С высшим образованием 379 руководителей (89% всех руководителей) и 897 специалистов (84% от числа специалистов). Работники, распределенные по категориям, имеющие высшее образование представлены на рис. 9; работники со средним образованием на рис. 1.10 (от общего числа работников, имеющих высшее образование; от общего числа работников, имеющих среднее образование).
Движение работников за 2017 год показано в таблицах 3 и 4 и на рисунках 11 и 12.
Таблица 3.
Количество принятых работников в 2017 г.
Категории Всего В том числе из: ВУЗов Техникум и колледж ПТУ Руководители 18 0 0 0 Специалисты 170 42 0 0 Служащие 2 0 0 0 Рабочие 30 4 0 0 Итого 220 46 0 0.
Рис. 11. Количество принятых сотрудников в службу движения МУП «Петербургский Метрополитен».
Таблица 4.
Количество выбывших работников в 2017 г.
Категории Кол-во человек Из них до 30 лет Руководители 38 8 Специалисты 138 70 Служащие 0 0 Рабочие 22 0 Итого 198 78.
Рис. 12. Количество выбывших сотрудников На место выбывших сотрудников МУП «Петербургский метрополитен» старается привлечь молодых специалистов. Целевое обучение, работа с учебными заведениями им в этом помогает. Из ВУЗов было принято 46 человека — 21% от числа принятых на работу.
За 2017 год количество выбывших работников составило 198 человек. По формулам 1−4 рассчитаем уровень текучести.
Коэффициент текучести за 2017 год равен 11,4%, что превышает нормативное значение.
Определим коэффициент текучести по разным категориям работников.
Рассчитаем коэффициент интенсивности текучести руководителей, специалистов, рабочих.
Коэффициент текучести специалистов больше 1. Это свидетельствует о повышенной текучести в такой категории работников, как специалисты.
Определим коэффициент текучести молодых работников.
Значение коэффициента текучести работников до 30 лет достаточно высоко.
Проведя анализ текучести разных категорий работников, можно сделать следующие выводы. Коэффициент текучести имеет тенденцию увеличиваться. К 2015 году он составил 11,4%, что выше нормативного значение. Для того чтобы понять, какая категория работников больше всех страдает от текучести, мы рассчитали коэффициент интенсивности текучести руководителей, специалистов и рабочих. Коэффициент текучести специалистов говорит о том, что в данной категории уровень текучести повышенный. Также коэффициент текучести молодых кадров вызывает беспокойство. Таким образом, следует уделить внимание решению следующих проблем:
Повышенный уровень текучести среди специалистов;
Повышенный уровень текучести среди работников до 30 лет.
Так как значения коэффициентов текучести выше нормы необходимо провести анализ причин и мотивов текучести персонала.
Отдел по работе с персоналом фиксирует причины увольнения сотрудников в службе движения МУП «Петербургский метрополитен» (см. таблица 5). Причины увольнения узнают с помощью опроса увольняющихся сотрудников.
Таблица 5.
Причины увольнения в 2017 году в службе движения МУП «Петербургский метрополитен».
Руководители Специалисты Служащие Рабочие Всего Призыв работника на военную службу 0 2 0 0 2 По соглашению сторон 2 4 0 0 6 Признание сотрудника полностью нетрудоспособным 0 4 0 0 4 В связи со смертью 4 0 0 2 6 В связи с уходом на пенсию 14 32 0 12 58 Неудовлетворенность заработной платой 14 64 0 6 84 Отсутствие возможности совмещать работу с учебой 0 8 0 0 8 Перемена места жительства 0 2 0 0 2 По семейным обстоятельствам 4 22 0 2 28 Всего 38 138 0 22 198 Чаще всего персонал уходит из-за неудовлетворенности заработной платой. Также частая причина увольнений — уход на пенсию.
Проведя анализ структуры и состава персонала, а также причин увольнений в службе движения МУП «Петербургский метрополитен» можно увидеть, что текучесть кадров выше нормативного значения. Из 198 выбывших работников 78 молодые специалисты (т.е. 39% всех уволенных персонал до 30 лет). Текучесть среди данной категории работников 20,8%. 84 человека (43% от числа выбывших) ушли из компании из-за низкой заработной платы. 58 человек покинули организацию из-за наступления пенсионного возраста.
Всего людей пенсионного возраста 627 человек (36%). Можно сделать вывод, что число уволившихся сотрудников будет только увеличиваться, т.к. пенсионеры составляют значительную долю работников.
3.
4. Направления совершенствования работы с персоналом.
Анализ структуры и движение кадров в службе движения МУП «Петербургский метрополитен» показал недостатки, которые снижают удовлетворенность сотрудников работой и являются причиной ухода. В отделении достаточно высокая текучесть персонала, особенно она высока среди молодых сотрудников.
Из-за увольнения работников и ухода работников на пенсию МУП «Петербургский метрополитен» постоянно ведет набор новых сотрудников. В основном нанимают работников со стороны. Это одна из причин такой значительной текучести персонала.
Несмотря на отработанную систему материального стимулирования, текучесть кадров категории специалист высокая, и особенно значительна она среди молодых работников, которые работают в организации не так давно.
Желание уйти из организации может быть вызвано проведением неэффективной адаптации. Работнику может не хватать знаний применительно к данной работе или чувствовать незащищенность в первое время. При подборе кадров предпочтение отдается знаниям, а факторам мотивации работника, его морально-психологическим качествам уделяется слабое внимание.
Новым сотрудникам необходимы знания о месте работы: должностные обязанности и требования, предъявляемые к работе; продукция, которую выпускает компания; корпоративной политике организации. В формировании стабильного, высокопрофессионального трудового коллектива, закрепления на производстве молодых работников и специалистов особая роль должна быть отведена системной работе по их обучению профессии, повышению квалификации на производстве, приобщению к культуре предприятия. Инструментом закрепления и адаптации новых молодых работников на рабочих местах является наставничество.
Для адаптации новых сотрудников рекомендуется разработать систему наставничества. Наставничество — индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих надо отдельными молодыми рабочими или их группами.
Формы наставничества:
Индивидуальное наставничество — наиболее распространенная форма, при которой за наставником закрепляется один-два молодых работника;
Групповое наставничество — наставник руководит группой или бригадой молодых работников;
Коллективно-индивидуальное наставничество — наставничество над одним молодым работником осуществляет трудовой коллектив (бригада рабочих или группа специалистов);
Коллективно-групповое наставничество — трудовой коллектив осуществляет наставничество над группой молодых работников, учащихся в период производственной практики или выпускников учебных заведений.
В МУП «Петербургский метрополитен» больше количество пенсионеров, которые вскоре уйдут на пенсию. На их место нужно будет нанимать новых сотрудников. Для того чтобы опытные работники передали свои знания молодым специалистам, которые будут приходить на их место, нужно ввести систему наставничества. Т.к. в службе движения МУП «Петербургский метрополитен» находятся лишь дирекции по управлению и ЦКБ, а производство осуществляется в других филиалах, рекомендуется использовать индивидуальное наставничество.
Наставничество отличается от других методов обучения тем, что это обучение проходит на рабочем месте и в рабочее время с постоянной поддержкой более опытного и высококвалифицированного работника. Цель этого метода — минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и периода освоения новых технологий. Применяя наставничество МУП «Петербургский метрополитен» решит ряд задач:
Повышение качества подготовки и квалификации персонала;
Развить у новых работников позитивное отношение к работе;
Экономить время руководителей подразделений на обучение новых сотрудников;
Предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу;
Снизить текучесть кадров.
К подбору кандидатов на роль наставника нужно подходить ответственно. Наставник должен иметь желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудниками. Он должен постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. Немаловажной является заинтересованность работника в результатах обучения — она может быть материальной (выплаты за каждого стажера, успешно прошедшего испытательный срок) или нематериальной. Для полноценной системы наставничества в компании необходим такой инструмент, как подготовка наставников. Важное значение имеют личные качества будущего наставника, длительность его работы в компании, уровень его лояльности по отношению к ней.
В качестве наставника в службе движения МУП «Петербургский метрополитен» следует привлекать специалистов предпенсионного и пенсионного возраста, на место которых готовятся молодые специалисты.
Основные методы, которыми пользуются наставники: определение начального уровня знаний, структурирование обучения (этапы), личный пример, предоставление обучающего материала (самообучение), рекомендации как выполнить работы быстрее и качественнее, совместная работа и др.
Наставничество наиболее выгодный вид обучения и адаптации:
Скорость адаптации в новом коллективе выше;
Полученные знания отрабатываются на практике;
Сотрудник может тут же получить ответы на возникающие вопросы;
Мотивация наставника.
Привлечение сотрудников со стороны, связано с большими затратами. А это значит, что занимать вакантные места следует сотрудниками компании, которые должны являться эффективными работниками. Одним из основных рисков современной компании является возможность ухода из нее особо ценных сотрудников, поскольку специалисты, обладающие уникальными данными, всегда востребованы на рынке труда. Замена таких специалистов может потребовать не только дополнительных затрат на обучение новых сотрудников, но и привести к утечке информации, снижению статуса организации в восприятии партнерами и т. д.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Исследование теоретических основ позволило сделать следующий вывод, что основные элементы системы управления персоналом предприятия включают планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение персонала. Каждый из элементов системы управления персоналом связан с остальными элементами и поэтому его эффективность зависит не только от уровня организации деятельности отдельного элемента, но и от уровня организации других элементов. Отсюда можно сделать вывод, что разработка системы управления персоналом предполагает использование комплексного подхода, связанного с необходимостью организации всех ее элементов.
В работе рассмотрено несколько методик анализа персонала, на основе их рассмотрения была предложена методика, которая должна включать следующие этапы. На первом этапе анализа необходимо оценить состояние организации и управление персоналом в ней, что позволит выявить наиболее актуальные направления анализа персонала. Второй этап раскрывает обеспеченность организации необходимой численностью персонала по различным категориям, стажу, образованию и так далее. На третьем этапе определяются основные направления движения персонала и дается оценка его текучести. На четвертом этапе дается оценка эффективности работы с персоналом и определяются направления совершенствования кадровой работы.
В данной работе рассматривается деятельность службы персонала в Санкт-Петербургском государственном унитарном предприятии (ГУП) «Петербургский метрополитен», который был открыт 15 ноября 1955 года, однако, план по его созданию был разработан задолго до этой даты. Согласно историческим данным первые иди по созданию в Санкт-Петербурге подземной железной дороги появились еще в XIX веке.
Согласно внутренним данным ГУП «Петербургского Метрополитена» средний возраст сотрудников компании составляет: — мужчины — 41,6 лет; - женщины — 46,5 лет. Средний стаж работников в компании составляет 11,5 лет (по всем сотрудникам организации). Большая часть сотрудников Санкт-Петербургского Метрополитена относиться к категории рабочих. Сюда входят те люди, которые занимаются обслуживанием подвижного состава, эскалаторов, путей и тоннелей, а также отвечает за техническое состояние станций.
В службе движения МУП «Петербургский метрополитен» 1 741 человек. Большинство сотрудников службы 1064 человека — специалисты, что составляет около 60% общей численности работников отделения. Анализ структуры кадров службе движения МУП «Петербургский метрополитен» показал, что средний возраст работников 49 лет, а число пенсионеров — 627 человек составляет 36% общей численности персонала. В настоящее время текучесть кадров в отделении составляет около 11%, а среди молодых специалистов доходит до 20%. В скором времени текучесть кадров может ещё больше возрасти из-за большого количества работников, уходящих на пенсию. Всё это вызывает необходимость разработки мер по снижению текучести персонала.
Анализ структуры увольняющихся кадров и причин увольнений показал, что в большинстве случаев увольняются молодые специалисты в возрасте до 30 лет из-за неудовлетворённости заработной платой и работники, выходящие на пенсию.
В сложившейся экономической МУП «Петербургский метрополитен» не может позволить себе прямое повышение заработной платы молодым специалистам, с целью сохранения этого контингента работников, поэтому для решения этой проблемы предлагается изменить систему оплаты труда специалистов без изменения размера фонда заработной платы. Предлагается использовать повременно-премиальную оплату, в которой премиальная часть заработной платы должна составлять не менее 50% общей суммы.
Для повышения заинтересованности персонала в карьерном росте предлагается шире использовать ротацию кадров и систему наставничества. В качестве наставников молодых специалистов в первую очередь рекомендуется привлекать работников, планирующих выход на пенсию в ближайшей перспективе.
Реализация предложенных мероприятий позволит снизить уровень текучести среди молодых специалистов, улучшить структуру кадров, что создаст предпосылки для повышения конкурентоспособности в службе движения МУП «Петербургский метрополитен».
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.
04.2013 с изменениями, вступившими в силу с 19.
04.2013).
Аллин О. Н. Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала [Текст] М.: Генезис, 2015. — 248 с.
Базаров Т. Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом [Текст] М.: ЮНИТИ, 2016. -263 c.
Баканов М. И. Теория экономического анализа: учебник / М. И. Баканов, М. В. Мельник, А. Д. Шеремет; под ред. М. И. Баканова. М.: Финансы и статистика, 2016.
Басовский Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности; учеб. пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. М.: ИНФРА-М, 2014.
Гальчина О. Н. Теория экономического анализа: учеб. пособие / О. Н. Гальчина, Т. А. Пожидаева. М.: Дашков и К, 2015.
Гиляровская Л. Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л. Т. Гиляровская, Д. А. Ендовицкий, Д. В. Лысенко. М.: Велби; Проспект, 2006. 5. Гиляровская Л. Т. Методология и методика системного анализа стимулирования труда в объединениях (предприятиях): монография. Воронеж: ВГУ, 2015.
Дейнеко А. В. Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами [Текст] М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013.-С.
163.
Дуракова И. Б. Волкова Л.П. и другие. Управление персоналом [Текст] М.: Инфра-М, 2013.-397 с.
Ендовицкий Д. А. Экономический анализ активов организации: учебник. М.: Эксмо, 2014.
Иванова С. В. Болдогоев Д. Борчанинова Э. и другие. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] М.: Альпина бизнес букс, 2016. -278c.
Иванова-Швец Л. Н. Корсакова А.А. Тарасова С. Л. Управление персоналом [Текст] М.: ЕАОИ, 2016. -С.
71.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления[Текст] М.: Дело, 2015. — C.
78.
Кибанов А. Я. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации [Текст] М.: Кно.
Рус, 2012. — 368с.
Климова Н. В. Экономический анализ (теория, задачи, тесты, деловые игры): учеб. пособие. М.: Вузовский учебник, 2014.
Когденко В. Г. Методология и методика экономического анализа в системе управления коммерческой организацией: монография. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / А. И. Алексеева, В. Ю. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушинский. М.: КНОРУС, 2014.
Любушин Н. П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.
Маркарьян Э. А. Управленческий анализ в отраслях: учеб. пособие / Э. А. Маркарьян, С. Э. Маркарьян, Г. П. Герасименко; под ред. проф. Э. А. Маркарьяна. Ростов н/Д: Март, 2014.
Прихач А. Активная инновационная деятельность персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом. 2015. № 1−2.
Прыкина Л. В. Экономический анализ предприятия: учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
Пястолов С. М. Экономический анализ деятельности предприятий: учеб. пособие. М.: Академический проект, 2014.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. М.: ИНФРА-М, 2017.
Хачатурян Н. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности в строительстве: учеб. пособие. Ростов н/Д.: Феникс, 2016.
Чернов В. А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: учеб. пособие для вузов / под ред. проф. М. И. Баканова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
Экономика, анализ и планирование на предприятиях торговли: учебник для вузов / под ред. А. Н. Соломатина. СПб: Питер, 2017.
ПРИЛОЖЕНИЯ.
Приложение, А Методики анализа персонала Продолжение приложения А.
Приложение 2.
Основные используемые формулы.
