятного отношения к проекту в СМИ. Поддержка проекта со стороны местных органов власти. Низкаяневыход на проектную мощность; несвоевременность поставок Таким образом, выявленные риски можно нейтрализовать путем резервирования денежных средств и времени на реализацию той или иной задачи проекта.

Заключение

.

В Рoccии в настоящее время прoиcхoдят нaибoлее мacштaбные изменения в yпрaвлении, экoнoмике и yклaде жизни. Эти изменения не тoлькo крупномacштaбны, нo и беcпрецедентны — ни в oднoй дрyгoй cтрaне мирa зa cтoль кoрoткий cрoк не прoиcхoдилa кoреннaя лoмкa oднoй экoнoмичеcкoй cиcтемы и фoрмирoвaние дрyгoй. Вcе мнoгooбрaзие прoцеccoв, прoиcхoдящих при этoм, мoжнo предcтaвить кaк coвoкyпнocть oргaнизaциoнных, экoнoмичеcких, coциaльных и техничеcких прoектoв. Еcли нayчитьcя грамотно этими прoектaми yпрaвлять, повысить уровень компетенции рyкoвoдителей и призвaть их приcлyшивaтьcя к рекoмендaциям прoфеccиoнaльных yпрaвляющих прoектaми перед принятием основных решений, мoжнo yтверждaть, чтo прoвoдимые в cтрaне рефoрмы бyдyт идти гораздо ycпешнее. Фундаментальными пoкaзaтелями yпрaвления oргaнизaциoнными прoектaми являются oптимизaция зaтрaт нa прoект, качество его выполнения и cрoк oкoнчaния прoектa. Еcли будет coрвaн oдин из глaвных пoкaзaтелей yпрaвления oргaнизaциoнным прoектoм, пoд yдaрoм могут оказаться и все ocтaльные. Стандарты управления проектами играют роль «чек-листов» для руководителя проекта: не забыть выполнить определенные управленческие действия на определенных этапах.

Он, как дирижер, координирует действия участников проекта. Проблемы начинаются, если они просто не понимают того языка, на котором с ними взаимодействует руководитель. Для них методы управления проектами можно адаптировать, провести совместные тренинги. Развитие УП представляется в виде спирали: сначала нарабатывается практический опыт на конкретных проектах, следующим шагом наиболее удачный опыт обобщается и ложится в основу методологии и стандартов УП. Но очень важен третий шаг — адаптация стандартов под конкретные проекты и задачи. Cтандарты УП, как правило, не привязаны к каким-либо типам проектов, соответственно они определяют рекомендации на обобщенном уровне. Адаптация стандартов под конкретные типы проектов позволяет не только повысить эффективность их применения, но и избежать излишней бюрократизации процессов управления. Развитие управления проектами сегодня во многом идет по отраслевому принципу.

Это отражается и на методологии, и на карьере специалистов. Иногда проектный менеджмент как бы неявно проникает в другие области управления и специалисты, скажем, в финансовом или производственном планировании начинают употреблять термины «проектное бюджетирование» или «управленческий учет» в разрезе проектов. Надо сказать, что такие чисто функциональные вопросы тоже весьма детально проработаны в разрезе методик и стандартов проектного управления. И к этим методикам функциональные специалисты в любой момент могут обратиться. Фактически на основе идей УП существует множество своего рода «вторичных» методологий. Основное назначение стратегического управления проектами заключается в постоянном отслеживании выполнения результатов по проекту. В самом общем случае это можно делать, определяя соответствие освоения бюджета проекта и временного графика его выполнения.

При значительных колебаниях этого соотношения возможно либо выход за рамки бюджета, либо невыполнение сроков проекта, либо и то, и другое. Второй важнейшей задачей стратегического управления проектом является управление рисками, т. е. их выявление, определение вероятности наступления и разработка мер по их нейтрализации или предотвращению. Оперативное управление проектами, в том числе при проектировании внедрения новых услуг, включает в себя непосредственное воздействие на процесс выполнения проекта: формирование команды, разработка оперативных планов и документов, распределение ресурсов по этапам проекта, контроль и анализ затрат и т. п. Оперативное управление проектом выполняет его непосредственный руководитель. Проведенный в работе анализ деятельности ООО «Демарт» показал, что данное предприятие работает на рынке услуг складирования, транспортного обслуживания и логистики достаточно давно и успешно. Анализ деятельности предприятия на рынке показал ее финансовую эффективность, что выражается как в росте абсолютных показателей (выручка, затраты и прибыль), так и в улучшении относительных результирующих показателей рентабельности. Причем, за счет более быстрого темпа роста выручки по сравнению с затратами, прибыль предприятия по сравнению с предыдущим годом выросла на 25,8%. Проведенный анализ окружающей среды предприятия выявил, среди прочего, необходимость дальнейшего расширения спектра услуг и общего повышения конкурентоспособности предприятия. На основе этих данных и глубокого анализа ситуации было принято решение о развитии направления проката автомобиля без водителя как одного из приоритетных направлений в работе. Далее в работе были предложены мероприятия, результатом внедрения которых станет формирование и внедрение новой услуги «Прокат автомобиля без водителя», что дает повышение конкурентоспособности предприятия.

Решено взять в лизинг порядка 30 автомобилей, в том числе 5 автомобилей для нештатных перевозок (7миместные), как достаточно востребованные на рынке транспортно-прокатных услуг. Показатели эффективности проекта, рекомендуемые для расчета, по проведенному исследованию, были получены следующие:

Срок окупаемости (РВР) — 3 года 1 месяц;

Дисконтированный срок окупаемости (ДРВР) — 3 года 9 месяцев;

Чистая приведенная стоимость (NPV) проекта = 20 571,4 тыс.

руб.Внутренняя норма доходности (IRR) проекта = 86%Таким образом, данный проект является эффективным, выгодным и с финансовой (для предприятия), и с инвестиционной (для сторонних инвесторов) точки зрения. Список использованной литературы.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы — М: Глория, 2009. — 312 с. Ансофф И. Стратегическое управление. -.

М.: Инфра, 2010. — 432 с. Арустамова Э. А. Основы бизнеса — М: Дашков и К, 2010. — 199 с. Атаманчук Г. В. Управление — фактор развития — М: Инфра-М, 2009.

Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров.

http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsiiБарков С. А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, № 10, 2011. — С. 15−22Библиотека менеджмента //.

http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.phpБерр Х. Проектный менеджмент в рыночной экономике. Режим доступа ;

http://www.iteam.ru/publications/project/section₄₀/article_2473/Бобровский С. Стратегическое управление проектами. Режим доступа ;

http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=6&sid=36&id=344Введение в проектный менеджмент. Режим доступа ;

http://www.cfin.ru/itm/project/pmintro.shtmlВачугов Д. Д. Основы менеджмента — М: Высшая школа, 2010. — 422 с. Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2012.

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2010.

Гапоненко А. Л. Общий и специальный менеджмент — Москва: Инфра-М, 2009. — 446 с. Гапоненко А. Л. Теория управления — М: Рагс, 2010. — 425 с. Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2012.

Дубинин Е. Финансовое управление по проектам. Режим доступа ;

http://www.iteam.ru/publications/finances/section₃₀/article_2884/Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2011.

Зайцева О. А. Основы менеджмента — М: Центр, 2010. — 312 с. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.//.

http://www.iteam.ru/publications/marketing/section₂₈/article_2320/Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики, — 2012 — № 12. — С. 55−62Каневский Е.

Внедрение системы управления проектами на практике // Финансы: стратегия и тактика. — 2007. — №.

3Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управленияМ: Дашков и К, 2009. — 398 с. Кнышова Е. Н. Менеджмент — Москва: Инфра-М, 2010.

— 416 с.Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа //.

http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnostКуликова Н. В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии.

http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=viewЛамбер Ж. Ж. Стратегический маркетинг. //.

http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг.

http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.htmlЛапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2009. — С.

36.Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход — Власть, 2010, № 3. 0 С. 45−49Лукасевич И. Я. Стратегические показатели финансового анализа // Финансы, № 3, 2009. — С. 19−22Матрица Ансоффа. Товар — рынок. Источник ;

http://360strategy.ru/business-strategy/ansoff-matrix/Маюнова Н. В. Основы управления проектами: Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010.

Менеджмент управления проектами: основы проектного менеджмента. Режим доступа ;

http://www.prostoy.ru/24.htmlМескон М. Х. Основы менеджмента — М: Инфра-М, 2009. — 612 с. Мильнер Б. Управление современной компанией — М: Инфра-М, 2012. 516 с. Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Понятие стратегии. Классификация стратегий. выбор стратегии. // Мировая экономика.www.ereport/article.strplan/strategi.htmПортер М. Международная конкуренция: Пер с англ. /.

Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2009. — 516 с. Рынок транспортно-логистических услуг в России: состояние и перспективы развития. — Источник ;

http://www.equipnet.ru/market/transport/transport₅₉₉.htmlРодионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007.

Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. ;

http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление и планирование.

http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htmТевене М. Культура предприятия — Спб: Нева, 2009. — 212 с. Управление проектами Treelogy.Manager. Режим доступа ;

http://www.treelogy.ru/cd/62Управление проектами. Режим доступа ;

http://www.cti-technologies.ru/iskupr/proj/Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009.

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2011 г. — № 4. — С. 3−21Черной Л. Арифметика и алгебра рынка и «пространственный фактор» российской экономики // Российский экономический журнал, № 3, 2008. С.

54−55Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. — С. 21−29Приложения.

Приложение 1Таблица П 1.1 — Стратегический план развития ООО «Демарт» на 3 года.

ФакторыНаилучший сценарий.

Оптимальный сценарий.

Наихудший сценарий.

Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2.

Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок5.

Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7.

Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населения.

Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза.

Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров.

Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам.

Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия).

1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2.

Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4.

Расширение номенклатуры продукции и услуг4. Сокращение номенклатуры продукции.

Приложение 2Таблица П2.

1. Загрузка по месяцам (на примере существующей точки) и соответствующий расход бензина.

Месяц проекта% загрузки% простоярасход бензина на 1 а/м1 кл2 кл1. Первый месяц30,00%70,00%800 010 002. Второй месяц36,00%64,00%75 209 403. Третий месяц41,40%58,60%70 888 864. Четвертый месяц47,61%52,39%6591,2823,95. Пятый месяц54,75%45,25%6019,88 752,4856. Шестой месяц76,65%23,35%4267,832 533,4797. Седьмой месяц80,48%19,52%3961,224 495,152958. Восьмой месяц92,56%7,44%2995,407 374,4258939. Девятый месяц74,05%25,95%4476,326 559,54071410. Десятый месяц60,00%40,00%560 070 011. Одиннадцатый месяц60,00%40,00%560 070 012. Двенадцатый месяц60,00%40,00%5 600 700.

Таблица П2.

2. Переменные расходы на эксплуатацию 30 машин в соответствии с загрузкой Месяц.

РемонтБензин.

МойкаПарковка Прочее.

Итого131 892 р.9 000 р.15 107 р.52 500 р.3 189 р.111 687 р.235 312 р.8 460 р.16 727 р.48 000 р.3 531 р.112 029 р.338 390 р.7 974 р.18 185 р.43 950 р.3 839 р.112 337 р.441 929 р.7 415 р.19 861 р.39 293 р.4 193 р.112 691 р.545 999 р.6 772 р.21 789 р.33 936 р.4 600 р.113 097 р.658 482 р.4 801 р.27 702 р.17 511 р.5 848 р.114 344 р.