Но поставки часто были с перебоями — поставщики не вовремя завозили заказываемую бумагу.
В 2007 г. некоторые поставщики фирмы «Славянская палитра» сильно подняли цены. Часто поставляемая продукция для фирмы «Славянская палитра» была некачественная, бракованная.
В результате данных проблем руководством фирмы «Славянская палитра» было принято решение создать дочернюю структуру по производству бумаги — ООО «Палитра цвета».
Вид деятельности по ОКВЭД, которым фирма «Славянская палитра» занималась до 2007 г. следующие:
класс 21 «Производство целлюлозы, древесной массы, бумаги, картона и изделий из них».
подкласс 21.2 «Производство изделий из бумаги и картона».
группа 21.24 «Производство обоев».
Дополнительный вид деятельности по ОКВЭД, которым фирма «Славянская палитра» (т.е. ее новое структурное подразделение — дочернее общество — ООО «Палитра цвета») решила заниматься после 2007 года, следующий:
класс 21 «Производство целлюлозы, древесной массы, бумаги, картона и изделий из них».
подкласс 21.1 «Производство целлюлозы, древесной массы, бумаги и картона».
группа 21.12 «Производство бумаги и картона».
Следовательно, создание фирмой ПАО «Славянская палитра» дочерней фирмы (ООО «Палитра цвета») и введение нового вида деятельности (производство бумаги и картона) и является реализацией стратегии обратной вертикальной интеграции, так как произошел «откат» назад, к поставщикам, точнее, отказ от услуг и продукции поставщиков в силу объективных причин — высоких цен поставок, нарушения условий договоров, отказа некоторых поставщиков от сотрудничества с фирмой «Славянская палитра» и др.
Произошло сокращение числа поставщиков, посредников (которые также поставляли продукцию от производителей бумаги), т.к. фирма ПАО «Славянская палитра» открыла собственное производство нужных ей для изготовления обоев материалов — бумаги и картона.
Таким образом, сократилась цепочка от поставщиков ресурсов к производителю (к фирме «Славянская палитра»). Снизились издержки (оплата сырья и материалов поставщиков, транспортных расходов, др. коммерческих расходов), поэтому снизились цены на обои (снизились затраты, что дало фирме возможность снизить и цену), увеличилась прибыль фирмы ПАО «Славянская палитра».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Таким образом, к стратегиям роста относят: концентрированный рост, интеграцию (горизонтальную и вертикальную), диверсификацию.
ПАО «Славянская палитра» производит бумагу и обои. До 2007 г. данная фирма производила только обои, закупая для этого бумагу у различных поставщиков.
Генеральным директором фирмы ПАО «Славянская палитра» было решено создать дочернюю структуру для производству бумаги для обоев — ООО «Палитра цвета».
Фирма «Славянская палитра» работает хорошо, потому что в течение 2014;2016гг. фирма получала только прибыли, убытки отсутствовали.
На 1-м этапе разработки стратегии в фирме «Славянская палитра» формируется миссия, на втором этапе определяются желаемые цели, на третьем этапе разрабатывается сама стратегия.
Стратегия обратной вертикальной интеграции, выбранная фирмой ПАО «Славянская палитра», заключается в росте фирмы за счет покупки фирмы или нескольких фирм-поставщиков, и за счет усиления контроля над поставщиками.
Следовательно, формирование фирмой ПАО «Славянская палитра» дочернего филиала и введение нового вида производства бумаги и картона — и есть реализация стратегии обратной вертикальной интеграции, т. е. произошёл «откат» назад, к поставщикам.
Таким образом, произошло позитивное сокращение цепочки от поставщиков к производителю продукции, т. е. уменьшилось количество посредников, это дало возможность фирме ПАО «Славянская палитра» уменьшить цены на свою основную продукцию — обои.
ФЗ (в ред. от 29.
07.2017г.) «Об акционерных обществах» // Правовая система Гарант.
Веснин Б. Р. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: Кно.
Рус, 2014. — 397 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебное пособие. — М.: Ника, 2011. — 377 с.
Заказнов А. Б. Реализация стратегии фирмы // Стратегический менеджмент. — 2017. — № 3. — С. 11−19.
Клейнер Г. В. Стратегия предприятия — М.: Дело и сервис, 2014. — 431 с.
Кнорринг Б. И. Искусство управления фирмой. — М.: Омега-Л, 2012. — 288 с.
Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — М.: Феникс, 2014. — 780 с.
Ладанов Н. Ю. Практический менеджмент. — М.: Дело, 2013. — 515 с.
Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Нива, 2014. — 468 с.
Мельничук Л. Б. Стратегическое управление фирмой // Менеджмент. — 2016. — № 4. — С. 7−12.
Милгром А. П. Экономика, организация и менеджмент. — М.: Инфра-М, 2015. — 377 с.
Парахина Б. Н. Стратегический менеджмент. — М.: Ника, 2016. — 375 с.
Стратегический менеджмент: учебник / Под ред. М. Л. Чернышева. — М.: Кно.
Рус, 2015. — 307 с.
Тренев П. Н. Стратегическое управление. Учебник. — М.: Дело и сервис, 2015. — 455 с.
Фатхутдинов В. Л. Стратегический менеджмент. — М.: Омега-Л, 2016. — 531с.
ПРИЛОЖЕНИЯ.
Приложение 3.
Алгоритм выбора стратегических целей для фирмы «Славянская палитра».
Достижимые цели.
Миссия.
Видение.
Личные цели.
Анализ организацион-ных ресурсов.
Анализ отрасли Личные характеристики владельца-управляющего Использование глагольных оборотов Увеличить выручку Определить средней размер выручки Конкретность содержания Сократить время реакции Повысить степень удовлетворенности.
на запросы клиентов Ориентация на результат Интенсифицировать Построить систему управления обслуживание клиентов работой с ключевыми клиентами.
Культура Среда Ценности.
Внешняя граница организации.
Социокультурные и культурные воздействия.
Формулировка целей Стратегические цели.
Сбалансированность в перспективах.
Ориентация на результат:
— отличать цели от стратегических мероприятий.
Соответствие:
— относится ли цель к этому уровню?
Не больше 20 целей:
— стратегически релевантны Стратегические цели как результат.
Потенциал.
— стратег. цель 1.
— стратег. цель 2.
Процессы.
— стратег. цель 1.
— стратег. цель 2.
Клиенты.
— стратег. цель 1.
— стратег. цель 2.
Финансы.
— стратег. цель 1.
— стратег. цель 2.
Вариант действий Ж Вариант действий З.
Вариант действий Д Вариант действий Е.
Вариант действий В Вариант действий Г.
Вариант действий, А Вариант действий Б.
Изменения.
Воздействия экономики и конкуренции.
Законодательные и политические воздействия.
Задачи.
Кадры.
Структура.
Рез-ты.
деятти.
Область деятельности.
Область деятельности.
Область деятельности.
Область деятельности.
Потенциал.
Процессы.
Область деятельности.
Изменения Изменения.
Вводимые.
ресурсы.
Цели орга-низации.
Техноло;
гия.
Область деятельности.
Клиенты.
Область деятельности.
Область деятельности.
Финансы.
BSC.
Стратегические варианты действий.
Внешняя среда.
Воздействия поставщиков и технологий Перспективы и области деятельности.
Базовая стратегическая ориентация как исходный пункт.
Долгосрочная структура.
Факторы.
Агрегированное действие.
Результаты.
Управление чело-веческими ресурсами.
2014 г. 2015 г. 2016 г.
Идентичность Группа.
Управление кооперацией.
Менеджмент изменений.
Сотрудники.
Менеджмент участий.
Потенциалы Горизонтальная Интеграция.
Изменения.
Вперёд.
(прямая).
Назад.
(обратная) Вертикальная.
Совокупность главных целей и основных способов их достижения.
Системы контроллинга.
Улучшить доступ к рынку.
Оптимизация процессов.
Кооперация.
Процессы.
Рынок.
Финансы.
Направление развития в определенный период времени.
Комплекс-ный план развития.
Симбиоз запла-нированных дей-ствий и реакции на непредвиден-ные ситуации.
Обязательство действовать определенным образом.
Концеп-ция дос-тижения успеха.
Стратегия организа-ции, это:
