Анализ использования фонда оплаты труда и выплат социального характера на примере условного предприятия

) (стр. 1.01 + стр. 2.01) 504 467 494 297 97,98 5. Доход ППП (руб.) (стр. 1.06 + стр. 2.06) 468 926 464 629 99,08 6.

З/пл ППП (руб.) (стр. 1.06: стр. 3.06) 1 061,45 1 064,01 100,24 7. Ср. доход.

ППП (руб.) (стр. 6 + стр. 2.06: стр. 3.06) 1077,99 1080,53 100,24 Уменьшение фонда начисленной заработной платы произошло за счет снижения оплаты работникам списочного состава на 2,11% (97,89−100,00=-2,11%); а оплата внешним совместителям выросла на 0,7%, работникам по договору списочного состава на 5,0%.

Причем снижение выплат работникам основной деятельности составило 0,98% (99,02−100,00).

Выплаты социального характера снизились на 1,32% (98,68−100) за счет снижения выплат работникам списочного состава.

Снижение выплат работникам основной деятельности составило 1,25% (98,75−100,00).

Списочная численность работников снизилась на 0,84% (99,16−100,00) за счет снижения численности работников списочного состава на 0,87% (99,13−100).

Численность внешних совместителей и по договору списочного состава не изменилась.

Численность работников основной деятельности снизилась на 1,15% (98,85−100,00).

Общий доход работников снизился на 2,02% (97,98−100), а доход ППП на 0,92% (99,08−100,00).

Однако заработная плата выросла на 0,24%.

Средний доход ППП в расчете на работника также вырос на 0,24%.

Таким образом, все средства направленные на оплату труда, используются неэффективно, так как растет доход не основных работников, а тех, кто является внешними совместителями и работает по договорам списочного состава.

2.

5. Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

Динамика экономических показателей приведена в таблице 7.

Таблица Г 4.7 — Динамика экономических показателей.

Экономический показатель Период Темпы роста, % базисный отчётный 1. Объём продукции, тыс. руб. 37 500 38 960 103,9 2. Выработка продукции на 1 ППП, руб. 86,2 90,6 105,1 3.

Фондоотдача, руб. 2,46 2,61 106,1 4. Материалоотдача, руб. 1,78 1,56 87,6 5. Оборачиваемость оборотных средств, кол-во оборотов 4,07 3,96 97,3 6.

Рентабельность, % 30,2 27,8 92,1 7. Средний доход на 1 ППП, руб. 1077,99 1080,53 100,2 По данным таблицы видно, что выработка на 1 ППП выросла на 5,1%, а фондоотдача на 6,1%, материалоотдача снизилась на 12,4% (87,6 — 100,00), оборачиваемость оборотных средств снизилась на 2,7% (97,3−100,0), а рентабельность снизилась на 7,9% (92,1−100,0). В то же время средний доход на 1 ППП вырос на 0,2%, что меньше роста выработки и фондоотдачи, но, можно считать вполне оправдано, в условиях, когда происходит снижение материалоотдачи, оборачиваемости и рентабельности производства.

Таким образом, проведенный анализ показал, что в рассматриваемой организации имеются существенные недостатки в организации оплаты труда и выплатах социального характера.

3. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по улучшению использования фонда оплаты труда на условном предприятии.

Основной ролевой группой, на которую направлены мероприятия по совершенствованию организации оплаты труда, являются менеджеры по продажам и менеджеры по снабжению. Руководит данной группой заместитель директора. Следовательно, необходимо мотивировать менеджеров по продажам, менеджеров по снабжению и заместителя директора.

Для того чтобы мотивировать данных работников необходимо вывести следующую зависимость целей (таблица 8).

Таблица 8 — Зависимость премии от целей Позиция Персональные цели Цели отдела Цели компании В целом предприятие 100% Отдел 60% 40% Сотрудник 60% 30% 10% То есть, премия сотрудника на 60% зависит от персональных целей + 30% от целей отдела + 10% от целей компании.

Поэтому необходимо сформировать систему целей компании, цели основных отделов и привести пример целей для персонала.

Планируемые цели по результатам квартала приведены в Приложении 6.

По результатам квартала получилось следующее.

Цели компании (таблица П1).

Цели отдела (таблица П2 и П3).

Цели сотрудника (таблица П4 и П5).

В соответствии с данными таблицы П1 выходит, что выделены 5 целей компании. Каждая цель вносит 20% в общий финансовый результат предприятия. Соответственно, если 5 целей, то: 20*5 = 100%.

Например, рассмотрим первую цель, которая заключается в увеличении объема продаж на 30%. Данная цель закреплена за менеджером продажам. В случае, если рост объема продаж составит не 30% от уровня прошлого года, а, например, 27%, то тогда цель будет выполнена на: 27/30*100%=90%.

Ее вклад в общий финансовый результат предприятия составит:

20%*90%/100%=18%.

Возьмем вторую цель — снижение количества жалоб покупателей на качество продукции до 0. Если жалоб не будет, то можно считать результат будет достигнут на 100%, а если будет хотя бы одна жалоба от заказчика на качество, то цель достигнута не будет и ответственный за ее достижение премию не получит.

Возьмем третью цель — своевременные поставки материальных ценностей. В случае если все поставки запасных частей и комплектующих, а также других МТР от поставщиков будет в соответствии со сроками, то менеджеры по снабжению получат премию.

Четвертая цель связана с комплектованием заказов клиентов. В данном случае имеется в виду полнота выполнения условий контракта с покупателями. В случае, если не все условия контракта выполнены, то тогда оценивается уровень выполнения условий контракта. И если результат такой оценки показывает, что контракт выполнен только на 90%, то цель достигнута лишь на 18%, а не на 20% как необходимо. В частности, например, не выполнен полностью контракт.

Пятая цель выполнение заявок на поставку продукции. В данном случае имеется в виду, что все заявки на поставки комплектующих должны быть выполнены и недопустим срыв сроков выпуска продукции по причине нехватки материалов. В совокупности, если на предприятии цели будут выполнены так, как описано в таблице П1, то можно считать, что предприятие достигло цели только на 96%, а не на 100% как следовало бы.

В отделе продаж компании работает 10 сотрудников, следовательно, распредели цели для каждого сотрудника в таблице П1.

Тогда процент премиальных составит (Таблица 9).

Таблица 9 — Процент премиальных в соответствии с целями Направление премирования Индивидуальные Отдела Компании Всего Предприятие 100%*96% 96% Отдел продаж 60%*93% 40%*55,8% 22% Одела снабжения 60%*94% 40%*94% 38% Сотрудник 60%*97% 30%*58% 10%*17% 17% Рассмотрим несколько вариантов применения стимулирующих систем.

Первый вариант — система стимулирования от объема продаж. В данном случае каждый работник получает премию в зависимости от выполнения плана продаж. В таблице 10 представлены предлагаемые проценты от объема продаж компании.

Таблица 10 — Коэффициенты премии в зависимости от выполнения плана продаж.

Рост продаж 3% и выше Рост продаж 5% -10% Рост продаж 10% и выше Коэффициент премиальных 1,0 1,18 1,51 В данном случае предусмотрено, что если работник не обеспечил 3% роста объема продаж, то он премию не получает.

В случае если работник обеспечил прирост объема продаж на 3%, то он получает базовую сумму премию.

В случае если работник обеспечил рост продаж на 5% от уровня прошлого года, он получает премию на 18% больше первоначальной, а если на 10%, то на 51% больше первоначальной.

Обоснование процента продаж зависит от получаемой компанией выручки.

Второй вариант системы стимулирования — система стимулирования в зависимости от целей.

В данной системе каждый работник будет получать заработную плату в зависимости от выполнения персональных целей (Таблица 11).

Таблица 11 — Коэффициенты оплаты труда в зависимости от выполнения целей.

92−100% 100−110% 110% и выше Коэффициент премиальных 1 1,18 1,51 В данном случае при выполнении сотрудников целей компании ниже 92% он премию не получает. В случае если цели компании выполняются от 92 до 100%, то он получает базовую сумму премии, если цели выполняются от 100% до 110% то сотрудник получает 1,18 базовой премии, свыше 110% - 1,51 базовой премии.

Третий вариант — система стимулирования в зависимости от целей и грейда сотрудника.

Планируется что в рамках должностей заместитель директора, менеджер по продажам и менеджер по снабжению будет выделено 2 грейда.

Первый грейд — базовый. Он присваивается каждому работнику, как только компания начинает работать по данной системе. В случае если работник выполняет цели на 110% в течение месяца, то в следующем месяце ему премия начисляется по второму грейду. При работе по второму грейду, если работник выполняет план в течение месяца на минимальном уровне или его не выполняет, то в третьем месяце он понижается в уровне до первого грейда. Поэтому работнику, работающему по второму грейду, чтобы в третьем месяце сохранить свой уровень необходимо выполнять поставленные цели на 100% и выше. Тут система оплаты труда строится на основании следующих характеристик в зависимости от выполнения целей компании (Таблица 12).

Таблица 12 — Коэффициенты оплаты труда в зависимости от выполнения целей и грейда сотрудника Грейды 92−100% 100−110% 110% и выше Первый 1 1,18 1,51 Второй 1,18 1,51 2,12 Таким образом, предлагаемая система премий в каждой из предлагаемых систем стимулирования оплаты труда зависит от результатов работников сотрудника предприятия.

Рассмотри размер заработной платы и премии работников в рамках действующей и предлагаемой системы стимулирования.

В таблице 13 приведены суммы оплаты труда рассматриваемых работников.

Таблица 13 — Суммы оплаты труда рассматриваемых работников по действующей системе оплаты труда, руб. в месяц.

Должности Оклад Доплаты Премии Итого оплата труда Заместитель директора 76 188,34 76 188,34 Менеджер отдела продаж 48 655,03 1482,14 6286,31 56 423,48 Менеджер отдела сбыта 36 878,6 1482,14 6286,31 44 647,08 Данная система премирования обеспечивала прирост объема продаж на 2,74% по сравнению с прошлым годом (2 053 718/1999011*100−100).

А целями совершенствования системы оплаты труда является достижение роста объема продаж на 30% и достижение поставленных целей продаж.

То есть действующая система премирования не обеспечивала достижения целей, так как выплата премии зависела в первую очередь от расположенности руководства компании выплачивать премию данному сотруднику или нет. В предлагаемой системе премирования премия будет выплачиваться только в том случае, если будут достигнуты персональные цели каждого сотрудника. Определим базовую сумму премии по предлагаемой системе премирования.

Базовые суммы премии на одного сотрудника приведены в таблице 14.

Таблица 14 — Базовые суммы премии на одного сотрудника Должности Премия Заместитель директора 92 387,21 Менеджер отдела продаж 73 909,77 Менеджер отдела сбыта 55 432,33 Сумма оплаты труда рассматриваемых работников по предлагаемой системе оплаты труда приведены в таблице 15.

Таблица 15 — Суммы оплаты труда работников по предлагаемой системе премирования, руб. в месяц.

Должности Оклад Доплаты Премии Итого Заместитель директора 76 188,34 92 387,21 168 575,55 Сотрудник отдела продаж 48 655,03 1482,1429 73 909,77 124 046,94 Сотрудник отдела сбыта 36 878,63 1482,1429 55 432,33 93 793,10 Сравним суммы оплаты труда работников по действующей и предлагаемой системе премирования.

Таблица 16 — Суммы оплаты труда работников по действующей и предлагаемой системе премирования, руб.

Должности Действующая система премирования Предлагаемая система премирования Предлагаемая в % к действующей Заместитель директора 76 188,34 168 575,55 221,26 Менеджер отдела продаж 56 423,48 124 046,94 219,85 Менеджер отдела сбыта 44 647,08 93 793,10 210,08 По данным таблицы 16 видно, что в случае внедрения предлагаемой системы премирования работник будет получать заработную плату более чем 2 раза больше, чем в прошлом году и компания достигнет цели повышения объема продаж как минимум на 30%.

Таким образом, предлагаемая система организации труда является эффективной и рекомендуется к внедрению в организации.

Заключение

.

Анализ фонда заработной платы на условном предприятии показал, что в динамике наблюдается рост фонда заработной и выплат социального характера, причем заработная плата занимает основную долю в затратах на персонал и ее доля растет. Доля же выплат социального характера в оплате труда снижается. Причем рост оплаты труда считается не обоснованным, так как он превысил выработку персонала.

Использование средств работодателем на персоналом в основном связана с выплатой заработной платы за отработанное время, во вторую очередь за неотработанное время, в третьих за выплаты социального характера. Выплаты же единовременных поощрений и выплаты на жилье, питание и топливо практически минимальные. И их доля не меняется в текущем году по сравнению с базисным годом.

В основном оплата труда на предприятии в большей части выплачивается по тарифным ставкам вне зависимости от результатов труда. Влияние выплат по результатов труда не такое значительное и в основном только на 5−6% связаны с перевыполнением норм. Премии за основную работу больше связаны с наличием средств на выплату премий, чем с результатом работы конкретного работника или цеха.

Все средства направленные на оплату труда, используются неэффективно, так как растет доход не основных работников, а тех, кто является внешними совместителями и работает по договорам списочного состава.

Проведенный анализ показал, что в рассматриваемой организации имеются существенные недостатки в организации оплаты труда и выплатах социального характера.

Для совершенствования оплаты труда на рассматриваемом предприятии предлагается ввести управление по целям, когда цели предприятия зависели бы от целей структурного подразделения, а выполнения целей структурного подразделения от выполнения целей каждым работником.

Подобная система оплаты труда позволила бы увеличить заинтересованность работников в результатах своего труда и повысить эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии.

Библиографический список.

Приложение.

Приложение Таблица П1.

Цели компании, ответственный заместитель директора Цель Удельный вес Требуемая поддержка Результат Взвешенная оценка 1. Рост объема продаж на 30% 20% Менеджеры по продажам 90% 18% 2. Снижение количества жалоб покупателей до 0 20% Инженеры 100% 20% 3. Своевременность в поставках МЦ, 100% 20% Менеджеры по снабжению 100% 20% 4. Полнота выполнения заказов клиентов 100%. 20% Начальник договорного отдела 90% 18% 5. Полнота выполнения заявок на поставку товаров 100% 20% Менеджеры по снабжению 100% 20% Итого 100% 96% Таблица П2.

Цели отдела продаж, ответственный начальник отдела продаж Цель Удельный вес Требуемая поддержка Результат Взвешенная оценка 1. Рост объема продаж на 30% 30% Менеджеры по снабжению 90% 27% 2. Снижение количества жалоб покупателей до 0% 30% - 100% 30% 2. Полнота комплектования заказов клиентов 100%. 40% Менеджеры по снабжению 90% 36% Итого 100% 93% Таблица П3.

Цели отдела снабжения, ответственный начальник отдела снабжения Цель Удельный вес Требуемая поддержка Результат Взвешенная оценка 1. Своевременность в поставках товаров, 100% 30% Заместитель директора 90% 27% 2. Полнота выполнения заявок на поставку товаров, 100%. 40% Менеджеры по сбыту 100% 40% 2. Контроль качества поставляемых товаров, 100% 30% Заместитель директора 90% 27% Итого 100% 94%.

Таблица П4.

Цели менеджера отдела продаж, ответственный начальник отдела продаж Цель Удельный вес Требуемая поддержка Результат Взвешенная оценка 1. Рост объема продаж 3% 30% Менеджеры по снабжению 90% 27% 2. Снижение количества жалоб покупателей, 0% 30% - 100% 30% 2. Полнота комплектования заказов клиентов, 100% 40% Менеджеры по снабжению 90% 36% Итого 100% 93% Таблица П5.

Цели менеджера отдела снабжения, ответственны й начальник отдела снабжения Цель Удельный вес Требуемая поддержка Результат Взвешенная оценка 1. Своевременность в поставках товаров, 100% 30% Заместитель директора 90% 27% 2. Полнота выполнения заявок на поставку товаров, 100%. 40% Менеджеры по сбыту 100% 40% 2. Контроль качества поставляемых товаров, 100% 30% Заместитель директора 100% 30% Итого 100% 97%.