Рекомендации по формированию стратегии управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз»

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Адаптация новых работников начинается с подготовки всех необходимых документов и прохождения обязательных процедур (подписание соглашений, техника безопасности и др). ДУП должен заранее оповестить вовлеченные департаменты (Административный, ИТ) о принятии нового работника. Во время первых 3-х месяцев новый работник должен пройти программу адаптации, которая включает презентации о компании… Читать ещё >

Рекомендации по формированию стратегии управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Результаты анализа эффективности управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз» выявили острую необходимость формирования стратегии управления его персоналом, которая будет основана на общей конкурентной стратегии предприятия и будет содействовать ее реализации.

Общая стратегия управления Компании была актуализирована в 2011 году в связи с утверждением обновленной долгосрочной стратегии развития ее единственного акционера АО «НК «КазМунайГаз» до 2020 года [74]. Будучи утвержденной до 2020 года, новая стратегия АО «МНК «КазМунайТениз» позволит определить направления развития, установить «агрессивные цели и задачи» и использовать комплексный механизм решения проблем текущего финансирования [57].

Новая стратегия развития Компании определила развитие человеческих ресурсов как одно из приоритетных направлений до 2020 года. С другой стороны, существует Кадровая политика единственного акционера АО «НК «КазМунайГаз» на 2011 — 2015гг., которая также является базисом для формирования основных направлений стратегии управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз». Отметим, что главной целью кадровой политики акционера является построение системы управления персоналом, которая основана на рациональном и обоснованном планировании человеческих ресурсов, применении современных технологий управления персоналом и продуктивных мотивационных механизмов, позволяющих наладить эффективное производство и решение стратегических задач [75].

Ниже Рис. 6 демонстрирует возможную модель соответствия основных компонентов стратегии управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз» кадровой политике АО «НК «КазМунайГаз».

Источник: разработано автором Вместе с тем, исходя из стратегических целей АО «МНК «КазМунайТениз» по увеличению ресурсной базы, коммерческой добычи углеводородного сырья, повышению эффективности управления морскими нефтегазовыми проектами, считаем целесообразным формулировку миссии и видения стратегии управления персоналом АО МНК «КазМунайТениз» следующим образом (Рис. 7):

Так, учитывая Кадровую политику Единственного акционера, общую стратегию развития Компании, существующие пробелы в процессах управления персоналом, а также основываясь на предложенной миссии и видении стратегии управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз», считаем целесообразным определение ее целей следующим образом:

— создать комплексную систему стратегического планирования персонала (прогнозирование потребностей на долгосрочную перспективу и обеспечение необходимыми специалистами);
— совершенствовать систему найма и адаптации персонала;
— создать опережающую подготовку требуемых квалифицированных кадров через комплексный подход к системе обучения и развития;
— усовершенствовать систему оплаты труда (грейдирование должностей) и мотивации для привлечения и удержания квалифицированных специалистов.

АО МНК «КазМунайТениз» выполняет свою деятельность совместно с компаниями-партнерами в рамках соглашений о совместной деятельности и имеет разную степень влияния на кадровую политику совместных операционных компаний. Поэтому подход к внедрению стратегии управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз» в ДЗО должен зависеть от доли участия АО «МНК «КазМунайТениз» в морском проекте. В этой связи разработанные рекомендации по формированию стратегии управления персоналом разделены на три группы:

1. Инициативы для реализации улучшений по процессу в АО МНК «КазМунайТениз» предназначены для разработки и внедрения непосредственно в КМТ, как управляющей компании, ответственной за реализацию стратегической задачи по развитию человеческих ресурсов Компании.
2. Инициативы для реализации улучшений по процессу в ДЗО с долей участия КМТ в проекте 50% и более предназначены для поддержки внедрения единой стратегии управления персоналом и будут являться обязательными к реализации в таких ДЗО.
3. Инициативы для реализации улучшений по процессу в ДЗО с долей участия КМТ в проекте менее 50%. В данной группе указаны инициативы по процессу, рекомендуемые для внедрения в ДЗО, с долей участия в проекте менее 50%, которые наиболее критичны для успешной реализации стратегии управления персоналом Компании в целом.

Ориентируясь на опыт управления персоналом ведущих международных предприятий, а также учитывая текущие пробелы в процессе реализации системы управления персоналом, ниже представлены рекомендуемые для АО «МНК «КазМунайТениз» и его ДЗО процессы управления персоналом с указанием ролей участвующих сторон, что в итоге позволит сформировать целостную стратегию управления персоналом Компании. Наряду с этим, для реализации и внедрения данных рекомендуемых процессов также представлен ряд необходимых мер по каждому отдельному направлению.

Введение

таких мер поможет постепенно улучшить процессы управления персоналом Компании, а также повысить тем самым качество выполняемой работы и эффективность его деятельности.

Стратегическое планирование персонала содержит Процесс долгосрочного (см. таблицу 15) и ежегодного планирования (см. таблицу 16).

Таблица 15.

Описание процесса долгосрочного стратегического планирования персонала.


Этапы процесса.	Исполнитель.	Описание этапа процесса.

Определение будущих потребностей в персонале.	Роль руководства ДЗО.	Опираясь на производственную программу работ по нефтегазовому проекту, руководитель функционального подразделения, ответственного за реализацию проекта, определяет перечень ключевых специалистов необходимых для данного проекта. Также руководитель определяет основные бизнес-драйверы, которые влияют на численность требуемых специалистов. Для каждого бизнес-драйвера определяется возможный сценарий развития и соответствующее влияние на численность требуемых специалистов. Данные проведенного анализа переносятся в установленную форму для стратегического планирования персонала. Заполненные формы передаются в функциональные подразделения КМТ.
Роль руководства КМТ.	Линейные руководители функциональных подразделений КМТ проверяют правильность и обоснованность полученных форм и далее передают в ДУП.
ДУП инициирует процесс заполнения форм по стратегическому планированию персонала, определяет сроки их заполнения. После получения заполненных форм по стратегическому планированию персонала ДУП организует сессию с участием руководства высшего звена ДЗО и КМТ, на которой обсуждается полнота и правильность заполненных форм. В случае необходимости формы корректируются или дополняются. Далее ДУП консолидирует формы по потребностям в персонале и переходит к анализу пробелов.
Анализ текущего персона-ла и оп-ределе; Ние про-белов.	Роль ДУП.	ДУП обновляет информацию по естественной убыли: выходах на пенсию, текучести персонала и прогнозирует ее на будущий период (на 3 — 5 лет — в зависимости от периода планирования). Пробел определяется путем сравнения потребностей, которые предоставили руководители в предыдущем этапе и требуемой численности и компетенций с учетом естественной убыли для ДЗО с долей участия КМТ 50% и более. Для ДЗО с долей участия КМТ менее 50% данные по персоналу должны предоставляться кадровой службой согласно установленным формам КМТ.
Разработка долго-срочного плана по персоналу.	Роль ДУП.	ДУП анализирует возможные варианты устранения пробелов: наем дефицита работников, ротация в функциональное направление работников (при наличии избытка в других функциях), ротация из функционального направления (при избытке персонала и наличия дефицита работников в другом функциональном направлении) или увольнение избыточной численности (при невозможности перемещения работников). Во время анализа различных вариантов учитывает тенденции на рынке труда, доступность требуемых навыков и знаний, возможность их развития у текущего персонала. После того как выбраны наиболее целесообразные варианты ДУП разрабатывает план по персоналу: осуществляет планирование действий по найму/ ротациям/ переобучению/ увольнениям на 5 лет.
Роль Кадровой службы ДЗО.	Кадровые службы ДЗО с долей участия КМТ менее 50% занимаются разработкой долгосрочных планов по персоналу самостоятельно и предоставляют их на рассмотрение в ДУП. ДУП согласовывает возможные варианты сотрудничества по заполнению собственных пробелов в потребностях персонале или пробелах для ДЗО с долей участия КМТ менее 50%.
Роль руководства ДЗО и КМТ.	Руководители функциональных подразделений привлекаются к разработке долгосрочного плана по персоналу в части возможностей профессионального развития текущего персонала, переобучения и найма путем проверки и дополнения в случае необходимости долгосрочного плана по персоналу, подготовленного ДУП. Долгосрочный план по персоналу подлежит утверждению высшим руководством АО МНК «КазМунайТениз» и согласованию с партнерами по проектам.

Таблица 16.

Описание процесса ежегодного планирования персонала.


Этапы процесса.	Исполнитель.	Описание этапа процесса.

Определение ежегодных потребностей в персонале.	Роль руководства ДЗО.	На основе установленных целей по бизнес-драйверам на предстоящий год руководители функциональных подразделений заполняют формы по потребностям в персонале для выполнения данных целей. Заполненные формы передаются в функциональные подразделения КМТ.
Роль руководства КМТ.	Линейные руководители функциональных подразделений КМТ проверяют правильность и обоснованность полученных форм и далее передают в ДУП.
Роль ДУП.	ДУП инициирует процесс ежегодного планирования, устанавливает сроки его проведения и консолидирует полученные данные от руководителей функциональных подразделений. Ежегодный план сверяется с долгосрочным планом по персоналу, выявленные отклонения выносятся на обсуждение с руководством высшего звена КМТ и ДЗО.
Анализ текущего персонала и определение пробелов.	Роль ДУП.	ДУП обновляет данные по текущему персоналу — численность, естественная убыль на год (в ежегодном планировании учитываются запланированные выходы на пенсию и декретные отпуска) и определяет текущий пробел в сравнении с установленным планом по персоналу на год для ДЗО с долей участия КМТ 50% и более.
Роль руководства ДЗО.	Для ДЗО с долей участия КМТ менее 50% данные по персоналу должны предоставляться кадровой службой, согласно установленным формам КМТ.
Разработка долгосрочного плана по персоналу.	Роль ДУП.	ДУП предлагает варианты замещения пробелов на год и разрабатывает план — нанять работников, направить работников на ротацию, обучение и т. д. Штатное расписание и план действий по замещению пробелов утверждаются на Правлении для КМТ и на Операционном комитете для ДЗО.

Таблица 17.

Рекомендуемые инициативы по процессу планирования персонала в КМТ.


Название инициативы.	Цель.	Тип.

Разработать и утвердить процедуру и формы для стратегического и ежегодного планирования персонала.	Стандартизация процесса, методологии и форм.	Для разработки улучшенного процесса.
Продолжение таблицы 17.

Разработка и проведение тренингов для руководителей структурных подразделений и ДУП по методологии стратегического планирования.	Обеспечение понимания процесса руководством, с целью повышения соблюдения процесса.	Для увеличения систематического исполнения процесса.
Включить процесс планирования персонала в процесс бизнес-планирования.	Координация целей по бизнес-драйверам с формированием бюджета компании и планированием численности.	Для увеличения систематического исполнения процесса.
Внедрение ИТ системы для поддержки процесса стратегического планирования персонала.	Получение инструмента для оптимизации и снижения временных затрат.	Для разработки улучшенного процесса.

Следующие инициативы необходимо реализовать в ДЗО с долей участия КМТ в проекте 50% и более для обеспечения унифицированного и эффективного процесса по Компании в целом.

Таблица 18.

Рекомендуемые инициативы по процессу в ДЗО с участием КМТ 50% и более.


Название инициативы.	Цель.	Тип.

Адаптировать процедуру и формы для стратегического и ежегодного планирования персонала.	Стандартизация процесса, методологии и форм.	Для разработки улучшенного процесса.
Разработка и проведение тренингов для руководителей структурных подразделений и ДУП по методологии стратегического планирования.	Обеспечение понимания процесса руководством, с целью повышения соблюдения процесса.	Для увеличения систематического исполнения процесса.
Привлечение руководителей ДЗО к участию в рабочих сессиях по стратегическому планированию персонала, организуемых ДУП АО МНК «КазМунайТениз».	Обеспечение понимания потребностей и планов по персоналу для ДЗО.	Для увеличения систематического исполнения процесса.

Следующие инициативы критичны для внедрения в ДЗО, с долей участия КМТ в проекте менее 50% в целях обеспечения минимальной эффективности процесса, имеющего влияние на достижение целей кадровой стратегии Компании.

Таблица 19.

Рекомендуемые инициативы по процессу в ДЗО, с участием КМТ менее 50%.


Описание инициативы.	Цель.	Тип.

Использование методологии планирования персонала аналогичной АО.	Единый подход к определению требуемого.	Для достижения результата по.
МНК «КазМунайТениз».	профиля по персоналу.	бизнес процессу.
Использование горизонта планирования персонала, соответствующий горизонту планирования АО МНК «КазМунайТениз».	Подготовка единых планов замещения потребностей в персонале.	Для достижения результата по бизнес процессу.
Привлечение руководителей ДЗО к участию в рабочих сессиях по стратегическому планированию персонала, организуемых ДУП АО МНК «КазМунайТениз».	Обеспечение понимания потребностей и планов по персоналу для ДЗО.	Для достижения результата по бизнес процессу.

2) Наем и адаптация Ниже в таблице 20 приводится описание рекомендуемого процесса найма и адаптации персонала в центральном аппарате КМТ и ДЗО.

Таблица 20.

Описание процесса найма и адаптации персонала.


Этапы процесса.	Исполни-тель.	Описание этапа процесса.

Определение требований к позиции.	Роль руководства КМТ.	Процесс начинается с подачи заявки на вакансию руководителем структурного подразделения в ДУП в случае освобождения должности или от ежегодного плана по персоналу, который является результатом процесса ежегодного планирования персонала.
Роль руководства ДЗО.	Процесс начинается с подачи заявки на вакансию руководителем структурного подразделения в кадровую службу ДЗО в случае освобождения должности или от ежегодного плана по персоналу, который является результатом процесса ежегодного планирования персонала.
Роль Кадровой службы ДЗО Роль ДУП.	Кадровая служба ДЗО с долей участия КМТ 50% и более уведомляет ДУП о возникновении вакансии по ключевым позициям После получения заявки ДУП осуществляет подготовку требований к должности, используя должностную инструкцию и модель компетенций, обсуждает требования с линейным руководителем, подавшим заявку.
Поиск кандида-тов.	Роль ДУП.	На данном этапе определяется стратегия поиска кандидатов: только внутренний поиск, внутренний и внешний поиск, выбор каналов поиска в зависимости от уровня позиции и доступности требуемых компетенций в компании (web-сайт компании, сайты поиска кандидатов, рекрутинговые агентства).
При использовании внешнего поиска, вакансия должна быть опубликована в выбранном источнике, если предпочтение отдается внутреннему поиску, вакансия должна быть опубликована во внутренней информационной системе. Также рассматривается внутренняя базы данных кандидатов, доступная на момент поиска в Компании.
Роль руко-водства КМТ, ДЗО.	Кандидаты, предлагаемые линейным руководством, также предоставляются в ДУП для рассмотрения их как потенциальных кандидатов.
Отбор канди-датов.	Роль ДУП.	Для отбора кандидатов используется несколько этапов: предварительный отбор по резюме и тестирование кандидатов (при наличии данного метода отбора). Интервью по компетенциям с кандидатами, прошедшими тестирование проводится в департаменте ДУП, после чего осуществляется проверка рекомендаций на кандидатов, прошедших интервью по компетенциям. Кандидаты, прошедшие предварительный отбор, предоставляются на рассмотрение линейному руководителю КМТ или ДЗО (в зависимости от единицы, в которую нанимается кандидат) для оценки соответствия профессиональным требованиям.
Роль руководства КМТ.	Линейные руководители КМТ проводят профессиональное интервью и выбирают наиболее подходящего кандидата (в зависимости от уровня позиции может проводиться несколько профессиональных интервью), во время интервью линейными руководителями должна быть заполнена и сдана в ДУП стандартная форма для оценки кандидатов, которая четко отражает решение о каждом кандидате, прошедшем интервью.
Роль руководства ДЗО Роль Кадровой службы ДЗО.	Линейные руководители ДЗО с долей участия КМТ 50% и более проводят профессиональное интервью и выбирают наиболее подходящего кандидата (в зависимости от уровня позиции может проводиться несколько профессиональных интервью), во время интервью линейными руководителями должна быть заполнена и сдана в кадровую службу ДЗО стандартная форма для оценки кандидатов, которая четко отражает решение о каждом кандидате, прошедшем интервью. Формы передаются в ДУП для внесения информации в базу по кандидатам.
Роль ДУП.	Выбранный кандидат утверждается Управляющим директором КМТ, предложение о работе направляется ДУП выбранному кандидату с указанием условий найма и даты начала работы. Стандартное сообщение о не прохождении отбора направляется всем кандидатам, которые были приглашены на тестирование. ДУП вносит в базу данных по кандидатам результаты тестирования и интервью кандидатов, которые принимали участие в отборе (для рассмотрения достойных кандидатов на другие позиции в будущем).
Роль Кадровой службы ДЗО.	Выбранный кандидат утверждается Генеральным руководителем ДЗО, предложение о работе направляется кадровой службой ДЗО выбранному кандидату с указанием условий найма и даты начала работы. Стандартное сообщение о не прохождении отбора направляется всем кандидатам, которые были приглашены на тестирование.
Роль ДУП.	ДУП вносит в базу данных по кандидатам результаты тестирования и интервью кандидатов, которые принимали участие в отборе (для рассмотрения достойных кандидатов на другие позиции в будущем) для ДЗО.
Адапта-ция.	Роль ДУП.	Адаптация новых работников начинается с подготовки всех необходимых документов и прохождения обязательных процедур (подписание соглашений, техника безопасности и др). ДУП должен заранее оповестить вовлеченные департаменты (Административный, ИТ) о принятии нового работника. Во время первых 3-х месяцев новый работник должен пройти программу адаптации, которая включает презентации о компании, ее ценностях, основных процессах и процедурах. До окончания испытательного срока ДУП проводит оценку нового работника: запрашивает обратную связь от работника с целью определения уровня удовлетворенности и от линейного руководителя для оценки результативности нового работника. На основе данной оценки принимается решение о продлении или прекращении трудового договора. Если решением является продление трудового договора, то результаты проведенной оценки должны быть внесены в систему оценки персонала для учета эффективности работника.
Роль Кадровой службы ДЗО.	Процедура аналогична вышеописанной, но используется программа адаптация, учитывающая особенности работы ДЗО.

Таблица 21.

Рекомендуемые инициативы по процессу в центральном аппарате КМТ.


Название инициативы.	Цель.	Тип.

Улучшение процедуры найма и адаптации (внесение изменений в соответствии с пересмотренным процессом).	Стандартизация процесса для обеспечения прозрачности процесса.	Для разработки улучшенного процесса.
Разработка различных методов отбора для различных категорий работников.	Обеспечение найма на основе квалификации и достоинств (merit-based hiring).	Для разработки улучшенного процесса.
Обновление стандартной формы оценки кандидатов по итогам.	Обеспечение объективной оценки кандидатов.	Для разработки улучшенного.
собеседования.	процесса.
Создание базы данных по резюме (система ИТ).	Получение инструмента для оптимизации и снижения временных затрат.	Для разработки улучшенного процесса.
Разработка и проведение тренингов «Эффективное интервью» для кадровой службы и руководителей Компании.	Повышение качества отбора кандидатов.	Для разработки улучшенного процесса.
Разработка вводной программы для нового работника (Induction program).	Введение нового работника в компанию, удержание и достижение результативности новых работников.	Для достижения результата по бизнес процессу.
Определение мероприятий для улучшения коммуникации АО МНК «КазМунайТениз» как работодателя потенциальным кандидатам и работникам компании.	Повышение имиджа и ценности работодателя.	Для достижения результата по бизнес процессу.
Рассмотрение вариантов возможного сотрудничества с университетами, рекрутинговыми агентствами.	Обеспечение привлечение лучших кадров на рынке.	Для достижения результата по бизнес процессу.

Таблица 22.

Рекомендуемые инициативы по процессу в ДЗО с участием КМТ 50% и более.


Описание инициативы.	Цель.	Тип.

Определение стандартных требований к профилю кандидата по ключевым специальностям в соответствии с требованиями КМТ.	Определение ролей, обязанностей и требований к должности.	Для разработки улучшенного процесса.
Использование единых методов отбора с КМТ.	Обеспечение найма на основе квалификации и достоинств (merit-based hiring).	Для разработки улучшенного процесса.
Адаптация пересмотренной процедуры найма и адаптации.	Стандартизация процесса для обеспечения прозрачности процесса.	Для разработки улучшенного процесса.
Адаптация формы оценки кандидатов по итогам собеседования.	Обеспечение объективной оценки кандидатов.	Для разработки улучшенного процесса.
Адаптация вводной программы для нового работника (Induction program).	Введение нового работника в компанию, удержание и достижение результативности новых работников.	Для достижения результата по бизнес процессу.

Таблица 23.

Рекомендуемые инициативы по процессу в ДЗО с участием КМТ менее 50%.


Описание инициативы.	Цель.	Тип.

Использование минимальных требований к ключевым специальностям, устанавливаемых КМТ.	Обеспечение привлечение персонала, соответствующего требованиям Компании.	Для достижения результата по бизнес процессу.
Использование методов отбора, согласованных с КМТ.	Обеспечение отбора высококвалифицированного персонала.	Для достижения результата по бизнес процессу.

3) Обучение персонала Описание рекомендуемого процесса по обучению персонала подробно представлено в настоящем подразделе (см. таблицу 24).

Таблица 24.

Описание процесса обучения персонала.


Этапы процесса.	Исполнитель.	Описание этапа процесса.
Оценка потребностей в обучении.	Роль ДУП.	ДУП готовит долгосрочные программы обучения на основе стратегического плана по персоналу для КМТ и ДЗО с долей участия КМТ 50% и более.
Роль Кадровой службы ДЗО.	ДЗО с долей участия менее 50% предоставляют программы обучения, в которых ДУП проверяет выполнение минимально требуемой программы обучения для персонала. Ежегодные планы по обучению разрабатываются исходя из анализа результатов оценки персонала КМТ и ДЗО с долей участия КМТ 50% и более и долгосрочных планов исходя из стратегического плана по персоналу.
Роль руководства КМТ.	Ежегодно (обычно в начале года) руководитель функционального подразделения помогает работнику определить требуемые области для развития исходя из результатов оценки персонала и профессиональных целей работника. Потребности в обучении оформляются в индивидуальном плане развития работника и передаются в ДУП для составления программы обучения.
Роль руководства ДЗО Роль.	Ежегодно (обычно в начале года) руководитель функционального подразделения помогает работнику определить требуемые области для развития исходя из результатов оценки персонала и профессиональных целей работника. Потребности в обучении оформляются в индивидуальном плане развития работника и передаются в кадровую службу ДЗО для составления программы обучения.
Предоставление программ обучения.	Кадровой службы ДЗО.	Кадровая служба ДЗО передает составленную программу обучения в ДУП.
Роль ДУП.	ДУП консолидирует полученные индивидуальные планы развития КМТ и программы обучения ДЗО с долей участия КМТ 50% и более и составляет программу обучения для работников КМТ и ДЗО на год. Программа обучения включает обязательные тренинги для посещения по категориям работникам и тренинги, предназначенные для покрытия индивидуальных потребностей работников. ДУП занимается анализом возможности проведения обучения внутренними или внешними ресурсами. ДУП занимается поиском поставщиков обучения и согласует с ними порядок проведения обучающих мероприятий. ДЗО с долей участия КМТ менее 50% участвуют в обучающих мероприятиях, организуемых ДУП по согласованию. Далее ДУП направляет расписание обучения в структурное подразделение КМТ и кадровую службу ДЗО со сроками подачи заявки на прохождение обучения.
Роль руководства КМТ.	Работники для прохождения обучения выбираются линейным руководителем, список работников направляется в ДУП, где осуществляется проверка соответствия предоставленного списка работников их областям улучшения, определенным в индивидуальном плане развития. ДУП контролирует, что работники своевременно регистрируются и подают заявки на прохождение обучения.
Роль Кадровой службы ДЗО.	Для ДЗО с долей участия КМТ 50% и более работники для прохождения обучения выбираются линейным руководителем, список работников направляется в кадровую службу ДЗО, где осуществляется проверка соответствия предоставленного списка работников их областям улучшения, определенным в индивидуальном плане развития. Кадровая служба ДЗО контролирует, что работники своевременно регистрируются и подают заявки на прохождение обучения.
Оценка результатов обучения.	Роль Работника.	Работник предоставляет форму обратной связи по результатам тренинга, в которой оценивается качество предоставленного обучения и работа поставщика обучения. Работники КМТ предоставляет форму обратной связи в ДУП. Работники ДЗО с долей участия КМТ 50% и более предоставляет форму обратной связи в кадровую службу ДЗО. Кадровые службы ДЗО на ежеквартальной основе передают формы обратной связи в ДУП.
Роль руководства КМТ и ДЗО.	Руководитель работника оценивает результаты обучения в специальной форме и предоставляет обратную связь в ДУП. Руководитель работника оценивает результаты обучения в специальной форме и предоставляет обратную связь в кадровую службу ДЗО.
Роль ДУП.	ДУП следит за обязательным предоставлением обратной связи от работников по итогам обучения для целей оценки работы поставщика. ДУП проводит тестирование знаний для тренингов, где возможно провести тестирование (например, знание ОТ и ТБ). Во время оценки персонала ДУП фиксирует пожелание руководителей к качеству пройденного обучения работниками. Также ДУП готовит анализ выполнения ежегодного плана обучения, анализ поставщиков, исполнение бюджета, готовит план мероприятий для улучшения обучения в следующем периоде.

Таблица 25.

Рекомендуемые инициативы по процессу обучения в центральном аппарате КМТ.


Название инициативы.	Цель.	Тип.

Улучшения процедуры формирования плана обучения.	Стандартизация процесса в части критериев распределения обучения.	Для разработки улучшенного процесса.
Улучшение формы ИПО.	Интеграция с процессом оценки и профессионального развития персонала.	Для разработки улучшенного процесса.
Пересмотр формы оценки пройденного обучения.	Повышение качества предоставляемых тренингов.	Для разработки улучшенного процесса.
Пересмотр стандартных форм отчетности для отслеживания процесса обучения.	Стандартизация и улучшение процесса.	Для разработки улучшенного процесса.
Внедрение системы ИТ для оценки потребностей в обучении и оценки результатов обучения.	Получение инструмента для оптимизации и снижения временных затрат.	Для разработки улучшенного процесса.
Рассмотрение вариантов стратегического партнерства с университетами, профессиональными ассоциациями для обучения персонала.	Направление работников на обучение.	Для достижения результата по бизнес процессу.
Развитие системы обучения внутренними ресурсами (создание внутренней команды тренеров, создание системы обучения навыкам преподавания для работников с большим опытом работы, создание мотивационных инструментов для преподавания).	Улучшение качества и оптимизация расходов на обучение.	Для достижения результата по бизнес процессу.
Организация внутренних мероприятий по обмену знаниями и опытом между ДЗО и УК.	Развитие практики обмена опытом в компании.	Для достижения результата по бизнес процессу.
Организация стажировок работников.	Получение знаний о лучших практиках.	Для достижения результата по бизнес процессу.
Оценка качества обучения с целью выявления предпочитаемых поставщиков.	Повышение качества предоставляемых тренингов.	Для достижения результата по бизнес процессу.
Оценка возможности создания тренинг центра на базе АО МНК «КазМунайТениз».	Развитие практики обмена опытом в компании.	Для достижения результата по бизнес процессу.

Таблица 26.

Рекомендуемые инициативы по процессу обучения в ДЗО с участием КМТ 50% и более.


Название инициативы.	Цель.	Тип.

Адаптация правил формирования плана обучения.	Стандартизация процесса в части критериев распределения обучения.	Для разработки улучшенного п…
Обратная связь.	Роль Работника.	Работник инициирует проведение сессии обратной связи по результатам оценки с непосредственным руководителем.
Роль руководства КМТ, ДЗО.	Линейный руководитель сообщает результаты оценки и обсуждает области для улучшения работника, которые необходимо в разработке ИПО на следующий период.
Последу-ющие действия.	Роль ДУП.	Данный этап предполагает реализацию плана действий по результатам оценки персонала: выплата премий, повышение базовой оплаты (на основе установленных схем), повышения в должности (в случае решения Комиссии), включение в кадровый резерв (на основе критериев, определенных в процедуре по кадровому резерву) и действия для работников, показавших низкие результаты.
Роль Кадровой службы ДЗО.

Таблица 29.

Рекомендуемые инициативы по процессу оценки персонала в центральном аппарате КМТ.


Название инициативы.	Цель.	Тип.

Улучшение процедуры по оценке персонала.	Стандартизация процесса в части критериев распределения обучения.	Для разработки улучшенного процесса.
Внедрение системы ИТ для заполнения и сбора оценочных форм.	Получение инструмента для оптимизации и снижения временных затрат.	Для разработки улучшенного процесса.
Проведение коммуникационной кампании по методологии оценки для руководства и руководителя.	Понимание важности и этапов процесса.	Для увеличения систематического исполнения.
Проведение опроса среди работников для оценки влияния результатов процесса.	Соблюдение и улучшение процесса.	Для увеличения систематического исполнения.
Определение механизмов работы с работниками с низкой результативностью.	Обеспечение высокой результативности работников.	Для увеличения систематического исполнения.
Обучение для руководителей КМТ предоставлению обратной связи.	Понимание важности и развитие навыков предоставления качественной обратной связи.	Для достижения результата по бизнес процессу.

Таблица 30.

Рекомендуемые инициативы по процессу оценки персонала в ДЗО с участием КМТ 50% и более.


Название инициативы.	Цель.	Тип.

Адаптация процесса оценки персонала, разработанного КМТ.	Стандартизация подхода обеспечения выявления работников с высокой результативностью и связи с другими кадровыми процессами.	Для разработки улучшенного процесса.
Проведение коммуникационной кампании по методологии оценки для руководства и руководителя.	Понимание важности и этапов процесса.	Для увеличения систематического исполнения.
Проведение опроса среди работников для оценки влияния результатов процесса.	Соблюдение и улучшение процесса.	Для увеличения систематического исполнения.
Адаптация механизмов работы с работниками с низкой результативностью.	Обеспечение высокой результативности работников.	Для увеличения систематического исполнения.
Обучение для руководителей предоставлению обратной связи.	Понимание важности и развитие навыков предоставления качественной обратной связи.	Для достижения результата по бизнес процессу.

Таблица 31.

Рекомендуемые инициативы по процессу оценки персонала в ДЗО с участием КМТ менее 50%.


Название инициативы.	Цель.	Тип.

Разработка процедуры по оценке персонала, обеспечивающей наличие связи с процессом обучения и профессионального развития.	Стандартизация подхода обеспечения выявления работников с высокой результативностью и связи с другими кадровыми процессами.	Для разработки улучшенного процесса.
Адаптация механизмов работы с работниками с низкой результативностью.	Обеспечение высокой результативности работников.	Для увеличения систематического исполнения.

5) Целевой процесс профессионального развития и инициативы для его достижения.

Описание рекомендуемого процесса профессионального развития персонала представлены ниже в таблице 32.

Таблица 32.

Описание рекомендуемого процесса профессионального развития.


Этапы процесса.	Исполни-тель.	Описание этапа процесса.

Определение карьерного плани-рования.	Роль работника.	Возможности профессионального развития обсуждаются во время формирования ИПР в процессе оценки персонала. Процесс обсуждения инициирует работник, определяя для себя цели профессионального развития.
Роль руководства КМТ, ДЗО.	Линейный руководитель консультирует по возможным мероприятиям, которые будут способствовать профессиональному развитию работника, мероприятия и действия документируются в ИПО.
Роль ДУП.	Если руководитель КМТ или ДЗО не имеет полной информации о возможностях профессионального развития для работника, он консультируется с ДУП. ДУП на основе карьерных лестниц предусмотренных в Компании и стратегического и ежегодного плана по персоналу предоставляет консультацию о возможных краткосрочных и долгосрочных перспективах профессионального развития в Компании.
Роль работника.	В течение года работник несет ответственность за выполнение мероприятий, связанных с его профессиональным развитием. Работник и его руководитель обсуждают области для улучшения/развития и изменения ИПО в течение года.
Роль руководства КМТ, ДЗО.	Если поставленные цели достигнуты работником к окончанию цикла оценки персонала, то в соответствии с согласованными сроками или при возникновении возможности линейный руководитель несет ответственность за выполнение запланированных карьерных изменений.
Управление кадровым резервом.	Комиссия по оценке персонала.	Комиссия по оценке персонала в КМТ и ДЗО в процессе ежегодной оценки персонала рассматривает потенциальных кандидатов на включение в кадровый резерв по результатам оценки работника и критериев, установленных для работников кадрового резерва.
Роль ДУП.	Для работников кадрового резерва назначаются наставники. Наставники назначаются ДУП из числа опытных и квалифицированных руководителей компании.
Роль руководства КМТ, ДЗО.	В дополнение к ИПО, который обсуждается с руководителем, проводятся сессии по обсуждению карьерного планирования с наставником, направленные на предоставление поддержки и рекомендаций, для выполнения поставленных карьерных целей и увеличения потенциала работников кадрового резерва. В целях оценки результативности проводятся регулярные встречи с работниками кадрового резерва, предоставляется обратная связь по результатам работы и мониторинга выполнения индивидуального плана развития.
Роль ДУП.	Эффективной работе процесса управления кадровым резервом способствует ДУП. ДУП отслеживает, что план мероприятий, установленный для кадрового резерва (планы обучения, ротации, продвижения) исполняется, контролирует своевременное предоставление обратной связи, предоставляет рекомендации по развитию кадрового резерва руководству.
Комиссия по оценке персонала.	Исключение работников из кадрового резерва производится на основании результатов оценки персонала по решению Комиссии по оценке персонала в КМТ и ДЗО.
Планиро-вание преемствен-ности.	Высшее руководство Роль ДУП.	Планирование преемственности осуществляется на ключевые управленческие позиции для Компании. Преемники могут быть определены из числа работников кадрового резерва или работников структурных подразделений, которые могут быть подготовлены на определенные позиции высшим руководством АО МНК «КазМунайТениз».
Роль ДУП.	ДУП разрабатывает планы развития преемников и обеспечивает наличие в ИПО областей для развития в соответствии с требованиями к должности, на которую готовится потенциальный преемник.

Таблица 33.

Рекомендации по процессу профессионального развития в АО МНК «КазМунайТениз».


Название инициативы.	Цель.	Тип.

Разработка карьерных лестниц по Компании.	Повышение мотивации и удержание работников, достижение целей стратегического планирования персонала.	Для разработки улучшенного процесса.
Разработка процедуры по карьерному планированию.	Обеспечение стандартизированного и прозрачного подхода.	Для разработки улучшенного процесса.
Разработка механизма по карьерному планированию.	Обеспечение стандартизированного и прозрачного подхода, стимулирование работников на ротацию.	Для разработки улучшенного процесса.
Разработка процедуры формирования кадрового резерва.	Обеспечение стандартизированного и прозрачного подхода.	Для разработки улучшенного процесса.
Определение ключевых должностей по Компании.	Обеспечение удержания и развития ключевых специалистов.	Для достижения результата по бизнес процессу.
Определение потенциальной команды внутренних наставников и проведение обучающих программ для них.	Обеспечение ускоренного развития кадрового резерва.	Для достижения результата по бизнес процессу.
Разработка и проведение тренинга для руководителей о подходах в работе с работниками с высоким потенциалом.	Повышение мотивации и удержание работников.	Для достижения результата по бизнес процессу.
Разработка программы развития кадрового резерва по Компании.	Обеспечение ускоренного развития кадрового резерва.	Для достижения результата по бизнес процессу.
Разработка программы для преемников по Компании.	Предотвращение риска внезапного освобождения позиции.	Для достижения результата по бизнес процессу.

Таблица 34.

Рекомендации по процессу профессионального развития с участием КМТ 50% и более.


Название инициативы.	Цель.	Тип.

Адаптация процедуры по карьерному планированию.	Обеспечение стандартизированного и прозрачного подхода.	Для разработки улучшенного процесса.
Адаптация процедуры ротации (описание процесса направления на ротацию, условий).	Обеспечение стандартизированного и прозрачного подхода, стимулирование работников на ротацию.	Для разработки улучшенного процесса.
Адаптация политики формирования кадрового резерва.	Обеспечение стандартизированного и прозрачного подхода.	Для разработки улучшенного процесса.

Таблица 35.

Рекомендации по процессу профессионального развития с участием КМТ менее 50%.


Название инициативы.	Цель.	Тип.

Включение ключевых должностей ДЗО в список ключевых должностей КМТ по Компании.	Обеспечение стандартизированного и прозрачного подхода.	Для разработки улучшенного процесса.
Определение политики ротации в соответствии с процедурой КМТ.	Повышение мотивации и удержание работников по Компании.	Для разработки улучшенного процесса.
Включение работников кадрового резерва в список кадрового резерва КМТ по Компании.	Обеспечение стандартизированного и прозрачного подхода.	Для разработки улучшенного процесса.
Разработка планов развития кадрового резерва в соответствии с политикой КМТ.	Повышение мотивации и удержание работников по Компании.	Для достижения результата по бизнес процессу.

Итак, в настоящем разделе сформулирована миссия, видение и цели стратегии управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз» на основании общей стратегии управления Компании, а также кадровой политики ее единственного акционера (АО «НК «КазМунайГаз»). Основные процессы управления персоналом (стратегическое планирование, наем и адаптация, обучение и профессиональное развитие персонала, мотивация и кадровое администрирование) АО «МНК «КазМунайТениз» были определены исходя из целей самой стратегии. Важную роль в ее реализации играют руководство КМТ и ДЗО, кадровые службы, а также сами работники, которые должны быть активно вовлечены в процесс. Вместе с тем, представлены детально описанные этапы осуществления стратегии управления персоналом объекта исследования и практические меры для ее выполнения.

Весьма важным является проведение мониторинга достижения стратегии управления персоналом до 2020 года на всех уровнях управленческого звена. Так, на уровне Совета директоров должны представляться ежегодные отчеты на основе стандартных форм; на уровне Правления — полугодовые отчеты по прогрессу внедрения Стратегии управления персоналом и ежегодные отчеты по удовлетворенности персонала; на уровне департамента управления персоналом и линейных руководителей — ежеквартальные отчеты по прогрессу внедрения стратегии управления персоналом, аудит кадровых процессов.

Таким образом, управление персоналом в системе государственной кадровой политики обеспечивают развитие и наиболее эффективное использование профессиональных и личностных способностей человека с учетом потребностей, задач и возможностей конкретного органа власти, причем на всех этапах государственной службы. При этом управление персоналом выступает одним из важнейших механизмов реализации государственной кадровой политики, где главное — выражение государственного, общенародного интереса, защита конституционных прав и свобод гражданина в сфере труда. В перспективе управление персоналом в государственном секторе нацелено на углубление рационального использования профессиональных способностей человека, его личностных возможностей и его развития. Данное направление определено правительством страны путем реализации стратегических программ республиканского масштаба. Ввиду того, что государственная кадровая политика выступает стратегией управления персоналом государственной службы, носителем общегосударственных начал в регулировании кадровых отношений во всех государственных институтах, управление персоналом на предприятиях нефтедобывающей отрасли, как стратегической отрасли национальной экономики, также основывается на теоретико-политическом курсе государства в этом направлении.

Положительные тенденции развития нефтедобывающей отрасли РК требуют совершенствования процессов управления персоналом как ключевого ресурса предприятия. С целью устранения текущих проблем в сфере управления персоналом отрасли возникает острая необходимость в их решении, основываясь на инновациях, автоматизации и коммуникации между управленческим составом и персоналом предприятия. Для эффективной реализации каждого из процессов управления персоналом, во-первых, целесообразно основываться на требованиях рынка, а также внутренней ситуации предприятия. Далее в осуществлении процессов весьма значительна роль коммуникации по вертикали, вовлечения сотрудников в курс дела, в также обратной связи. Такое интерактивное взаимодействие будет содействовать результативному использованию человеческих ресурсов на предприятии отрасли. В процессе «аппликации» зарубежного опыта в этом направлении становится очевидным, что управление персоналом нефтедобывающей отрасли Казахстана в перспективе имеет широкие горизонты для дальнейшего развития несмотря на существующие проблемы, которые государство стремится решить путем реализации стратегических программ.

Тенденции развития управления персоналом в масштабе государства, а также нефтедобывающей отрасли, стали предпосылкой для совершенствования системы управления персоналом отдельных предприятий, в том числе объекта настоящего исследования. Разрабатывая стратегию управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз», была предложена формулировка миссии, видения и целей данной стратегии, которая, в свою очередь, основывается на общей конкурентной стратегии Компании, а также кадровой политики ее единственного акционера (АО «НК «КазМунайГаз»). Так, цели стратегии управления персоналом определили ее основные направления (стратегическое планирование, наем и адаптация, обучение и профессиональное развитие персонала, мотивация и кадровое администрирование). Важную роль в ее реализации играют руководство КМТ и ДЗО, кадровые службы, а также сами работники, которые должны быть активно вовлечены в процесс. Вместе с тем, в работе представлены детально описанные этапы осуществления стратегии управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз» с указанием роли отдельных структурных подразделений предприятия и практические меры для ее выполнения.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой