Все эти ресурсы предоставляют компании глобальные возможности. Сегодня в истории компании наступает, наверное, самый ответственный период, который можно преодолеть только совместной, сплоченной эффективной работой. В компании выделили следующие основные реформирования системы управления дочерними обществами ПАО «АВТОВАЗ»:-оптимизация организационной структуры, освобождение от непрофильных и неэффективных активов-сохранение стоимости активов дочерних обществ через контроль финансового состояния, регулирование долговой нагрузки и инвестиции-снижение рисков, повышение эффективности, получение дохода и повышение капитализации-повышение ответственности и подотчетности материнской компании-система мотивации менеджмента и работников. Согласно антикризисной программе, для достижения обозначенных целей АВТОВАЗ переходит к новой системе корпоративного управления. Изменения направлены на постоянное получение информации и обеспечение контроля финансово-хозяйственной деятельности обществ — в целях снижения издержек и повышения эффективности управления. Общества будут структурированы по видам деятельности, частично укрупнятся через объединение; от непрофильных и неэффективных активов АВТОВАЗ освободится путем их реализации или ликвидации. Предполагаются изменения и в области политики по персоналу — совершенствование системы мотивации менеджмента и работников обществ Группы «АВТОВАЗ». Миссия: Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества. Стратегия компании состоит из нескольких блоков.
Сохранение лидерства на автомобильном рынке России-Реформирование системы закупок-Развитие системы продаж. ПАО «АВТОВАЗ» постоянно совершенствует и развивает систему продаж. Развитие продаж в значительной степени будет зависеть от следующих факторов: 1. Развитие дилерской сети.
В связи с привлекательной экономикой бизнеса LADA и расширением модельного ряда появился значительный интерес к бренду со стороны профессиональных партнеров. Привлечение крупных автомобильных холдингов будет способствовать увеличению продаж и расширению географии охвата. 2. Новый корпоративный стиль.
Изменение облика дилерских центров LADA качественно преобразит дилеров, приведет к единообразию стиля и стандартов для новых и существующих партнеров. 3. Качественное развитие дилеров. Внедренная в начале 2015 года система ежеквартальной оценки ключевых показателей предприятий дилерской сети по чек-листам позволит улучшить качество обслуживания клиентов и, как следствие, повысить удовлетворенность и лояльность потребителей. 4. Внедрение современных методов контроля продаж. В 2015 году разработана и внедрена в дилерскую сеть собственная CRM-система (система управления взаимоотношениями с клиентами). Продукт реализован на базе существующих информационных систем и его использование не несет дополнительных затрат для дилеров. -Стратегия развития ПАО «АВТОВАЗ» в области качества.
Повышение производительности труда.SWOTанализ.
ПАО «АВТОВАЗ» приведен в таблице 2.
4.Таблица 2.4-SWOTанализ.
ПАО «АВТОВАЗ"Возможности1:
рост рынков сбыта в АТР и традиционных регионах.
2: усиление глобализации3 рост всеобщего благосостояния.
УгрозыПолитические сложности на страновых рынках сбыта.
Ужесточение законодательства3. Усиление экономического кризиса.
Сильные стороны.
Большой опыт и устойчивость в кризисы.
Широкая сеть сбыта.
Обновление производственных мощностей.
Развитие в АТР Внедрение экологических технологий Слабые стороны.
Низкий рост продаж.
Рост издержек производствасоздание моделей, сопоставимых с моделями конкурентов.
Создание стратегии снижения издержек.
Проанализируем компоненты миссий рассмотренных компаний. Миссия компанииToyota — Дать нашим клиентам почувствовать удовольствие от высококачественных автомобилей Toyota. Основные компоненты миссииToyota: Продукты или услуги, которые производит предприятие, т. е. круг удовлетворяемых потребностей. Продукт отражен в миссии -автомобили.Категории целевых групп потребителейне отражены в миссии. Применяемые управленческие технологии и функции, т. е. способ удовлетворения нужд потребителейне отражены в миссии. Конкурентные преимущества, отражены — удовольствие от высококачественных автомобилей. Философия бизнеса. Не отражена. Миссия: В Ford мы идем дальше, чтобы сделать наши автомобили лучше, наших сотрудников счастливее, а нашу планету — чище. Основные компоненты миссииFord: Продукты или услуги, которые производит предприятие, т. е. круг удовлетворяемых потребностей. Продукт отражен в миссии -автомобили.Категории целевых групп потребителейне отражены в миссии. Применяемые управленческие технологии и функции, т. е. способ удовлетворения нужд потребителейотражены косвенно в виде формулировкиидем дальше и стремлении сделать автомобили лучше, а планету чище. Конкурентные преимущества — не отражены. Философия бизнеса.Отражена косвенно в охвате не только клиентов, но и сотрудников и всей планеты улучшениями компании.Миссия.
Автоваз: Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества. Основные компоненты миссии.
Автоваз:
Продукты или услуги, которые производит предприятие, т. е. круг удовлетворяемых потребностей. Продукт отражен в миссии -автомобили.Категории целевых групп потребителейотражены в миссии: клиенты и акционеры, сотрудники. Применяемые управленческие технологии и функции, т. е. способ удовлетворения нужд потребителей — отражены: создание качественных автомобилей по доступным ценам, улучшение благосостояния сотрудников. Конкурентные преимущества-отражены, это также качественные автомобили по доступным ценам. Философия бизнеса.Отражена в повышении ценности бизнеса во благо Отечества. В данном параграфе были приведены ключевые параметры стратегий, выводы будут сделаны в следующем параграфе.
2.3. Выводы и предложения.
Данный параграф представляет собой итоги проведенного анализа и предложения по развитию российской модели управления. Проведенный анализ миссий показал, что лучше всего соответствует всем необходимым компонентам миссия компании Автоваз. СтратегияToyotaстратегия концентрированного роста, которая подразумевает развитие рынка. Поток создания ценности продукта и поток создания ценности человека тесно переплетаются, образуя систему, которая представляет собой ДНК корпоративной культуры Toyota. Ключом к успеху является наличие производственной системы, выявляющей проблемы сотрудников и их развития и проблемы «бережливого производства».Иначе говоря, стратегия компании основана на развитии человека и менеджменте качества. Стратегия Ford основана на глобализации, на развитии глобализированного рынка и компания свое устойчивое развитие видит в создании инновационных экономичных автомобилей и высокотехнологичных, но вместе с тем экологичных производственных решений. Стратегия Автоваз многокомпонентная и включает все стороны менеджмента — развитие продаж, менеджмента качества, нацелена на лидерство на собственном рынке и в перспективе и на рынках других стран. Можно отметить, что стратегии рассмотренных компаний отражают страновые особенности систем менеджмента. Стратегия Toyota включает компоненты, на которых построена система управления в стране -развитие человека и развитие качества. И такой подход на практике доказывает свою конкурентоспособность — компания занимает первое место на отраслевом рынке. Стратегия Ford основана на системе качества, широком рыночном охвате и технократическом подходе. Не учтен компонент развития человека. Стратегия Автоваз также не включает компонент развития человека, но заимствовала лучшее из стратегий ведущих корпораций — развитие качества и нацеленность на лидерство. Можно сделать вывод, что стратегия российской компании больше соответствует американской стратегической модели. России нужна система управления, которая бы обеспечила предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.
В целом, у России два пути преобразования своей системы менеджмента, опишем их далее. Первый подход — адаптация западных методов менеджмента, где можно — копирование наиболее интересных подходов, а если невозможно — приспособление таких инструментов к отечественным реалиям. Данный взгляд с позиции исторических традиций хорошо представлен, например, где обсуждаются российские традиции копирования западных образцов. Но заимствование чужого опыта Россией может принести и отрицательный результат. Отсюда основной альтернативный подход — создание отечественной школы менеджмента. Он учитывает особенности развития нашей страны, ее исторические, в том числе недавние и не самые плохие советские, традиции, экономические, ментальные и культурные особенности хозяйствования. Данный путь призван постепенно сформировать собственные подходы к управлению, имеющие свое специфическое содержание, формы и методы, соответствующие запросам хозяйствования, российскому менталитету. Проведем сравнительный анализ указанных подходов с помощью рис.
2.2. Рис.
2.2. Сравнение двух подходов к преобразованию российского менеджмента.
Как можно видеть, подход, ориентированный на адаптацию западногоменеджмента, все же имеет свои неоспоримые преимущества. У нас есть возможность воспользоваться опытом если не столетий, то, как минимум, десятилетий неустанных поисков зарубежных партнеров, воспринять весь богатый капитал знаний, наработанный в странах с развитой рыночной экономикой. Причем можно сделать это сразу, сейчас, а не ждать многие годы, пока методом проб и ошибок начнет формироваться своя, уникальная, созданная на отечественных особенностях система менеджмента. На наш взгляд России не хватает человеческого компонента в стратегическом управлении и инновационности, что присуще в большей степени японскому менеджменту. Ориентация на западную модель лишает стратегию компонента, учитывающего развитие человеческого капитала, что является ошибкой, так как именно человеческий капитал способен развивать как отдельное предприятие, так и экономику в целом. России не свойственна ориентация только на технократическую модель, поэтому наряду с заимствованиями лучших практик систем качества, необходимо вкладывать усилия в развитие сотрудников.
Заключение
.
Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной, в сжатые сроки. Они в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной и плановой системы.
1.Особенности японского менеджмента состоят в том, что он нацелен на развитие человеческих отношений, командную работу, постоянное улучшение качества продукции и услуг;
2.Особенности американской модели менеджмента-четко определенная система показателей бизнес-процессов, развитая стратегия планирования, командная деятельность вместе с четкой персональной ответственностью за результат.
3.Российский менеджмент развивается тремя путями:
Копирования западной теории менеджмента без учета страновой ментальности. -Адаптации западной теории менеджмента к российской специфике. Эта концепция перспективна на данном этапе развития менеджмента в России, но в дальнейшем приоритет будет отдан третьей концепции. -Создания российской теории менеджмента с использованием достижений западной и восточной моделей управления и наиболее эффективных аспектов мирового менеджмента — самая перспективная концепция. Таким образом, российский менеджмент развивается преимущественно по западной модели, т.к. недостаточной уделяет внимание развитию человеческих отношений и качества. Рассмотренные в работе три компании работают в одной отрасли, что определяет их схожие возможности и угрозы, но идут разными путями к достижению конкурентных преимуществ. Американская Ford и японская Toyota занимают лидерские позиции, Автоваз после длительного периода стагнации изменил свою стратегию и стабилизировал свое развитие. Отечественной компании для реализации новой стратегии также необходимо ориентироваться на сильные стороны своих конкурентов, но пока в ней учтены только американские ориентиры, что может не привести к успеху без развития человеческого компонента стратегии. Список использованной литературы.
Авруцкая С.Г., Копылова А. Д. Бережливый учет: базовые показатели эффективности для отражения преимуществ бережливого производства // Вестник РХТУ им. Д. И. Менделеева: «Гуманитарные и социально-экономические исследования: в 2 т. Том 2. Социально-экономические исследования. Вып. IV. — М.: РХТУ им. Д. И. Менделеева, 2013.
Бахур А. Б. Особенности национального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 5, 2010.
Болотский А. Японский и американский менеджмент как способ развития российского менеджмента // Сборник. Роль молодежи в социально-экономическом развитии территории.
Баканов МИ., Шеремет АД. Основы менеджмента: Учебник. -М: Финансы и статистика. 2010.
Бобров Н. Менеджмент. Учебник для ВУЗов. — М.:Юнити, 2012.
Гордиенко В. Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: Бином, 2011.
Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 2009.
Демина М. О. Роль традиций в японском менеджменте // Азия и Африка сегодня .№ 6.-2016.
Евсеева С. В. Анализ зарубежных моделей управления//Экономика. Инновации. Управление качеством.-№ 2−2016.
Ефремов А. Проблемы организации менеджмента на предприятии // Экономист. — 2010.
Жданов Д. А. Российская модель менеджмента между вчера и завтра//Управленец,№ 6,2014.
Ивахненко, А. В. Классификация стратегий управления компанией / А. В.
Ивахненко // Экономика: теория и практика. — 2009. — № 2 (18).Карелова Л. Б. Принципы буддийской и конфуцианской этики в формировании концепции корпоративной социальной ответственности в современной Японии // Япония. Ежегодник. -№.
42. — 2013.
Климова О. И. Японская модель менеджмента и перспективы ее использования в России // Торгово-экономические проблемы регионального бизнеса.-№ 1−2013.
Лайкер Дж. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний; Сокр. Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2015.
Ляско А.К. «Стратегический менеджмент».- М.: Дело, 2013.
Манько А. В. Менеджмент: учеб. — метод. пособие. — М., 2011.
Мацусита К. Миссия бизнеса / Коносуке.
Мацусита; Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2012.
Наумов Г. Г. Основы менеджмента. — М.: Век, 2011.
Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. — М.: ЭКО, 2009.
Пищулина Е. С. Булков Т.И. Анализ японских методов управления. — Сервис: экономика, техника, образование. Межвузовский сборник научных трудов. — Челябинск: Издательство ЮУрГУ, 2016.
Половцева Ф. П. Менеджмент: Учеб. — М.: Инфра-М, 2011.
Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 2009.
Попов С. А. Актуальные стратегии менеджмента.
М.:Юрайт, 2014.
Сборник статей международной научно-практической конференции Москва, 19 июня 2015 г. / Под. ред. В. Б. Соловьева -Москва-Пенза: «Научно-издательский центр «Актуальность. РФ», 2015.
Фейгенсон И. С. Мацкевич М.С. Липецкая. Бережливое производство и системы менеджмента качества: серия докладов (зеленых книг) в рамках проекта «Промышленный и технологический форсайт Российской Федерации»; Фонд «Центр стратегических разработок «Северо-Запад» — СПб., 2012.
Хамидуллина Г. Р., Гатина Г. Р. Управление качеством. Конспект лекций .Каз.федер.
ун-т. — Казань, 2014.
Шульга В. В. Сущность и особенности японского менеджмента: культурологический аспект // Молодежный вестник ИРГТУ.- № 4−2015.
Каору И., Японские методы управления качеством, -2008 г.;
http://weblinkwww.pqm-online.com/assets/files/lib/books/ishikawa2.pdf.
http://www.segodnya.ua/economics/avto/top-50-samyh-populyarnyh-avtomobiley-2015;goda-670 545.html.
http://info.avtovaz.ru/index.php?id=186.
http://www.ford.ru/AboutFord/Sustainability.
