Кадровый менеджмент в российских организациях: проблемы и потенциал

Многие из проблем компании имеют с планирования преемственности усугубляется традиционным людских ресурсов позиции ставит перед собой в облегчающим роли. Когда HR говорит руководителей среднего звена, «Это ваша работа, чтобы сделать разработку и планирование преемственности, а вот некоторые инструменты, чтобы помочь вам», что сбивает с толку вопрос. Некоторые очень хорошие лидеры получают понижен, потому что они не делают HR кусок хорошо. В Девон, HR стал дифференцирующим. Я всегда чувствовал, что я был частью команды старших, и ожидается, внести свой вклад на этом уровне, в том числе с доской. В 2010 году мой третий год, мы провели полномасштабную обзор талантов с доской. В результате, мы смогли более эффективно говорить о некоторых конкретных людей, которые пострадали от нашего развития и планирования преемственности руководства — и они расположены ли наиболее эффективно для будущего. На данный момент, вид наших бизнес-лидеров переместился с «Да, это очень хорошая программа,» к «Это так мы будем делать бизнес.» HAGER: Если другая компания размышляли сделать сдвиг подобное тому, что мы сделали, и попросил у меня совета, я бы сказал, что есть элементы, которые обе стороны — сотрудники HR и операции линии — должны взять на себя ответственность за. Это не просто инициатива HR, атакже не движимый операций с персоналом полностью подконтрольным. Каждый должен взять на себя ответственность, и они должны охватывать случай для изменения. Если это просто программа, где вы установите флажок, она не будет работать. С другой стороны, если вы видите, как это важно для вашей организации, это может быть очень успешным. Рисунок 2.3 — Кадровая политика организации.

Многие бизнес-лидеры говорят о лечении человеческого капитала как стратегический актив, но лишь немногие компании поставить идею на практике. В течение многих лет это было особенно актуально в нефтяной и газовой промышленности, где стратегия HR — включая наем на работу, обучение, развитие карьеры, и планирование преемственности — не рассматривается в качестве первоочередной задачи. Совсем недавно, однако, функция HR во многих энергетических компаний начал изо всех сил, чтобы заполнить позиции. Промышленность страдает от выраженной нехватки квалифицированных, опытных технических специалистов — особенно тех, кто может проектировать, эксплуатировать и управлять сложными по разведке и добыче нефти и газа проектов. Это непредвиденным последствием отрасли практики талант в середине 1980;х годов: Когда цены на нефть упали, компании прекратили прием на работу, и поколение геологических наук и инженерных студентов выбрали другие области исследования вместо этого. Теперь, как и показатели текучести кадров поднимаются и конкуренты переманивать квалифицированных инженеров, этот талант разрыв означает, что возможности человеческого капитала были напряженными почти для каждой компании в отрасли. Заметным исключением является DevonEnergyCorporation — быстро растущая нефтегазовая компания. Девон построил свою кадровую стратегию вокруг привлечения и удержания высокого калибра людей, и положить на место тщательно способную структуру HR, чтобы поддерживать и развивать их. Это контрастирует с широко распространенной точкой идеи, что линейные менеджеры должны нести прямую ответственность за оценку, разработку и установление путей развития карьеры для людей. В Девоне, те, рассматриваются как специализированные профессиональные обязанности. Девон также известен своей дисциплинированной общей стратегии, ориентированной на несколько сильных возможностей, в которых она продолжает вкладывать значительные средства. Основанная в 1971 году в Оклахома-Сити, компания работает исключительно в Соединенных Штатах и ​​Канаде, производитоколо 680 000 баррелейнефтииприродногогазаэквивалента в день. Компания всегда имела особую культуру; она была начата отцом и сыном команды, Джон и Ларри Николс, которые были известны своей прагматичной, Скромный подход к делу. Одной из ключевых руководящих ценностей компании, который был вдохновлен личностей Nicholses «, должно быть» неэгоистичным. «В начале 2000;х годов, Девон провела диверсифицированный портфель активов, в том числе международных нефтяных месторождений и глубоководной программ бурения в Мексиканском заливе. Но компания затем начал концентрироваться на вновь создающихся на основе сланцевых ресурсов на суше в Северной Америке. Он рассудил, что его наиболее отличительной преимущество было в гидравлических заканчивания скважин разрушения и других сланцев, связанных с технологиями. Вскоре Девон был крупнейшим оператором в данном секторе, управление многими из известных сланцевых месторождений газа и нефти вСеверном Техасе (дома к BarnettShale, по оценкам, самым крупным из таких областей в США), Оклахома, и Канаде. Эта стратегия окупилась как нефть и газ увеличился спрос на ранних и середине 2000;х, но Девон, как и все другие производители нефти и газа, остаются уязвимыми к цикличности в отрасли. Когда спад пришел в 2008 году, и снижает спрос снижается цен на углеводороды, руководители компании приняли решение о продаже от своих международных и морских операций и еще больше сконцентрироваться на береговых активов в Северной Америке. В течение следующих нескольких лет, стратегии управления персоналом и талант практика стала главным источником конкурентного преимущества Девон. То есть предмет этого повествования. Рассказывается четырьмя бизнес — лидеров Devon, которые принимали непосредственное участие. Дэвид Хагер, исполнительный вицепрезидент Девон разведки и добычи, был одним из руководителей на местах, которые остро ощущается необходимость перемен; в сущности, он был клиентом команды HR. Франк Рудольф, исполнительный вице — президент по человеческим ресурсам в Девон, был принят на работу в 2007 году именно потому, что он считал, что специалисты HR должны непосредственно отвечать за построение организационных возможностей, а не только для мелочи HR работа. ТанаCashion, вицепрезидент по человеческим ресурсам в Девон, присутствовал через переход и увидел воочию его влияние на обоих талантов, связанных сфункциями и компании в целом. И Дэвид Eberhardt, директор Девон стратегии и планирования людских ресурсов, был введен, чтобы помочь управлять переходом. (Ранее он работал в Booz & Company, консалтинговой компании, которая публикует этот журнал.)Сдвиг как это не приходит легко; это означает, что изменение способа названия присваиваются, карьера планируется, организуется по подбору персонала, а также руководители тратят свое время. Но до сих пор, это приносит замечательные результаты. Здесь, по словам четырех ключевых участников, это история. Контекст для нового подходаHAGER: Когда я присоединился к Девон в операционной роли в 2009 году, после того, как период, когда я служил на борту компании, мы столкнулись с некоторыми большими проблемами. Мы только чтопережили финансовый крах 2008 года нефть и газ, который был столь же высоко, как США $ 120 за баррель, значительно упал. Я думаю, что там было ожидание в энергетической отрасли, что цены собирались остаться высокими навсегда. Вместо этого реальность тонет в. Мы были в положении, будучи относительно нехеджированная против снижения цен на энергоносители, которая не была хорошая вещь, и иметь более перспективных проектов, чем мы были в состоянии финансировать. Исторически сложилось, что у нас были огромные возможности на земле, был первым коммерциализировать горизонтального бурения и гидравлического разрыва пласта в BarnettShale. Это поразило нас, что правильная вещь, чтобы сделать, чтобы лишить нашу глубоководные и международные активы — которые в конечном итоге мы сделали, неттинга 10 миллиардов долларов до вычета налогов — и переориентировать наши усилия в Северной Америке на суше. При этом, однако, мы изменяли нашу стратегию: окончание нашу зависимость от приобретения и сосредоточение внимания на органическом росте, где вы действительно нужны люди, квалифицированные, удобные лидеры. Забегая вперед, наш успех будет зависеть не столько от технических экспертов и многое другое в самых широких опытных бизнес-лидеров, которые могли бы Foster высокий уровень вовлеченности и производительности. Тем не менее, на протяжении многих лет, мы разработали такую ​​организацию, котораянеделитсясвоимпередовымопытом, атакжедолжнымобразом. Наши бизнес-лидеры, как правило, знают свою область знаний очень хорошо, но не всегда знают, что делают другие — и не имели перспективу, которая приходит от работы в нескольких доменах. Мы имели тенденцию поощрять сотрудников, основанные только на техническую компетентность, и мы не давали людям никакой подготовки руководства. После того, как мы поняли, этот подход был уже недостаточно, мы начали работать, чтобы изменить нашу практику и оживить компанию. РУДОЛЬФ: Девон была компания с очень сильной культуры и лидерства, этики, но она была рассеяна; были разрозненными практики и реальное желание поднять талант игры на последовательной и согласованной основе. Когда я был принят на работу, чтобы приехать сюда в 2007 году, мой взгляд HR подходят, естественно, с тем, что лидеры Девон хотели сделать. Мой взгляд HR не является типичным в полевых условиях. Я начал свою карьеру в боевых действиях, и может быть, поэтому я беру скептически обычных передовой практики. Например, многие специалисты считают, что HR-менеджеры линии должны напрямую управлять HR-процессы, как планы планирования преемственности и развития карьеры. Они думают, что роль HR заключается в создании инструментов и процессов для других людей, «партнерства» с руководителями бизнес-подразделений, чтобы получить вещи сделано. Это не сидит прямо со мной. Бухгалтера не идут к остальной части организации и сказать: «Мы хотим сотрудничать с вами, чтобы сделать учет.» Мы решили действовать на убеждении, что специалисты HR должны работать все люди связанные процессы — коучинг, планирование преемственности, рекрутинга, планирование карьеры и управления талантами. Они должны определить цели, оценивать результаты, и нести ответственность за достижение основной стратегии компании наличия рабочей силы, способной четко. Это потребовало более высокий уровень инвестиций, чем HR обычно получает, но мы также были нацелены на более высокую доходность. Вместо того, чтобы пытаться получить цены вниз, мы бы подойти HR как высоко рафинированного, высокой сенсорной функции обслуживания, который принесет пользу нашим сотрудникам таким образом, что имело значение для роста нашей компании. Мы не знали, когда мы начали руководить компанией таким образом, что будут изменения в отрасли или что Девон будет переориентировать свой портфель, но изменения, которые мы сделали расположить нас хорошо. Например, несмотря на нехватку геофизиков середине карьерного, мы были в хорошем положении, чтобы конкурировать за энергетической промышленности талант. Cashion: Наши высокие уровни руководства, начиная с генерального директора Джона Richels и исполнительного комитета, принято решение в 2007 году, что HR собирается внести свой ​​вкладсущественнымобразомвреализациинашихбизнес — планов. Впервые они создали главу позиции HR на исполнительном комитете, подчиняется непосредственно генеральному директору. Когда Фрэнк [Rudolph] пришел, чтобы заполнить эту позицию, некоторые из нас ожидали, что он прийти с пушками. Вместо этого он взял около четырех месяцев, чтобы посмотреть на нашу практику и переварить то, что он видел. Только после этого он тянуть группу HR вместе и сказать: «Вот то, что мы собираемся сделать.» На этой сессии у него было несколько высокопоставленных руководителей прийти и говорить о бизнес-стратегии. Это показало нам, что они верили в то, что он говорил. Потом он говорил об изменении наших людских ресурсов функциональную структуру. Наши HR операции люди тратят 90 процентов своего времени в качестве менеджеров талантов, улучшая способность людей. рабочие места многих людей сместится. Мы бы централизовать многие из наших функций, как вербовка, управление эффективностью, планирование трудовых ресурсов, а также перебазирования. Встреча последовала рода переворотом можно было бы ожидать. Люди вернулись в свои офисы и начал задавать вопросы. «Это не то, как это работает здесь? — Это возможно» Некоторые люди не верят в этом направлении и в конечном итоге осталось. Другие, включая меня, думали, что изменение было фантастическим; мы теперь получаем бы сделать интересную и важную, управления талантами работу. Край в РекрутингEBERHARDT: В прошлом, когда он «укомплектовано вверх,» Девон использовали внешние рекрутеры. Они имеют тенденцию быть очень агрессивными — больше похожи на продавцов, чем талант скаутов. Мой заряд, начиная с 2008 года, был в исток этот процесс: чтобы наши внутренние рекрутеры быть более стратегическим в том, как они работают с нашими менеджерами по найму. Мы стали гораздо более аналитическими и преднамеренным. Рекрутеры тратить больше времени на фронт разговора с менеджерами о типе таланта они ищут, и где они, вероятно, чтобы найти его. Это намного больше внимания, чем просто размещение отверстий на досках работы и надеясь, что правильные люди придут. РУДОЛЬФ: Раньше, когда наши рабочие люди в бизнес — единиц сделал поиск, HR бы передать им список кандидатов. Было бы свою работу, чтобы решить, какие кандидаты, чтобы увидеть, а затем продать кандидатов на Девон. Теперь мы в HR сесть с бизнес-лидера и говорить о необходимости, и стратегия, чтобы удовлетворить потребность. Оттуда, рекрутер обрабатывает все от поиске в процессе отбора. Рекрутер в конечном счете делает предложение. Кроме того, наши рекрутеры дают большое внимание к кандидатам путем информирования их о нашей организации, а также предоставление регулярных обновлений о том, чего ожидать дальше. Это очень высокий сенсорный подход, откалиброван, чтобы убедиться, что это всегда решение Девон присоединяется ли или нет кто-то. Мы не хотим, чтобы кандидаты пройти через опыт рекрутинга и думать, «Блин, я все еще замешанный на том, чтобы присоединиться кДевон.» В 2007 году около 42 процентов внешних предложений, которые мы сделали, были приняты. На сегодняшний день число превышает 90 процентов. Все кандидаты вербуют просят заполнить анкету 12 вопросов, оценивающих процесс интервью у Девона и рекрутеров они встретились с. Мы смотрим на оценки вербовщиков ежемесячно. По сути дела, что позволяет оценить, насколько хорошо мы поставляем на нашем высоком сенсорном подходе. Мы также улучшили нашу практику на развитие людей и содействие изнутри. Как правило, данные говорят, что компании мирового класса способствуют изнутри 60 процентов времени. Наш процент составляет 85 процентов, и мы хотим, чтобы подтолкнуть ее до 90 процентов. Это очень мощное заявление бренда для потенциальных сотрудников; если вы пришли сюда, вы можете ожидать, будут разработаны и будут вознаграждены хорошо для вашей работы. HAGER: У нас есть целый ряд инициатив в области развития талантов внутри компании, что позволяет людям улучшить свои индивидуальные навыки, как они хотят. Мы признаем, что нет совершенной модели для того, что лидер выглядит. Вместо того чтобы сосредоточиться на их слабые стороны, мы говорим людям, чтобы воспользоваться их сильные стороны и убедитесь, что те, которые используются в максимально возможной степени. Аналитику Люди практики.

РУДОЛЬФ: В HR, мы создали небольшую аналитическую группу. Он играет важную роль в разработке и отслеживания показателей HR и прогнозного анализа. Помимо производящих чисел, эта команда нашла в себе силы в превращении аналитики в истории, которые в конечном итоге диск решения. EBERHARDT: Наличие такого рода данных меняет разговор. Например, мы попросили нашего HR — аналитики группы, чтобы посмотреть на нашу программу университетского городка рекрутинга. Там всегда было много вперед и назад: Сколько нефтяное машиностроение выпускников мы должны нанять, и какого рода развития, мы должны дать им? Должны ли мы попытаться сделать их в широких экспертов, которые знают, как сделать производство, резервуар и буровой технике? Или же мы позволяем им сосредоточиться только на одной области? В ходе анализа установлено, что Девон инвестирует свыше миллиона долларов в каждом из этих новых выпускников колледжей в своих первых трех лет работы. Если они осталось до пяти лет, мы не получили возврат. Это заставило нас пересмотреть наше настойчивое широкого поворота для всех; мы увидели истирание и финансовую цену, которую мы платили. Другой пример произошел, когда многие бизнес-единицы толкнул нанять большое количество геофизиков середине карьерного. У нас были данные, чтобы сказать: «Люди, которых вы ищете, не существует.» Мы начали переосмыслить наш подход о том, как приобретать, развивать и удерживать наши геологам. Переосмысление Преимущества.

РУДОЛЬФ: За последние пять лет мы были процитированы пофортуны в качестве одной из 100 лучших компаний для работы в Соединенных Штатах. Наша функция HR делает несколько вещей, которые мы заслужили эту репутацию. Например, мы не аутсорсинг HR наш колл — центр. Вместо этого мы создали сервис под названием HR Connect, укомплектованные Девон людей, чья работа состоит в том, чтобы отвечать на вопросы сотрудников и помочь им с их вопросами выгоды. EBERHARDT: Наша команда велнес использует данные, чтобы поощрять сотрудников, чтобы быть в курсе их собственных факторов риска для здоровья. Сотрудники дают стимулы для участия в программе биометрические скрининга, который включает в себя базовые испытания кровяного давления, холестерина, вес и индекс массы тела. Те, кто делает оценки стали более осведомлены о рисках для их здоровья, который гонит изменения в поведении, которые в конечном счете приводят к более здоровому работника и здоровой рабочей силы. Мы также открыли оздоровительные центры — высококачественные фитнес-центр — в и вблизи наших крупнейших офисов. Мы обеспечиваем свободное членство для сотрудников, которые идут по крайней мере, пять раз в течение месяца, и мы берем $ 15 в месяц для менее частых пользователей. Супруги также приветствуются. РУДОЛЬФ: Это окупается в ряде направлений. Теперь у нас есть данные, которые проницательные устанавливает связь между поведением руководства, вовлеченности сотрудников и бизнес — результаты, которые в конечном итоге влияет на совокупный доход акционеров. Мы также считаем, что существует тесная связь между волонтерства и нашим оздоровительным расходов. Не многие компании могут претендовать, как мы можем, чтобы тратить меньше на здравоохранение, чем они сделали год назад, в то время как при добавлении сотрудников. Достоверные планирование преемственности.

РУДОЛЬФ: В начале 2008 года мы взяли на планирование преемственности, бег ее конец к концу с ответственностью за результаты. Многие из руководителей сказал: «Мы попытались фиксируя систему планирования преемственности; это слишком сложно. «Там не был верующим в комнате. Но когда вы говорите, что вы собираетесь нести ответственность за то, что ломается много сопротивления. Cashion: Я был в середине этих усилий. Мы провели 90-минутные встречи каждый четверг, с людьми в HR — деятельности и развития. В этих встречах мы вместе работали над созданием нового процесса. Некоторые люди имеют мнение, что, «Нам не нужно менять; мы уже делаем достаточно. «Но у нас не было повторяемый, в масштабах всей организации подход для выявления будущих лидеров или способность идентифицировать соответствующие отдельные мероприятия в областиразвития, необходимых для их будущего успеха. Мы взяли три месяца, чтобы разработать процесс и запустили его в марте 2008 года было очень приятно видеть, как мы все могли бы собрать воедино и сделать это. Наш процесс планирования преемственности выглядит три уровня вниз от нашего исполнительного комитета; в некоторых областях мы идем немного глубже. Беседы с лидерами составляют большую разницу. Среди многих других вещей, они просят, чтобы думать о том, какие потенциальные будущие лидеры могут быть риск полета, и что люди должны работать на их развитие. Мы делаем основанный на фактах оценки о каждом человеке. Это мешает нам принимать решения, основанные на отдельных впечатлений, как: «Я был на встрече с так и так-то пять лет назад, и я подумал, что он был придурком.» Вместо этого мы фактор во всем, что релевантно. Может быть, человек, который ранее наткнулся как ноу-это все имел шанс развить свои навыки межличностного общения в последующие годы. Это окупается в некоторых очень практических способов. Когда мы провели огромную реорганизацию в конце 2011 года, переходя от более функционально выровненной организации к активам-ориентированной бизнес-единиц, наша существующая база преемственности и развития информации позволили нам двигаться очень быстро. Мы сразу поняли, кто готов был быть помещен в десятки критических новых ролей. HAGER: Планирование преемственности должен быть не только о директора или высшего руководства. Энергетические компании во всем мире будет иметь волна людей, выходящих на пенсию на всех уровнях в ближайшие годы. С демографией у нас есть, это неизбежно, и мы должны быть готовы. Давайте посмотрим правде в глаза, большинство из нас на деловой стороне здесь технические люди по подготовке кадров; Я геофизик, и многие из моих коллег геологи или инженеры. В технических людей, у нас нет большого мастерства в планировании преемственности. Но это важно для нас, чтобы нести ответственность за управление нашего народа. HR предоставляет нам информацию о людях, которые могут быть доступны, и помогает нам с процессом мысли о том, кто может быть лучше; мы принимаем решения, основываясь на собственном опыте и на понимании потребностей предприятия, так и в любой момент времени. РУДОЛЬФ: Стратегически, планирование преемственности должнабыла быть интегрирована с нашим планирования трудовых ресурсов, статистические прогнозы наших будущих потребностей в рабочей силе. Процесс планирования также подключается к нашим курсам технического и руководства развития и наших оценок, и это помогает уменьшить нашу скорость оборота, что является одним из самых низких в отрасли. Многие из проблем компании имеют с планирования преемственности усугубляется традиционным людских ресурсов позиции ставит перед собой в облегчающим роли. Когда HR говорит руководителей среднего звена, «Это ваша работа, чтобы сделать разработку и планирование преемственности, а вот некоторые инструменты, чтобы помочь вам», что сбивает с толку вопрос. Некоторые очень хорошие лидеры получают понижен, потому что они не делают HR кусок хорошо. В Девон, HR стал дифференцирующим. Я всегда чувствовал, что я был частью команды старших, и ожидается, внести свой вклад на этом уровне, в том числе с доской. В 2010 году мой третий год, мы провели полномасштабную обзор талантов с доской. В результате, мы смогли более эффективно говорить о некоторых конкретных людей, которые пострадали от нашего развития и планирования преемственности руководства — и они расположены ли наиболее эффективно для будущего. На данный момент, вид наших бизнес-лидеров переместился с «Да, это очень хорошая программа,» к «Это так мы будем делать бизнес.» HAGER: Если другая компания размышляли сделать сдвиг подобное тому, что мы сделали, и попросил у меня совета, я бы сказал, что есть элементы, которые обе стороны — сотрудники HR и операции линии — должны взять на себя ответственность за. Это не просто инициатива HR, атакже не движимый операций с персоналом полностью подконтрольным. Каждый должен взять на себя ответственность, и они должны охватывать случай для изменения. Если это просто программа, где вы установите флажок, она не будет работать. С другой стороны, если вы видите, как это важно для вашей организации, это может быть очень успешным. Многие бизнес-лидеры говорят о лечении человеческого капитала как стратегический актив, но лишь немногие компании поставить идею на практике. В течение многих лет это было особенно актуально в нефтяной и газовой промышленности, где стратегия HR — включая наем на работу, обучение, развитие карьеры, и планирование преемственности — не рассматривается в качестве первоочередной задачи. Совсем недавно, однако, функция HR во многих энергетических компаний начал изо всех сил, чтобы заполнить позиции. Промышленность страдает от выраженной нехватки квалифицированных, опытных технических специалистов — особенно тех, кто может проектировать, эксплуатировать и управлять сложными по разведке и добыче нефти и газа проектов. Это непредвиденным последствием отрасли практики талант в середине 1980;х годов: Когда цены на нефть упали, компании прекратили прием на работу, и поколение геологических наук и инженерных студентов выбрали другие области исследования вместо этого. Теперь, как и показатели текучести кадров поднимаются и конкуренты переманивать квалифицированных инженеров, этот талант разрыв означает, что возможности человеческого капитала были напряженными почти для каждой компании в отрасли. Заметным исключением является DevonEnergyCorporation — быстро растущая нефтегазовая компания. Девон построил свою кадровую стратегию вокруг привлечения и удержания высокого калибра людей, и положить на место тщательно способную структуру HR, чтобы поддерживать и развивать их. Это контрастирует с широко распространенной точкой идеи, что линейные менеджеры должны нести прямую ответственность за оценку, разработку и установление путей развития карьеры для людей. В Девоне, те, рассматриваются как специализированные профессиональные обязанности. Девон также известен своей дисциплинированной общей стратегии, ориентированной на несколько сильных возможностей, в которых она продолжает вкладывать значительные средства. Основанная в 1971 году в Оклахома-Сити, компания работает исключительно в Соединенных Штатах и ​​Канаде, производитоколо 680 000 баррелейнефтииприродногогазаэквивалента в день. Компания всегда имела особую культуру; она была начата отцом и сыном команды, Джон и Ларри Николс, которые были известны своей прагматичной, Скромный подход к делу. Одной из ключевых руководящих ценностей компании, который был вдохновлен личностей Nicholses «, должно быть» неэгоистичным. «В начале 2000;х годов, Девон провела диверсифицированный портфель активов, в том числе международных нефтяных месторождений и глубоководной программ бурения в Мексиканском заливе. Но компания затем начал концентрироваться на вновь создающихся на основе сланцевых ресурсов на суше в Северной Америке. Он рассудил, что его наиболее отличительной преимущество было в гидравлических заканчивания скважин разрушения и других сланцев, связанных с технологиями. Вскоре Девон был крупнейшим оператором в данном секторе, управление многими из известных сланцевых месторождений газа и нефти вСеверном Техасе (дома к BarnettShale, по оценкам, самым крупным из таких областей в США), Оклахома, и Канаде. Эта стратегия окупилась как нефть и газ увеличился спрос на ранних и середине 2000;х, но Девон, как и все другие производители нефти и газа, остаются уязвимыми к цикличности в отрасли. Когда спад пришел в 2008 году, и снижает спрос снижается цен на углеводороды, руководители компании приняли решение о продаже от своих международных и морских операций и еще больше сконцентрироваться на береговых активов в Северной Америке. В течение следующих нескольких лет, стратегии управления персоналом и талант практика стала главным источником конкурентного преимущества Девон. То есть предмет этого повествования. Рассказывается четырьмя бизнес — лидеров Devon, которые принимали непосредственное участие. Дэвид Хагер, исполнительный вицепрезидент Девон разведки и добычи, был одним из руководителей на местах, которые остро ощущается необходимость перемен; в сущности, он был клиентом команды HR. Франк Рудольф, исполнительный вице — президент по человеческим ресурсам в Девон, был принят на работу в 2007 году именно потому, что он считал, что специалисты HR должны непосредственно отвечать за построение организационных возможностей, а не только для мелочи HR работа. ТанаCashion, вицепрезидент по человеческим ресурсам в Девон, присутствовал через переход и увидел воочию его влияние на обоих талантов, связанных сфункциями и компании в целом. И Дэвид Eberhardt, директор Девон стратегии и планирования людских ресурсов, был введен, чтобы помочь управлять переходом. (Ранее он работал в Booz & Company, консалтинговой компании, которая публикует этот журнал.)Сдвиг как это не приходит легко; это означает, что изменение способа названия присваиваются, карьера планируется, организуется по подбору персонала, а также руководители тратят свое время. Но до сих пор, это приносит замечательные результаты. Здесь, по словам четырех ключевых участников, это история. Контекст для нового подходаHAGER: Когда я присоединился к Девон в операционной роли в 2009 году, после того, как период, когда я служил на борту компании, мы столкнулись с некоторыми большими проблемами. Мы только чтопережили финансовый крах 2008 года нефть и газ, который был столь же высоко, как США $ 120 за баррель, значительно упал. Я думаю, что там было ожидание в энергетической отрасли, что цены собирались остаться высокими навсегда. Вместо этого реальность тонет в. Мы были в положении, будучи относительно нехеджированная против снижения цен на энергоносители, которая не была хорошая вещь, и иметь более перспективных проектов, чем мы были в состоянии финансировать. Исторически сложилось, что у нас были огромные возможности на земле, был первым коммерциализировать горизонтального бурения и гидравлического разрыва пласта в BarnettShale. Это поразило нас, что правильная вещь, чтобы сделать, чтобы лишить нашу глубоководные и международные активы — которые в конечном итоге мы сделали, неттинга 10 миллиардов долларов до вычета налогов — и переориентировать наши усилия в Северной Америке на суше. При этом, однако, мы изменяли нашу стратегию: окончание нашу зависимость от приобретения и сосредоточение внимания на органическом росте, где вы действительно нужны люди, квалифицированные, удобные лидеры. Забегая вперед, наш успех будет зависеть не столько от технических экспертов и многое другое в самых широких опытных бизнес-лидеров, которые могли бы Foster высокий уровень вовлеченности и производительности. Тем не менее, на протяжении многих лет, мы разработали такую ​​организацию, котораянеделитсясвоимпередовымопытом, атакжедолжнымобразом. Наши бизнес-лидеры, как правило, знают свою область знаний очень хорошо, но не всегда знают, что делают другие — и не имели перспективу, которая приходит от работы в нескольких доменах. Мы имели тенденцию поощрять сотрудников, основанные только на техническую компетентность, и мы не давали людям никакой подготовки руководства. После того, как мы поняли, этот подход был уже недостаточно, мы начали работать, чтобы изменить нашу практику и оживить компанию. РУДОЛЬФ: Девон была компания с очень сильной культуры и лидерства, этики, но она была рассеяна; были разрозненными практики и реальное желание поднять талант игры на последовательной и согласованной основе. Когда я был принят на работу, чтобы приехать сюда в 2007 году, мой взгляд HR подходят, естественно, с тем, что лидеры Девон хотели сделать. Мой взгляд HR не является типичным в полевых условиях. Я начал свою карьеру в боевых действиях, и может быть, поэтому я беру скептически обычных передовой практики. Например, многие специалисты считают, что HR-менеджеры линии должны напрямую управлять HR-процессы, как планы планирования преемственности и развития карьеры. Они думают, что роль HR заключается в создании инструментов и процессов для других людей, «партнерства» с руководителями бизнес-подразделений, чтобы получить вещи сделано. Это не сидит прямо со мной. Бухгалтера не идут к остальной части организации и сказать: «Мы хотим сотрудничать с вами, чтобы сделать учет.» Мы решили действовать на убеждении, что специалисты HR должны работать все люди связанные процессы — коучинг, планирование преемственности, рекрутинга, планирование карьеры и управления талантами. Они должны определить цели, оценивать результаты, и нести ответственность за достижение основной стратегии компании наличия рабочей силы, способной четко. Это потребовало более высокий уровень инвестиций, чем HR обычно получает, но мы также были нацелены на более высокую доходность. Вместо того, чтобы пытаться получить цены вниз, мы бы подойти HR как высоко рафинированного, высокой сенсорной функции обслуживания, который принесет пользу нашим сотрудникам таким образом, что имело значение для роста нашей компании. Мы не знали, когда мы начали руководить компанией таким образом, что будут изменения в отрасли или что Девон будет переориентировать свой портфель, но изменения, которые мы сделали расположить нас хорошо. Например, несмотря на нехватку геофизиков середине карьерного, мы были в хорошем положении, чтобы конкурировать за энергетической промышленности талант. Cashion: Наши высокие уровни руководства, начиная с генерального директора Джона Richels и исполнительного комитета, принято решение в 2007 году, что HR собирается внести свой ​​вкладсущественнымобразомвреализациинашихбизнес — планов. Впервые они создали главу позиции HR на исполнительном комитете, подчиняется непосредственно генеральному директору. Когда Фрэнк [Rudolph] пришел, чтобы заполнить эту позицию, некоторые из нас ожидали, что он прийти с пушками. Вместо этого он взял около четырех месяцев, чтобы посмотреть на нашу практику и переварить то, что он видел. Только после этого он тянуть группу HR вместе и сказать: «Вот то, что мы собираемся сделать.» На этой сессии у него было несколько высокопоставленных руководителей прийти и говорить о бизнес-стратегии. Это показало нам, что они верили в то, что он говорил. Потом он говорил об изменении наших людских ресурсов функциональную структуру. Наши HR операции люди тратят 90 процентов своего времени в качестве менеджеров талантов, улучшая способность людей. рабочие места многих людей сместится. Мы бы централизовать многие из наших функций, как вербовка, управление эффективностью, планирование трудовых ресурсов, а также перебазирования. Встреча последовала рода переворотом можно было бы ожидать. Люди вернулись в свои офисы и начал задавать вопросы. «Это не то, как это работает здесь? — Это возможно» Некоторые люди не верят в этом направлении и в конечном итоге осталось. Другие, включая меня, думали, что изменение было фантастическим; мы теперь получаем бы сделать интересную и важную, управления талантами работу. Край в РекрутингEBERHARDT: В прошлом, когда он «укомплектовано вверх,» Девон использовали внешние рекрутеры. Они имеют тенденцию быть очень агрессивными — больше похожи на продавцов, чем талант скаутов. Мой заряд, начиная с 2008 года, был в исток этот процесс: чтобы наши внутренние рекрутеры быть более стратегическим в том, как они работают с нашими менеджерами по найму. Мы стали гораздо более аналитическими и преднамеренным. Рекрутеры тратить больше времени на фронт разговора с менеджерами о типе таланта они ищут, и где они, вероятно, чтобы найти его. Это намного больше внимания, чем просто размещение отверстий на досках работы и надеясь, что правильные люди придут. РУДОЛЬФ: Раньше, когда наши рабочие люди в бизнес — единиц сделал поиск, HR бы передать им список кандидатов. Было бы свою работу, чтобы решить, какие кандидаты, чтобы увидеть, а затем продать кандидатов на Девон. Теперь мы в HR сесть с бизнес-лидера и говорить о необходимости, и стратегия, чтобы удовлетворить потребность. Оттуда, рекрутер обрабатывает все от поиске в процессе отбора. Рекрутер в конечном счете делает предложение. Кроме того, наши рекрутеры дают большое внимание к кандидатам путем информирования их о нашей организации, а также предоставление регулярных обновлений о том, чего ожидать дальше. Это очень высокий сенсорный подход, откалиброван, чтобы убедиться, что это всегда решение Девон присоединяется ли или нет кто-то. Мы не хотим, чтобы кандидаты пройти через опыт рекрутинга и думать, «Блин, я все еще замешанный на том, чтобы присоединиться кДевон.» В 2007 году около 42 процентов внешних предложений, которые мы сделали, были приняты. На сегодняшний день число превышает 90 процентов. Все кандидаты вербуют просят заполнить анкету 12 вопросов, оценивающих процесс интервью у Девона и рекрутеров они встретились с. Мы смотрим на оценки вербовщиков ежемесячно. По сути дела, что позволяет оценить, насколько хорошо мы поставляем на нашем высоком сенсорном подходе. Мы также улучшили нашу практику на развитие людей и содействие изнутри. Как правило, данные говорят, что компании мирового класса способствуют изнутри 60 процентов времени. Наш процент составляет 85 процентов, и мы хотим, чтобы подтолкнуть ее до 90 процентов. Это очень мощное заявление бренда для потенциальных сотрудников; если вы пришли сюда, вы можете ожидать, будут разработаны и будут вознаграждены хорошо для вашей работы. HAGER: У нас есть целый ряд инициатив в области развития талантов внутри компании, что позволяет людям улучшить свои индивидуальные навыки, как они хотят. Мы признаем, что нет совершенной модели для того, что лидер выглядит. Вместо того чтобы сосредоточиться на их слабые стороны, мы говорим людям, чтобы воспользоваться их сильные стороны и убедитесь, что те, которые используются в максимально возможной степени. Аналитику Люди практики.

РУДОЛЬФ: В HR, мы создали небольшую аналитическую группу. Он играет важную роль в разработке и отслеживания показателей HR и прогнозного анализа. Помимо производящих чисел, эта команда нашла в себе силы в превращении аналитики в истории, которые в конечном итоге диск решения. EBERHARDT: Наличие такого рода данных меняет разговор. Например, мы попросили нашего HR — аналитики группы, чтобы посмотреть на нашу программу университетского городка рекрутинга. Там всегда было много вперед и назад: Сколько нефтяное машиностроение выпускников мы должны нанять, и какого рода развития, мы должны дать им? Должны ли мы попытаться сделать их в широких экспертов, которые знают, как сделать производство, резервуар и буровой технике? Или же мы позволяем им сосредоточиться только на одной области? В ходе анализа установлено, что Девон инвестирует свыше миллиона долларов в каждом из этих новых выпускников колледжей в своих первых трех лет работы. Если они осталось до пяти лет, мы не получили возврат. Это заставило нас пересмотреть наше настойчивое широкого поворота для всех; мы увидели истирание и финансовую цену, которую мы платили. Другой пример произошел, когда многие бизнес-единицы толкнул нанять большое количество геофизиков середине карьерного. У нас были данные, чтобы сказать: «Люди, которых вы ищете, не существует.» Мы начали переосмыслить наш подход о том, как приобретать, развивать и удерживать наши геологам. Переосмысление Преимущества.

РУДОЛЬФ: За последние пять лет мы были процитированы пофортуны в качестве одной из 100 лучших компаний для работы в Соединенных Штатах. Наша функция HR делает несколько вещей, которые мы заслужили эту репутацию. Например, мы не аутсорсинг HR наш колл — центр. Вместо этого мы создали сервис под названием HR Connect, укомплектованные Девон людей, чья работа состоит в том, чтобы отвечать на вопросы сотрудников и помочь им с их вопросами выгоды. EBERHARDT: Наша команда велнес использует данные, чтобы поощрять сотрудников, чтобы быть в курсе их собственных факторов риска для здоровья. Сотрудники дают стимулы для участия в программе биометрические скрининга, который включает в себя базовые испытания кровяного давления, холестерина, вес и индекс массы тела. Те, кто делает оценки стали более осведомлены о рисках для их здоровья, который гонит изменения в поведении, которые в конечном счете приводят к более здоровому работника и здоровой рабочей силы. Мы также открыли оздоровительные центры — высококачественные фитнес-центр — в и вблизи наших крупнейших офисов. Мы обеспечиваем свободное членство для сотрудников, которые идут по крайней мере, пять раз в течение месяца, и мы берем $ 15 в месяц для менее частых пользователей. Супруги также приветствуются. РУДОЛЬФ: Это окупается в ряде направлений. Теперь у нас есть данные, которые проницательные устанавливает связь между поведением руководства, вовлеченности сотрудников и бизнес — результаты, которые в конечном итоге влияет на совокупный доход акционеров. Мы также считаем, что существует тесная связь между волонтерства и нашим оздоровительным расходов. Не многие компании могут претендовать, как мы можем, чтобы тратить меньше на здравоохранение, чем они сделали год назад, в то время как при добавлении сотрудников. Достоверные планирование преемственности.

РУДОЛЬФ: В начале 2008 года мы взяли на планирование преемственности, бег ее конец к концу с ответственностью за результаты. Многие из руководителей сказал: «Мы попытались фиксируя систему планирования преемственности; это слишком сложно. «Там не был верующим в комнате. Но когда вы говорите, что вы собираетесь нести ответственность за то, что ломается много сопротивления. Cashion: Я был в середине этих усилий. Мы провели 90-минутные встречи каждый четверг, с людьми в HR — деятельности и развития. В этих встречах мы вместе работали над созданием нового процесса. Некоторые люди имеют мнение, что, «Нам не нужно менять; мы уже делаем достаточно. «Но у нас не было повторяемый, в масштабах всей организации подход для выявления будущих лидеров или способность идентифицировать соответствующие отдельные мероприятия в областиразвития, необходимых для их будущего успеха. Мы взяли три месяца, чтобы разработать процесс и запустили его в марте 2008 года было очень приятно видеть, как мы все могли бы собрать воедино и сделать это. Наш процесс планирования преемственности выглядит три уровня вниз от нашего исполнительного комитета; в некоторых областях мы идем немного глубже. Беседы с лидерами составляют большую разницу. Среди многих других вещей, они просят, чтобы думать о том, какие потенциальные будущие лидеры могут быть риск полета, и что люди должны работать на их развитие. Мы делаем основанный на фактах оценки о каждом человеке. Это мешает нам принимать решения, основанные на отдельных впечатлений, как: «Я был на встрече с так и так-то пять лет назад, и я подумал, что он был придурком.» Вместо этого мы фактор во всем, что релевантно. Может быть, человек, который ранее наткнулся как ноу-это все имел шанс развить свои навыки межличностного общения в последующие годы. Это окупается в некоторых очень практических способов. Когда мы провели огромную реорганизацию в конце 2011 года, переходя от более функционально выровненной организации к активам-ориентированной бизнес-единиц, наша существующая база преемственности и развития информации позволили нам двигаться очень быстро. Мы сразу поняли, кто готов был быть помещен в десятки критических новых ролей. HAGER: Планирование преемственности должен быть не только о директора или высшего руководства. Энергетические компании во всем мире будет иметь волна людей, выходящих на пенсию на всех уровнях в ближайшие годы. С демографией у нас есть, это неизбежно, и мы должны быть готовы. Давайте посмотрим правде в глаза, большинство из нас на деловой стороне здесь технические люди по подготовке кадров; Я геофизик, и многие из моих коллег геологи или инженеры. В технических людей, у нас нет большого мастерства в планировании преемственности. Но это важно для нас, чтобы нести ответственность за управление нашего народа. HR предоставляет нам информацию о людях, которые могут быть доступны, и помогает нам с процессом мысли о том, кто может быть лучше; мы принимаем решения, основываясь на собственном опыте и на понимании потребностей предприятия, так и в любой момент времени. РУДОЛЬФ: Стратегически, планирование преемственности должнабыла быть интегрирована с нашим планирования трудовых ресурсов, статистические прогнозы наших будущих потребностей в рабочей силе. Процесс планирования также подключается к нашим курсам технического и руководства развития и наших оценок, и это помогает уменьшить нашу скорость оборота, что является одним из самых низких в отрасли. Многие из проблем компании имеют с планирования преемственности усугубляется традиционным людских ресурсов позиции ставит перед собой в облегчающим роли. Когда HR говорит руководителей среднего звена, «Это ваша работа, чтобы сделать разработку и планирование преемственности, а вот некоторые инструменты, чтобы помочь вам», что сбивает с толку вопрос. Некоторые очень хорошие лидеры получают понижен, потому что они не делают HR кусок хорошо. В Девон, HR стал дифференцирующим. Я всегда чувствовал, что я был частью команды старших, и ожидается, внести свой вклад на этом уровне, в том числе с доской. В 2010 году мой третий год, мы провели полномасштабную обзор талантов с доской. В результате, мы смогли более эффективно говорить о некоторых конкретных людей, которые пострадали от нашего развития и планирования преемственности руководства — и они расположены ли наиболее эффективно для будущего. На данный момент, вид наших бизнес-лидеров переместился с «Да, это очень хорошая программа,» к «Это так мы будем делать бизнес.» HAGER: Если другая компания размышляли сделать сдвиг подобное тому, что мы сделали, и попросил у меня совета, я бы сказал, что есть элементы, которые обе стороны — сотрудники HR и операции линии — должны взять на себя ответственность за. Это не просто инициатива HR, атакже не движимый операций с персоналом полностью подконтрольным. Каждый должен взять на себя ответственность, и они должны охватывать случай для изменения. Если это просто программа, где вы установите флажок, она не будет работать. С другой стороны, если вы видите, как это важно для вашей организации, это может быть очень успешным. Рисунок 2.4 — Общие черты любой кадровой политики.

Рисунок 2.5 — Основные характеристики кадровой политики вашей организации.

Рисунок 2.6 — Задачи кадровой стратегии.

Рисунок 2.7 — Кадровая политика призвана обеспечить.

Рисунок 2.8 — Главные цели кадровой политики.

Рисунок 2.9 — Какие кадровые цели доминируют.

Рисунок 2.10 — Основополагающие принципы формирования кадровой политики.

Рисунок 2.11 — Тип кадровой политики.

Рисунок 2.12 — Тип кадровой политики.

Рисунок 2.13 — Рациональная кадровая политика.

Рисунок 2.14 — Общие требования к кадровой политике.

Рисунок 2.15 — согласование следующих аспектов.

Приложение 6Таблица 3.1Изменение функционального разделения труда по кадровым вопросам в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР"Функции УПДиректор

Инспектор по кадрам.

Главный бухгалтер

Отдел кадров.

Линейные руководители.

Обеспечение персоналом.

Р, КИИ, СС, ОИ, УОбучение и профподготовка.

РИС, ИО, КИ, УМатериальное поощрение, премирование.

Р, КУС, ИИ, УИ, УАдаптация и социально-психологическая работа с персоналом.

РУУО, СУКонтроль за состоянием работы кадров.

Р, КИ, КИИО, КОформление документации при приеме, увольнении и пр. Р, К-СО, ИИПроведение аттестации.

Р, КУУО, ИИ, УДиагностика социально-психологических ситуаций.

УИИО, КИРазработка и применение современного стиля управления персоналом.

Р, УИ, УИ, УО, КИ, УНематериальная мотивация труда: планы соц. развития, по улучшению условий труда, гиб кий рабочий график и др. Р, УИ, УИ, УО, КИ, УРазработка оргструктуры, штатного расписания.

Р, КУУ, ИИ, У, ОУРешение правовых вопросов в трудовых отношениях.

РУУО, К, ИУПриложение 7Рисунок 3.1 — Мероприятия, направленные на повышение результативности системы управления мотивацией трудовых ресурсов ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР"Приложение 8Таблица 3.3Взаимоотношения отдела кадров ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» с другими подразделениями.

Представляет Получает 1. Всем подразделениям предприятия: * копии приказов, связанных с приемом, перемещением, увольнением работников; * копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменению правил внутреннего трудового распорядка и другие;* копии приказов об организации курсов по подготовке и повышению квалификации работников; 1. От всех подразделений предприятия: * заявки, на потребность в кадрах по специальностям и квалификации; * копии распоряжений и другие материалы, по вопросам: повышения в должности, перевода на другую работу; изменения должностного оклада или тарифной сетки; вынесения поощрений и взысканий; 2. Производственные подразделения, директор* данные о движении рабочей силы; * отчет о составе рабочих по всем подразделениям предприятия;* проект плана подготовки кадров и повышения квалификации работников; * смету расходов на подготовку и повышение квалификации кадров.

2. Производственные подразделения, директор* лимиты численности и фонд заработной платы работников управления;* согласованные графики очередных отпусков для рабочих служащих и ИТР;* утвержденное штатное расписание; * лимиты на подготовку и повышение квалификации кадров.

3. Внешнему юристу: * для проверки и визирования проекты приказов, инструкции, проекты договоров, обязательства и другие акты с точки зрения соответствия их действующему законодательству РФ.

3. От внешнего юриста:* заключения, письменные и устные справки по правовым вопросам, возникающим в деятельности отдела.

4. Главной бухгалтерии* документы на оплату инструкторам и преподавателям за техническое обучение;* документы для представления работников предприятия к правительственным наградам, присвоения им званий;* заявки на подготовку кадров и повышение их квалификации.

4. От главной бухгалтерии* данные о фактических расходах на подготовку и переподготовку кадров.