Определение готовности к изменениям

Анализ литературы показывает, что многие авторы используют достаточно произвольные перечни факторов сопротивления изменениям. Известный специалист в сфере управления человеческими ресурсами М. Армстронг выделяет в качестве барьеров сопротивления шок от нового, экономические страхи, неудобства, символические страхи, угроза межличностным отношениям, угроза статусу или квалификации, страхикомпетентности.

13 В других исследованиях основными источниками сопротивления изменениям рассматриваются боязнь неизвестного, боязнь нового, боязнь потери власти, незнание получаемых преимуществ и/или недостатков, которые решают изменения, а также незнание изменений, которые возникают внутри компании и во внешней среде. Подобный список можно продолжить. Сравнение классификаций показывает, что, несмотря на отдельные совпадения, они отличаются друг от друга как количеством, так и составом выделяемых факторов. Очевидно, что предлагаемые перечни не отражают системную природу феномена сопротивления организационным изменениям и не могут быть положены в основу строгой диагностики факторов сопротивления. Наряду с этим в литературе существуют и попытки систематизации факторов сопротивления организационным изменениям. К таким работам относятся работы Р. Г. Бухбиндера, Дж. Гринберга и Р. Бэйрона, S.

R osenberg, M. Hossein Сравнение представленных систематизаций свидетельствует о том, что среди исследователей отсутствуют единые представления как о количестве выделяемых групп (уровней) факторов сопротивления, так и их составе. При этом авторы не обосновывают критерии выделения групп и включения в них тех или иных конкретных факторов сопротивления, что придает систематизациям умозрительный характер. Вследствие этого в них, с одной стороны, выделяется избыточное количество сходных (синонимичных) факторов сопротивления изменениям, а с другой — однокоренные факторы оказываются в разных группах. Все это затрудняет применение этих систематизаций для количественной оценкипричин. В любом случае самыми опасными считаются те изменения, которые заставляют сотрудников менять привычный порядок действий. Диагностировать же степень сопротивления любым изменениям бывает сложно в силу того, что противодействие может быть скрытым либо оносущественно не влияет на результат. В зависимости от причин сопротивления изменениям: личных, организационных, социальных — в каждом отдельном случае возможно применить особую стратегию, используя один или несколько способов (участие и вовлеченность, информирование и участие, явное и неявное принуждение, манипуляция и кооптация, помощь и поддержка, переговоры и соглашения). Особая роль в борьбе с организационными изменениями принадлежит руководителю, который, по теории К.

Вейка и Дж. Коттера, должен с одной стороны жестко контролировать ситуацию, а с другой — обеспечивать заинтересованность сотрудников и вовлекать их в процессадаптации. Однако по результатам исследований большинство попыток провести организационные изменения заканчиваются неудачей, так как не принимаются сотрудниками. Процесс неприятия перемен — процесс естественный: каждое изменение заставляет задуматься о собственном будущем. Зачастую процесс сопротивления выявить очень сложно, так как он носит пассивный характер.

6. Анализ эффективности изменений.

Одним из неотъемлемых элементов любого процесса, связанного с управлением является проведение оценки его результативности. Стандартом ISO серии 9000:

2000 оценка результативности рассматривается как основной инструмент, который применяется для повышения эффективности и совершенствование деятельности предприятия. Вместе с тем, универсальный механизм комплексного оценивания результативности изменений организации на настоящий момент не разработан. В этой связи, вопросы которые связаны с разработкой объективной и адекватной системы оценки изменений подлежат как теоретическому, так и практическому осмыслению. При этом, формирование оценки изменений целесообразно в отношении конкретного субъекта хозяйствования, учитывая характер и содержание осуществленных организационных изменений. В основе оценки уровня эффективности и результативности проведенных изменений лежит ее описание, которое заключается в построение модели, которая содержит как концептуальный, так и физический уровень. Концептуальный уровень обусловлен содержанием понятия результативности, под которым понимают степень соответствия достигнутых результатов постановленным целям. Современные организации характеризуются широким набором целей, в этой связи результативность изменений в организации подлежит конкретизации в качестве степени достижения результатов, которые адекватны главной установленной (предполагаемой) цели. Эти цели должны удовлетворять определенным потребностям сторон, которые являются заинтересованными в проведении изменений и постоянном развитии организации.

Следует отдельно отметить, что потребность в проведении оценки организационных изменений возникает как правило два раза, один из которых — при их осуществлении (текущая оценка), а второй — при завершении (итоговая оценка).Каждым элементом оценочной системы обеспечивается выполнение конкретных задач. Функция текущего контроля реализуется при осуществлении изменений в организации, что дает возможность оперативного отслеживания выполнения изменений. В другом же случае, итоговый контроль применяется для того, чтобы оценить общий результат проведения изменений. Рассматривая средства контроля, следует особенно выделить возможность применения мониторинга, который позволяет в режиме реального времени давать оценку прогресса, который достигнут в рамках выполнения плановых изменений. Достигнутые успехи изменений могут быть оценены с помощью сбалансированной системы показателей, которую также часто называют системой показателей перемен. В рамках данной системы выделяются самые значимые аспекты функционирования организации, в отношении которых проводится оценка результативности.

Следует упомянуть, что основные ориентиры в организационных изменениях это цели, которые, как правило, связаны с изменением внутренних аспектов деятельности предприятия. Необходимо также учитывать, что процесс целенаправленного воздействия, который представляет собой управление организационными изменениями, выполняется для получения результатов, которые предприятие желает достигнуть, посредством мобилизации определенных ресурсов. Следует заметить, что отражение результатов функционирования предприятия наступает в рамках внешней среды, в этой связи внешняя среда и ее реакция является именно теми факторами, которые необходимо рассматривать в качестве основания для итогового окончательного оценивания результатов проведенных изменений в организации. Соответственно, самые успешные и результативные изменения, это те, которые оказывают влияние на изменение позиции предприятия во внешней среде.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, комплексное исследование теоретических и практических вопросов управления организационными изменениями позволило сделать определённые выводы и предложения, основными из которых являются следующие:

Объективная необходимость и факторы внешней среды обуславливают скорость, темп и содержание организационных изменений в современных компаниях. В этой связи ключевой задачей управления организационными изменениями на предприятиях является обеспечение максимальной адаптации всех систем, бизнес-процессов и ресурсов к быстроменяющимся условиям внешней среды, включающей также мероприятия и действия управленцев и сотрудников по планированию, организации, мотивации и контролю организационных изменений на макроимикроуровне. К факторам, влияющим на процесс организационных изменений также относится сопротивление изменениям. Сопротивление персонала организационным изменениям — это феномен, предполагающий противодействие персонала и других факторов любым переменам и преобразованиям. В литературном обзоре были рассмотрены подходы разных исследователей, изучавших и изучающих тему СИ. Опираясь на существующие исследования, была проведена систематизация научных размышлений ученых относительно причин СИ. Таким образом, экономические, социальнополитические, психологические, личностные, эмоциональные, логические и организационные факторы могут быть причинами СИ в организациях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бурганова Л.

А., Юрбева О. Ю. Управление изменениями в организациях государственной службы: концептуальные основы исследования // ВЭПС. 2014. №.

3 С.181−185.Короленко А. Н. Управление изменениями на инновационно-активном предприятии // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2013. № 4 С.194−196.Божко Л.

М. Организационные изменения и организационное развитие: взаимосвязь категорий // Вестник ТГЭУ. 2013. № 3 (67) С.79−91.Гаврилова О. П. Враг у ворот: диагностика сопротивлений / О.

Гаврилова // Справочник по управлению персоналом. 2010. — № 3. — С.13−24Четверикова Н. А. Особенности социально — организационных изменений на энергосбытовом предприятии // Знание.

Понимание. Умение. 2011. № 2. С.104−107.