Компетентностный подход в управлении персоналом

— URL:

http://www.vivakadry.com/ 33.htm.

Корпоративное обучение персонала организации: монография / Н. И. Шаталова, Г. Б. Кораблева, В. И. Столяров и др.; под ред. Н. И. Шаталовой. — Екатеринбург: УрГУПС, 2011. — 280 с.

Луковцева А. К. Психология и педагогика. Курс лекций. Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Издательство «Мир и Образование», 2014. — 191 с.

Магура И.И., Курбатова М. Б. Организация обучения персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел — Синтез», 2012. — 192 с.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для бакалавров. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Юрайт», 2011. — 561 с. 1.

Фитценц, Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Я. Фитценц; пер. с англ. М. С. Меньшикова, Ю.

П. Леонова; под общ. ред. В. И.

Ярных. — М.: Вершина, 2015.

— 320 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

История становления стратегического управления и стратегического планирования как науки Термин стратегия долгое время использовался только в военном деле. Считается, что впервые термин стратегия применялся в Древнем Китае (примерно V в. до н.э.). Великими стратегами в мировой истории по праву считаются многие полководцы. Сегодня термин стратегия актуально применять не только по отношению к военному делу, но и по отношению к государственному управлению и управлению отдельной организацией, в том числе и частной компанией в системе долгосрочного планирования. А к числу достойнейших стратегов приписывают имена учёных, показавших большие результаты в сфере изучения и внедрения на практику различных методов стратегического планирования и управления.

Понятия стратегическое управление организацией и стратегическое планирование зародились относительно недавно, в 1960х годах. Процессу становления стратегического управления и планирования как отдельной научной отрасли предшествовали события и научные течения начала XX века, полностью изменившие взгляд на управление. Впервые к управлению как организацией в целом, так и отдельными работниками стали подходить с научной точки зрения.

Первой школой научного менеджмента стала школа Ф. Тейлора, затем появляется административная школа управления, основным представителем которой является А. Файоль, достижением этой школы стало определение планирования как деятельности, которую необходимо проводить в каждой организации для достижения наилучших результатов. Но планирование, предложенное представителями административной школы, значительно отличалось от стратегического планирования. Во-первых, план разрабатывался на короткий срок, во-вторых, планирование осуществлялось в узкой сфере — в виде разработки бюджета на год и контроля над деятельностью организации, оно не охватывало таких важных аспектов, применяемых при стратегическом планировании, как конечная цель, миссия организации, возможные направления развития.

Следующим витком в истории становления стратегического планирования стало появление долгосрочного планирования в 1950х годах, вызванное большим развитием международных торговых связей и появлением транснациональных корпораций. Данный этап стратегического планирования называют классическим. Новое планирование сохранило основные положения краткосрочного планирования, но разрабатывалось на длительный срок. Бурно развивающийся рынок, конкуренция и работа в постоянно изменяющихся и трудноопределяемых условиях породили необходимость в усовершенствовании системы планирования, так появляется стратегическое планирование, применяющее возможность прогнозирования нескольких вариантов развития событий, на основе чего составляются альтернативные планы, формирующие будущую деятельность организации, что является наиболее значимым и перспективным в условиях неопределённости.

В условиях рыночной экономики, когда государство лишь в малой части регулирует деятельность частных компаний, формируется среда, характеризующаяся неопределённостью: наблюдается постоянная динамика цен, изменение процентной ставки по кредитам, появляются новые льготные системы налогообложения. Вследствие этого, в каждой организации, для достижения поставленной цели, происходит формирование нескольких альтернатив развития компании, составляется несколько планов.

Такое планирование назвали стратегическим ввиду его схожести с разработкой стратегии в военном деле, когда на основе конечной цели — одержать победу, понести наименьшие потери войска и провизии — разрабатывается несколько тактик, по которым может вестись наступательная или оборонительная деятельность. В менеджменте организации и при планировании её деятельности понятие тактика соответствует определению и разработке альтернатив.

В 1963 году Брюсом Хендерсеном была основана Бостонская консалтинговая группа (БКГ) — организация, занимающаяся управленческим консультированием. Появление этой компании колоссальным образом отразилось на развитии стратегического планирования и стратегическом анализе, зарождается портфельный менеджмент, предполагающий наличие нескольких проектов при реализации той или иной цели организации. Матрица БКГ, разработанная описанной выше организацией, до сих пор является одним из основных методов стратегического анализа, так как предусматривает изучение рынка и определение местоположения организации на рынке, как в настоящем, так и в будущем, путём выявления наиболее сильных и слабых продуктов и подразделений компании.

В матрице БКГ используются статистические данные для исследования позиции рынка, в середине 1970х годов появляется матрица «Дженерал Электрик — Мак-Кинси», для составления которой используются уже динамические показатели. С деятельностью американской консалтинговой организацией «Мак-Кинси» связано закрепление в начале 1970х годов концепции стратегического менеджмента. Данная концепция быстро получила широкое распространение среди динамично развивающихся компаний того времени («Дженерал Электрик», «Кока-Кола») и уже к 80 м годам ХХ века активно использовалась в более чем в 45% крупных корпораций того времени.

В 1975 году была разработана матрица направленной политики, ориентированная на количественных оценках параметром организации, разработчиком является компания «Шелл». Её основная идея заключалась в координировании финансовых потоков с целью выделения и развития перспективных отраслей. Данная матрица применяется при разработке стратегии инвестирования прибыли.

Само определение стратегического менеджмента было впервые применено публично в выступлении Игоря Ансоффа на конференции при Университете Вандербильта в 1973 году, спустя 6 лет выходит его книга «Стратегическое управление», раскрывающая проблемы планирования внутри фирмы, в работе описываются методики диагностирования таких проблем, а также пути разрешения.

Следующим этапом в развитии науки стратегического менеджмента являются работы канадского исследователя, профессора менеджмента Макгилльского университета в Монреале, — Генри Минцберга. В его книге «Стратегическое сафари» рассматриваются различные школы стратегий, их формирование в соответствующий их внедрению временной период. Ещё одной важной работой Минцберга выступает книга «Природа управленческого труда», которая наряду с анализом К. Омае крупных японских корпораций (таких как «Тойота»), отмечает важность творческого начала и интуиции менеджера при стратегическом подходе к управлению.

В 1980 году выходит произведение Майкла Портера «Конкурентные стратегии», оказавшее значительное влияние на подход к определению стратегического планирования. В этой работе автор определяет пять базовых конкурентоспособных рыночных сил: конкуренция внутри отраслей; угрозы, вызванные потенциальными конкурентами фирмы; рыночная сила поставщиков и покупателей; наличие товаров-заменителей у выпускаемой продукции. Портер в своей работе предлагает несколько аналитических методов, на основе которых предполагается планирование деятельности организации.

Разработкой первого проекта стратегического менеджмента занимались американские учёные — А. Томпсон и Л. Стрикленд. Готовый проект был представлен в 1987 году, он включал в себя структуру процесса стратегического менеджмента (формулирование миссии и видения, постановка цели, разработка стратегии, её внедрение, оценка эффективности), а также наличие обратной связи в процессе управления. Учёные большое внимание уделяли стратегическому анализу, но не определяли его как отдельную задачу стратегического управления. Сегодня стратегический анализ занимает важнейшее место в процессе создания стратегии.

Наука стратегического менеджмента (в том числе и планирования) зародилась и получила активное развитие в США. Отечественная история в период 50−80х годов ХХ века характеризуется наличием централизованной экономики и жёсткого планирования сверху, наличием стабильных цен, определённым количеством товаров, контролируемым со стороны государства. Поэтому в России стратегический менеджмент получает развитие лишь с 1990;х годов, с начала Перестройки, открывшей доступ к построению рыночной системы экономики.

2000;е годы в развитии отечественной науки стратегического управления ознаменованы появлением многочисленных публикаций В. Л. Квинта. Большое распространение получила его работа «Глобальный формирующийся рынок: стратегическое управление и экономика», опубликованная в 2009 году.

Научный подход к стратегическому менеджменту — является динамично развивающимся направлением в настоящее время, каждый год появляются новые работы в исследовании данного подхода, формируются инновационные модели стратегического анализа деятельности организации. Сегодня большое внимание при стратегическом управлении уделяют таким понятиям как аутсорсинг, происходит полная ориентация на покупателя (потребности потребителя, сроки доставки товаров и предоставления услуг), принципиально важным моментом является развитие компанией навыков и способностей, отличающих её от конкурентов, с целью оптимизации работы. Широкое распространение стратегический менеджмент получил и в процессе управления государством, так как в постиндустриальном обществе, при постоянно трансформирующейся внешней среде, становится невозможным планирование, предполагающее лишь один путь реализации деятельности. ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

Основные определения стратегического менеджмента. Классификация методов стратегического анализа.

Стратегический менеджмент включает в себя стратегический анализ, планирование, прогнозирование, видение, целеполагание, миссию, концепции, решения; рассматривает руководителя как лидера, имеющего набор определённых навыков и способностей, обладающего хорошей интуицией и стратегическим мышлением.

Термин организация в стратегическом управлении понимается в двух аспектах. Во-первых, под организацией понимают объединённую общей целью группу людей, чья деятельность непосредственно связана с производством материальных и нематериальных благ и услуг. Во-вторых, организацию следует понимать как процесс, характеризующийся набором определённых действий управленца, координирующим деятельность по достижению поставленных целей, в этом смысле термин организация входит в понятие управление. Управление состоит из четырех частей: планирование, организация, контроль и мотивация, их взаимодействие направлено движение к основной цели.

Под целью понимают достижение объектом управления (формальная или неформальная организация) определённого состояния посредством принимаемых субъектом управления (управленцем) последовательных управленческих решений.

Стратегия в сфере стратегического менеджмента представляет собой комплекс согласованных между собой понятий. К ним относятся: стратегические цели, технологии и ресурсы, позволяющие их достигнуть и управление, которое обеспечивает реализацию поставленной цели.

Для создания плана стратегического развития по какому-либо направлению, для управленца важно обладать стратегическим мышлением, необходимым для построения стратегического видения. Под стратегическим мышлением понимается определённая система построения мыслей, улавливания идей, позволяющая на основе анализа предсказать будущую модель организационной деятельности, которая будет отвечать требованиям нового времени. Способность «взгляд в будущее» не всегда является врождённой, она формируется на основе накопленного профессионального опыта в виде построения аналогий, поэтому для руководителей в сфере стратегического управления необходимы не только основные качества грамотного управленца и лидера, но и наличие стратегического мышления, как главного условия реализации стратегического управления. Под стратегическим видением понимается непосредственно модель состояния организации в будущем, стоящаяся на основе исходных данных и нескольких стратегических планах. В отличие от математических моделей развития предприятия, стратегическое видение представляет собой некий «образ», который формируется напрямую управленцем на основе его личных качеств и профессионального опыта, с учётом мнения его ближайших помощников и стратегии развития организации.

Стратегия в деятельности предприятия рассматривается с нескольких позиций. Изначально, она понимается как идеал, к достижению которого сводится вся работа организации. При достижении стратегической цели деятельность компании становится бессмысленной, поэтому важно формировать новые стратегии развития по мере приближения к текущему идеалу. Более того, стратегия не может в этом аспекте быть постоянной из-за стремительно меняющейся внешней среды, она постоянно отзывается на «внешние раздражители», подстраивается под них, сохраняя при этом свою основную сущность. В виду этой особенности, стратегия также рассматривается как основа реагирования на внешние события.

Возможность своевременного ответа на раздражители внешней среды порождает конкурентоспособность фирмы, что позволяет определять стратегию как особую конкурентную позицию. Здесь следует вспомнить также пять основных конкурентоспособных сил, предложенных Майклом Портером. Разработанная система преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ Д. Рикардо (начало XIX века), выделявшей, главным образом, капитал, трудовые и сырьевые ресурсы, а также временные затраты на производство.

При подходе к конкурентоспособности на глобальном, мировом уровне, Портер говорит о необходимости учитывать территориальные и национальные особенности каждой страны, а также экономические показатели:

1. Факторные условия (климат, наличие выхода к морю и другие условия, формирующие производственный и торговый потенциал страны).

2. Состояние отраслей производства, наличие инновационных технологий в промышленной деятельности.

3. Спрос, как внутренний, так и внешний.

4. Стратегия, которой придерживается как отдельное предприятие, так и государство в целом.

На основе этих показателей Портер составляет модель экономического жизненного цикла страны, включающую четыре этапа. На первом этапе определяются основные факторы производства, на втором важное место занимает привлечение инвестиций в капитал, что позволяет определять новые факторы, третий этап связан с применением интенсивных средств по улучшению экономических показателей, четвёртый, заключительных этап, обособлен спадом производства, на фоне которого государственная политика направлена на сохранение национального богатства. На данном этапе необходимым условием развития является выработка новой стратегии.

Процесс создания стратегии именуется стратегическим анализом, включающим в себя несколько этапов. На первом этапе формируется база ресурсов и способностей организации, исследуется их взаимосвязь. Под ресурсами понимаются активы производства и человеческие ресурсы. Они классифицируются на материальные (финансы, производственные возможности компании, масштаб предприятия) и нематериальные (интеллектуальные способности и профессиональный опыт руководителей и сотрудников, их образование, авторские права, портфель патентов, репутация фирмы).

Способности организации выступают основой конкурентного преимущества. К числу способностей относят: стратегическую инновацию, менеджмент международного уровня, контроль над финансовой деятельностью; интегрированная, всесторонняя информационная сеть внутри организации; исследования и разработки; гибкость, взаимодействие с внешней средой; скорость обработки заказов; управление брендом; конкурентоспособные качественные показатели товаров и услуг; эффективность обслуживания; способность к проектной деятельности.

На втором этапе определяется потенциал для устойчивого конкурентного преимущества на основе показателей важности при выполнении стратегии и определении слабых и сильных сторон организации.

Третий этап представляет собой непосредственную разработку стратегии. Внимание уделяется как сильным сторонам — поиск путей их реализации, так и слабым — альтернативные варианты их корректировки.

Прежде всего, стратегический анализ применяется при анализе отрасли и выявлении конкурентных преимуществ. Он осуществляется при помощи моделей анализа внешней и внутренней среды организации, PESTи SWOT-анализ, модели М. Портера, сценарного анализа, бенчмаркинга, матрицы БКГ, модели SHELL/DPM, матрицы EFEM.

Внешняя среда анализируется посредством оценки текущего и перспективного состояния ключевых позиций окружающей среды (поставщики, отрасли, рынок). Анализ осуществляется на макро- (политические, социальные, экономические, культурные факторы) и микроуровне (изучение отдельных отраслей).

Проведение анализа внутренней среды характеризуется выявлением плюсов и минусов в деятельности компании. Данный вид анализа проводится по модели SWOTили PESTE-анализа.

SWOT-анализ — определение сильных (Strengths), слабых (Weaknesses) сторон фирмы; выявление возможностей (Opportunities) и потенциальных угроз (Threats). Возможности подразумевают под собой наличие у предприятия преимущества в реализации нового продукта. Потенциальные угрозы определяют факторы, появление которых подразумевает потерю у предприятия той или иной возможности.

PESTE-анализ рассматривает позицию организации с различных подходов — политических (Political), экономических (Economical), социальных (Social), технологических (Technological) и экологических (Ecological). Важно отметить, что данный вид анализа проводится системно, все факторы взаимосвязаны.

Модель М. Портера базируется на пяти основных конкурентоспособных силах, о которых говорилось ранее.

Сценарный анализ применяется в среде с высоким уровнем неопределённости, он базируется на создании сценариев на основе нескольких переменных. При таком анализе формируется система полного описания последовательности событий, которые, вероятнее всего, приведут к искомому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам.

Бенчмаркинг ориентируется на изучении состояния организации конкурентов, её развитии, анализе, на основе её положительных примеров в компании формируется система мер, повышающая эффективность собственной работы. Выделяют несколько видов бенчмаркинга: функциональный (рассматриваются не отраслевые конкуренты, а любая компания, ключевой деятельностью которой является деятельность, в повышении эффективности которой заинтересована исследующая компания), внутренний (сравнение между различными подразделениями организации), конкурентоориентированный (сравнение с компанией-конкурентом). При бенчмаркинге, главным образом, сравниваются цели и стратегии фирмы с конкурентом.

Матрица БКГ выделяет среди факторов, влияющих на успешность организации, конкурентоспособность и темпы роста производства. На основе этих факторов формируется четыре типа положения фирмы на рынке:

1) «звёзды» — компании, являющиеся лидерами на рынке, их товар имеет высокую конкурентоспособность, более того, промышленное производство определяется высокими темпами роста;

2) «дойные коровы» — организации, чьи товары получили широкое распространение в прошлом и являются конкурентоспособными сегодня, но при этом темпы производства находятся на низком уровне;

3) «проблемные дети» — фирмы, деятельность которых обусловлена высокими темпами роста, но при этом нуждаются в дополнительных инвестициях, чтобы продвинуть свой товар на рынке;

4) «собаки» — предприятия, чьи темпы производства определяются как медленные, а товары не имеют конкурентоспособности. Остро нуждаются в дополнительных источниках финансирования и инновациях.

Модели SHELL рассматривают положение фирмы на рынке с точки зрения её конкурентоспособности и перспектив выбранной промышленной отрасли. По данным такой модели составляются прогнозы изменения инвестиционного климата в той или иной среде.

Матрица EFEM предполагает помимо использования количественных показателей при анализе стратегической позиции компании также метод экспертных оценок.

На основе полученных данных и основной идеи компании формируется миссия организации, которая определяет то, ради чего существует данная организация. После проведения стратегического анализа и разработки стратегии осуществляется комплекс мероприятий по её реализации и контроль над надлежащим исполнением. На данном этапе стратегического планирования создаются концепции — мероприятия, проводимые при переходе организации (или отдельного направления её деятельности) из одного положения в другое. Важное положение на текущем этапе занимает и качество принимаемых стратегических решений. Во-первых, такие решения должны отвечать миссии организации, быть своевременными. Во-вторых, управленец, при принятии подобных решений должен руководствоваться индивидуальными навыками и профессиональными способностями, позволяющими проанализировать ситуацию, в которой принимается решение, на несколько шагов вперёд, а затем — выбрать оптимальный вариант в многообразии альтернатив («взгляд в будущее»).

Система контроля над реализацией стратегического плана предполагает три формы контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный характеризуется проработкой начальных ресурсов, в том числе и подбор персонала. Текущий позволяет определить степень эффективности проводимых работ по установленным стандартам. Заключительный проводится после выполнения работы, чаще всего его результаты учитываются при проведении дальнейших работ, влияют на варианты построения новых стратегий.

Публикуемая отчетность «ПАО Сбербанк России» на 1 января 2014 года с аудиторским заключением и пояснительной запиской к годовому отчету // Банки.- 2014.

Структура управления.

Председатель Правления.

Отдел информационных технологий.

Главный бухгалтер

Начальник управления продаж.

Заместитель председателя Правления.

Отдел информационных технологий;

Помощник-референт;

Юрисконсульт;

Специалист по информационной безопасности;

АХО Операционный отдел;

Отдел учета внутрибанковских операций;

Касса.

Кредитный отдел;

Отдел экономического анализа и управления ликвидностью;

Валютный отдел;

Отдел пластиковых карт;

Стажеры.

Консультанты;

Координатор работы с фирмами-партнерами;

Специалист по рекламе;

Координатор финансовой сети;

Стажеры.