Для каждого уровня резерва сформирована комплексная программа обучения и развития, реализуемая на базе Академии Росатома. Участники кадрового резерва получают приоритет при назначениях на ключевые должности в организациях отрасли."Кадровый резерв — это не только преимущество и признание заслуг, но и однозначная задача постоянно расти над собой, исправлять недостатки и соответствовать быстро изменяющимся условиям жизни и бизнеса. То, насколько быстро человек готов развиваться, меняться, переучиваться, является принципиально важным для принятия решения о его назначении на более высокую должность. Система обучения и развития работников атомной отрасли выстроена по трем основным векторам: управленческому, экспертному и проектному. Управленческий вектор нацелен на развитие руководителей, способных выполнить стратегические цели Госкорпорации «Росатом»; экспертный и проектный — на повышение профессиональной квалификации работников в области их специализации или в сфере специальных интересов Госкорпорации. Каждый из векторов развития карьеры подразумевает создание индивидуального плана развития работника (ИПР). План развития включает в себя приоритетные цели развития и мероприятия, необходимые для достижения этих целей. Для обеспечения сохранения и передачи критически важных знаний в Росатоме также внедряется система наставничества, в рамках которой формируется команда опытных наставников, а группы учеников создаются на основании результатов карьерного планирования. Основными корпоративными поставщиками знаний и программ обучения являются Академия Росатома (Москва) и Центральный институт повышения квалификации (ЦИПК, Обнинск, Калужская обл.).Сравнивая корпорации, можно сделать вывод, что все они используют систему стратегического кадрового планирования, обеспечивая кадровую преемственность.
В компаниях есть планирование набора, обучения, деловой карьеры. Недостатком кадрового планирования является отсутствие планирования адаптации и профориентации, а также нет показателей оценки данных процессов. Кроме того, нет показателей оценки эффективности подбора персонала. Глава 3Рекомендации улучшения кадрового планирования Рассмотрим, какие аспекты необходимо включить в систему стратегического кадрового планирования в соответствии с выявленными недостатками. Стратегическое планирование процесса профориентации и адаптации включает в себя:
план проведения профориентационных мероприятий по категориям (школьники, студенты, безработные граждане, собственные работники) в соответствии с общей стратегией развития предприятия и планом потребности в персонале сроком на год и более;
— план адаптации вновь принятых и переобученных сотрудников в соответствии с планами набора и обучения персонала на год. Контроль выполнения планов делится на промежуточный и итоговый. Промежуточный проводят раз в квартал, итоговый по итогам года. Система контроля должна предусматривать оценку план/фактного выполнения мероприятий и оценку по контрольным показателям. Показатели эффективности программы адаптации, которые целесообразно рассчитывать:
стоимость адаптации одного сотрудника (время, которое затрачено на наставничество, стажировку, стоимость необходимых материалов);затраты на подготовку наставника;
процент должностей, которые участвуют в адаптации;
процент сотрудников, которые прошли адаптацию и успешно завершили испытательный срок;
процент сотрудников, где испытательный срок не пройден и продлен;
процент сотрудников, не прошедших испытательный срок;
процент сотрудников, ушедших раньше окончания первого года работы;
процент сотрудников, ушедших из компании по личным причинам;
— процент уволенных за несоответствия должности:
процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).Профессионалы в области управления персоналом считают, что расходы на адаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы с инвестициями, затраченными на его привлечение: оптимальное соотношение затрат на поиск и затрат на адаптацию примерно 3:
1.Показатели оценки плана профориентации могут быть построены по аналогии. Поиск и подбор персонала — рекомендуемые показатели: Движение персонала (процент общего количества увольнений и перемещений от общей численности). Текучесть кадров (процент уволенных по собственному желанию от общей численности). Текучесть среди работников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как процент от общей численности уволенных). процент уволенных работников по инициативе работодателя (за различные дисциплинарные проступки). процент уволенных работников, по независящим от воли сторон причинам (болезнь, пенсия.). процент вакансий, занятых внешними кандидатами (от всего числа вакансий). Конкурс на место среди внешних кандидатов, чел./место.
число открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занятого подбором, шт. Среднее время занятия вакансии, дней. Средние расходы на заполнение одной вакансии, руб. (оплата труда сотрудников по подбору, сумма размещения рекламы, сумма услуг кадровых агентств, др.). Кроме того, целесообразно проводить оценку кадрового потенциала в целом. Оценка кадрового потенциала должна включать:− оценку полноты комплектации кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;− оценку соответствия уровня подготовки персонала отраслевым стандартам;− анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;− анализ структуры кадрового состава по социальным, демографическим, качественным характеристикам;− оценку динамики движения персонала. В качестве отчетности выступают отчеты по выполнению планов профориентации и адаптации с оценкой показателей, выводами, рекомендациями и планом корректирующих мероприятий при необходимости.
Заключение
.
Этапами процесса планирования целей являются: поиск, анализ и ранжирование целей, выбор и реализация целей, контроль и их проверка. Планирование потребности в персонале -это процесс планирования набора на фиксированный временной период необходимого количества и персонала с учетом его качественных характеристик. Качественные характеристики — это профессия, компетенции, опыт, образование в соответствии с требованиями организации. Кадровая стратегия — это приоритетные направления действийорганизации, учитывающие его стратегические задачи и ресурсные возможности, направленные на формирование и развитие высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива нацеленного на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей. Процесс стратегического планирования является инструментом, обеспечивающим нововведения и изменения в организации для обеспечения конкурентных преимуществ организации. Для разработки стратегии необходимо проводить анализ среды, который направлен на выявление угроз и возможностей, возникающих во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладаеторганизация. Процесс разработки кадровой стратегии включает следующие основные этапы: целеполагание, анализ внешней и внутренней среды, выбор стратегических альтернатив и их оценку, окончательный выбор стратегии. В работе рассмотрены аспекты кадрового планирования на примере трех госкорпораций. Сравнивая корпорации, можно сделать вывод, что все они используют систему стратегического кадрового планирования, обеспечивая кадровую преемственность. В компаниях есть планирование набора, обучения, деловой карьеры. Недостатком кадрового планирования является отсутствие планирования адаптации и профориентации, а также нет показателей оценки данных процессов. Кроме того, нет показателей оценки эффективности подбора персонала. Для устранения выявленных недостатков рекомендовано включить в кадровую политику:
стратегическое планирование профориентации и адаптации;
— показатели оценки процессов адаптации, профориентации, поиска и подбора персонала, а также кадрового потенциала в целом. Планирование и оценка будут способствовать учету всех внешних и внутренних факторов, необходимых для качественного кадрового планирования.
Список литературы
Виннер М. Л. Требования к кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. Новосибирск, 2013. № 23. С. 182−186Колесникова О. А. Профориентация молодежи как фактор смягчения проблемы обеспечения экономики высококвалифицированными кадрами// ВЕСТНИК ВГУ.
СЕРИЯ: ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ. 2016. № 3.-С.82−86Кязимов, К. Г. Управление человеческими ресурсами: уровни и стадии: монография / К. Г. Кязимов.
— М.: ИИЦ «АТиСО», 2016.
— 215 с. Низамутдинов Р. Р., Латыпова З. И. Специфические особенности подбора персонала линейными руководителями // Экономика и предпринимательство. 2013. № 7 (36). С.
401−404Осипян И. Ю. Трудовая адаптация работника как одно из важнейших направлений работы с персоналом// пусть науки, № 5,2016.-С.93Ощепкова Ю. С. Разработка и реализации кадровой стратегии на промышленном предприятии региона//Экономический науки, № 58−2,2017.
Попов С. А. Актуальные стратегии менеджмента.
М.:Юрайт, 2014.-448 сСущева Е. В. Взаимодействие кадровой стратегии и стратегии развития организации// сборник статей Международной научно — практической конференции. В 3 ч. Ч.1/ - Уфа: АЭТЕРНА, 2017.-233 с. Управление персоналом организации: Учебник / Государственный Университет Управления; Под ред. А. Я. Кибанова. -4-e изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М, 2014. -695 сХалиулина В. В. Адаптация персонала в системе управления персоналом ;
http://elibrary.ru/download/elibrary_21 514 018_56584451.pdfПоказатели эффективности адаптации [Электронный ресурс]. ;
http://e.vsekadrovik.ru/article.aspx?aid=418 908.
Росатом[Электронный ресурс]. ;
http://www.rosatom.ru/career/sotrudnikam/Газпром[Электронный ресурс]. -.
http://www.gazprom.ru/about/management/corporate-governance/Аэрофлот[Электронный ресурс]. ;
http://www.aeroflot.ru/cms/about/ourbrandВиды кадрового планирования ;
https://www.pro-personal.ru/article/112 446[Электронный ресурс]. -planirovanie-personala-tseli-i-zadachiЭтапы и виды кадрового планирования [Электронный ресурс]. ;
https://elibrary.ru/download/elibrary_25 809 369_13027779.pdf.
