Мотивация труда работников здравоохранения и направления её совершенствования

Данная система начинает действовать, если будут выполнены следующие условия: если работник уволится из-за пенсионного возраста; если работник проработает в больнице не менее 10 лет. Данную программу больница финансирует из собственных средств, а также из доходов, которые получает Негосударственный Пенсионный Фонд от инвестирования этих средств. В больнице организуется досуг работник. Ежегодно празднуется день рождение предприятия, Новый Год, 23 февраля и 8 марта. Также работникам предоставляются бесплатные абонементы на занятия в тренажерном и спортивном залах. Молодёжь, начинающая свою трудовую деятельность в ЦРБ может во многом рассчитывать на поддержку компании.

С 2012 года реализуется целевая программа «Молодёжь», которая направлена на развитие молодёжного потенциала больницы, профессиональных и корпоративных компетенций молодых работников, повышение их мотивации к эффективному труду. В больнице действует Положение о молодом специалисте, которое предусматривает совершенствование условий для профессионального развития и адаптации молодых специалистов, а также предоставление дополнительных социальных гарантий для них. ЦРБ Куйбышевского района трудоустраивает выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений в соответствии с заключенными договорами, в том числе выпускников, которые вернулись после службы в армии, а также уволенных из ЦРБ в связи с призывом на срочную военную службу и возвратившихся затем в больницу. Больница предоставляет студентам и учащимся высших и средних профессиональных учебных заведений рабочие места и создаёт условия для прохождения производственной практики. С целью привлечения, закрепления и удержания в ЦРБ наиболее квалифицированных и перспективных молодых работников больница содействует решению жилищных проблем молодёжи. Для этого разработана и утверждена Концепция жилищной политики больницы. Компания оказывает материальную поддержку молодым специалистам, компенсируя часть затрат на оплату начисленных процентов по ипотечным кредитам. Также поддержка оказывается при рождении детей в семьях молодых работников. В ЦРБ действует институт наставничества: к активной работе с молодёжью привлекаются опытные работники и руководители. Организуются конкурсы профессионального мастерства, конкурсы проектов и предложений, направленных на вовлечения молодёжи в процесс инновационного развития ЦРБ. Регулярно проводятся дорожные, филиальные, региональные слёты, ежегодный слёт молодёжи. Компания постоянно совершенствует условия для развития профессиональных компетенций и карьерного продвижения молодых работников для реализации их творческого потенциала. Одним из приоритетов корпоративной молодёжной политики является развитие международного молодёжного сотрудничества. По мнению руководства ЦРБ, в результате больших затрат на содержание социальной сферы снижается инвестиционная привлекательность больницы и у нее ухудшается положение в условиях растущей внутренней конкуренции, поэтому Коллективным договором Общества определены адресные социальные программы.

Адресность — это основной принцип коллективного договора и основное условие формирования социальных программ. Так, например, если работник начинает участвовать в жилищной программе и выполняет договор с исполнителями программы, то ему в частичное исполнение этого договора предоставляется безвозмездная субсидия. Также работникам ЦРБ предоставляются такие адресные социальные программы, как бесплатные проездные билеты, бесплатное питание в столовой больницы. Социальные программы больницы также основаны на принципе социального партнерства: когда реализуются партнерские отношения между работником и больницей, оплачивается стоимость программы в той пропорции, которую устанавливают нормативные документы учреждения. Так, например, в соответствии с коллективным договором, если работник стал участвовать в корпоративном негосударственном пенсионном фонде и в течение года им были произведены пенсионные отчисления, то в конце года учреждением перечисляется в пользу работника пенсионный взнос, размер которого зависит от собственных накоплений работника. Таким образом, и работником и больницей формируется будущая негосударственная пенсия работника.

Когда в учреждении реализуется социальная политика и формируются адресные социальные программы учитываются и некоторые другие принципиальные подходы. Так, в Обществе применяются программы, льготы и гарантии с наибольшим мотивационным воздействием; порядок их применения согласуется с профсоюзной организацией коллектива. Если работник будет участвовать во всех вышеупомянутых социальных программах, то он может получить дополнительный доход в размере 3-х среднемесячных зарплат ежегодно. На наш взгляд, социальная политика, основой которой являются принципы, изложенные в коллективном договоре ЦРБ, призвана способствовать тому, что будет сформировано позитивное общественное мнение об учреждении. Проанализировав положения коллективного договора ЦРБ можно сделать вывод, что социальные мероприятия, которые разработаны в учреждении касаются всех аспектов социального развития коллектива больницы. Проблемы мотивации в «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области.

Проанализировав систему мотивации в Центральной районной больнице Куйбышевского района Ростовской области мы пришли к выводу, что действующая в больнице система оплаты труда в целом не соответствует задачам, которые поставило перед собой руководство. Из этого следует, что цели, которые стоят перед системой оплаты труда и в целом перед ЦРБ труднодостижимы, а значит неэффективна и система оплаты труда. Рассматривая систему оплаты труда, которая существует в больнице, мы выявили, что у большей части работников отсутствует постоянная компонента оплаты за труд (то есть применяется сдельная система оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы. Изучив систему оплаты труда в больнице, можно сделать вывод, что Положение «Об оплате труда работников» — это лишь формальный документ, который так и не был применен на практике, так как не реализуются цели и задачи, которые стоят перед системой оплаты труда. Также мной были опрошены работники учреждения по поводу того, насколько значима для них заработная плата. Результаты приведены в приложении 2. Анализируя ответы можно отметить следующее: заработная плата крайне важна для деятельности сотрудников; в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе; тесную взаимосвязь между собой имеют зарплата, уважение и отношение в коллективе; работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда; работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой; сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего участка является значимым показателем для работника; зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе; сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов. Таким образом, можно сказать, что в больнице оплата труда имеет большое значение в качестве фактора мотивации для работников, однако в целом сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда, которую установило руководство. Недостаточное развитие в ЦРБ получило моральное стимулирование, не присваиваются за достигнутые результаты звания, не выдаются награды и благодарности в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не выдаются новогодние подарки для детей сотрудников, необходимо улучшить условия труда, в частности помещение недостаточно освещено и оно требует ремонта, рабочие места не озеленены, в помещениях плохая вентиляция, в большинстве из них нет кондиционеров. Глава 3. Мероприятия по совершенствованию мотивации труда работников здравоохранения в «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области3.

1. Направления совершенствования работников здравоохранения в больнице.

Менеджментом больницы используется сдельная оплата труда. Однако, для того, чтобы учреждение осуществляло свою деятельность более эффективно уместным является ввести в больнице оплату труда, состоящую из постоянной и переменной части. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности учреждения на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. Для того, чтобы дифференцировать оплату труда, постоянную составляющую можно определить следующим образом: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75.Также в целях совершенствования мотивации персонала в больнице имеет смысл каждый год аттестовывать персонал по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. Каждый показатель оценивается в диапазоне от 0 до 2 и таким образом определяется средний показатель, который и будет способствовать определению квалификационного уровня сотрудника на следующий год. Благодаря данному подходу происходит увязка профессионального мастерства работника, его отношения к работе, сложности работы и условий труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как вследствие более добросовестного отношения и роста квалификации плюс «преданности фирме» он увеличит постоянную составляющую дохода. Таким образом, проанализировав оценку персоналом методов стимулирования, применяемых в учреждении, можно сказать, что работники в целом не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы больницы, возможности самореализации.

Вследствие этого разграничены цели системы оплаты труда и реальные действия менеджмента. Исходя из этого можно предположить, что при использовании данной системы оплаты труда проблематично достичь ее целей и наши предложения обоснованны. Для того, чтобы достичь цели системы оплаты труда целесообразно использование комплексного подхода: Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).Оценив социальное развитие ЦРБ мы выяснили, что социально-психологический климат в коллективе, корпоративная культура, то есть те направления, для которых не нужны значительные финансовые вложения, оказывают достаточно значимое влияние на то, как сотрудник относится к самому учрежждению, и своему труду в нем. На самом деле, в процветающих фирмах высокий уровень культуры, формирующаяся в результате продуманных усилий, которые направлены на то, чтобы развивать корпоративный дух и предпринимаемые на благо всех сторон, которые заинтересованы в деятельности компании. Если игнорировать корпоративную этику, то это окажет отрицательное влияние на имидж больницы, величину их корпоративной стоимости; внутри фирмы обострятся противоречия. Вследствие необязательности, безответственности перед различными участниками корпоративных отношений возникают социальные риски[16, с. 241]. Учитывая финансовые возможности больницы, в ней должна быть пересмотрена структура социального пакета, некоторые услуги из которого больница предоставляет на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.

Тем более что его назначение состоит не только в увеличении доходов работников, но и в их социальной защите, помощи им в решении социально-бытовых проблем[25]. Для компенсационной системы необходимо разработать локальный нормативный акт, например, «Положение об оплате труда и премировании», содержащий не только условия, но и механизмы, источники финансирования денежного вознаграждения сотрудников. С данным Положением должны ознакомиться все сотрудники больницы для того, чтобы не возникали вопросы по премиям, материальной помощи и размеру оплаты труда[13, с. 81]. На наш взгляд, в ЦРБ должна быть предусмотрена в организационной структуре единая централизованная система учета, анализа и мониторинга социальных затрат учреждения для того, чтобы постоянно контролировать социальные расходы, проводить их социально-экономическую экспертизу и прогнозировать последствия всех вводимых в этой сфере изменений. Для того, чтобы неоправданно не росли расходы на медицинское обслуживание работников и пенсионеров по программе добровольного медицинского страхования необходимо осуществление через страховую медицинскую компанию, с которой взаимодействует больница, трехступенчатого экспертного контроля объемов, сроков и качества предоставляемой медицинской помощи, который бы состоял из медико-экономической экспертизы счетов медицинских учреждений, плановой и целевой экспертизы качества медицинской помощи, а также экспертизы в рамках работы по защите прав застрахованных работников и пенсионеров больницы[14, с. 26].

Планируя социальное развитие больницы необходимо учитывать морально-психологический климат в коллективе. Напряженность в коллективе может быть снижена если будет проведена определенная работа. Содержание этой работы состоит в том, чтобы подобрать совместимых членов коллектива, учитывая их психологическую сопоставимость, регулировать конфликтные ситуации согласно теории конфликтологии, правильно организовывать управление на основе научной теории менеджмента. На наш взгляд, необходима разработка определенных требований к существующим и прогнозируемым вакансиям в зависимости от подразделения, в которых они требуются[25]. Необходимо определение правовых основ трудового процесса: четко определять продолжительность и время труда и отдыха, а также их виды;

разрабатывать оптимальный режим рабочих смен;

управлять дисциплинарными отношениями[25]. Руководитель больницы должен четко осознавать, что успех больницы зависит от социального фактора, так как именно мотивированность, квалификация и структура персонала будет влиять на производительность труда и качество предоставляемых услуг, под чьим воздействием и находится эффективность деятельности учреждения. Для совершенствования системы социальных льгот в больнице прежде всего необходимо составить план социального развития ЦРБ. План социального развития — это научно обоснованное определение целей, показателей и заданий (сроков, темпов, пропорций), где учитываются стратегические интересы учреждения. Его должны составлять административные и общественные структуры, а финансирование должно происходить за счет средств бюджета учреждения и специальных фондов, основываясь на утвержденных программах и положениях[13, c. 18]. С учетом наших рекомендаций план социального развития ЦРБ будет выглядеть следующим образом (таблица 3.1).Таблица 3.1Проект плана социального развития ЦРБ Куйбышевского района Ростовской области.

Приоритетные направления и локальный документ.

ВидКатегориясотрудников.

Тарифная ставка.

Источник финасирования12345I. В сфере трудовых отношений ЦРБ1) Создание условий для квалификационного роста1) наставничество;

1) наставники2) молодые специалисты1) 10% от оклада1) социальный фонд организации123 452) Отслеживание состояния здоровья3) Создание условий для того, чтобы персонал участвовал в управлении больницей1) медицинские профосмотры 2) организация ДМС1) производственные совещания2) организация в комнатах отдыха «красного уголка"3) другие виды согласно ТК РФ1) все сотрудники3) все сотрудники и их дети до 16 лет1) 2) 3) все сотрудники1) 30% от стоимости 2) 100% от стоимости услуг1) 2)3) социальный фонд организации и страховой взнос работника в корпоративную систему страхования4) за счет ФФОМС и ТФОМСII. В сфере оплаты труда, нормирования труда, рабочего времени и отдыха12 343) предоставлять дополнительные дни отпуска 4) дежурство в домашних условиях с вызовом, если в этом возникнет необходимость 2) выплата 3) разовая материальная помощь3) отпуск за свой счет1) работникам, которые получили инвалидность в результате трудового увечья или профессионального заболевания в организации1) членам семьи сотрудника при его смерти на производстве или ДТП2) в связи с похоронами близких родственников (детей, родителей, одного из супругов).

3) всем сотрудникам по уважительным причинам4) водителям и сопровождающим их лицам 1) три среднемесячных оклада1) три месячных оклада2) 30% от стоимости похорон1) социальный фонд организации 1) социальный фонд организации 1) социальный фонд организации III. В сфере развитии кадрового потенциала1. Подготовка, переподготовка, обучение второй профессии2. Повышение квалификации1) 2) индивидуальное, бригадное, курсовой и другие формы обучения на производстве1) 2) всем желающим сотрудникам1) 2) в пределах необходимых затрат1) 2) социальный фонд организации IV. Массовые мероприятия 1) организовывать и проводить корпоративные праздники 1) бесплатно предоставлять помещения1) Всем сотрудникам и членам их семей, пенсионерамV. Социальные гарантиинегосударственное пенсионное обеспечение 2) медицинское страхование 3) страхование от несчастных случаев 4) путевки в санатории.

Всем желающим сотрудникам1) 2) 3) 70% 4) 30% 1) 2) 3) 4) социальный фонд организации При проведении вышеназванных мероприятий могут быть получены следующие результаты:

восстановится социально-психологический климат в коллективе;

сократится число несчастных случаев;

будет получен оздоровительный эффект от лечебно-профилактических мероприятий;

увеличится предотвращенный экономический ущерб от несчастных случаев и заболеваемости.

3.2. Расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятия.

Необходимо финансово обосновать расходы социальной политики учреждения[4, с. 41]. Для того, чтобы осуществить запланированные финансовые затраты нам необходимо создание социального фонда, в который ежемесячно будут производиться отчисления из прибыли в размере 20% от ФОТ[6, с. 87]. Приблизительно на создание такого фонда нам потребуется в год примерно 6 768 000 руб.:

средняя зарплата- 12 000 руб.; среднесписочная численность сотрудников — 21 человек, соответственно:

12 000 * 21* 12мес. = 2 520 000 руб. — ФОТ2 520 000 * 12% = 302 400 руб. При этом мы предлагаем взносы по некоторым пунктам плана выплачивать на паритетных началах работодателем и работником. Тем самым осуществляется солидарный принцип финансирования, который обладает значительным мотивирующим потенциалом. Затраты на развитие составленного нами плана отражены в таблице 3.

2. Таблица 3.2Экономическое обоснование плана социального развития ЦРБ Куйбышевского района Ростовской области.

Наименования показателя.

РаботодательРаботник.

Процент / долясумма, тыс. руб.

процентсумма, тыс. руб. В сфере трудовых отношенийнаставничество10 от оклада наставникав пределах 100 тыс. руб.—медицинские профосмотры (раз в полгода).

30 от стоимости медосмотра в медучреждении235 *(≈ 1,5*30%) * 2 = 211,5 тыс. руб.

70%1*(≈ 2000 *30%) * 2 = 1200психофизиологический отбор и обследование (раз в полгода).

100% от стоимости услуг (70 водителей + 30 сотрудников отдела по надзору за безопасностью) * 1000 * 2 = 200- -ДМС 30% от стоимости страховкив пределах 500 тыс. руб.

70% от стоимости страховки-Итого1011,5 В сфере оплаты труда, рабочего времени и отдыха.

Ежемесячные выплаты-не более 100 тыс. руб.—Ежегодные разовые выплаты-не более: 235*4000 = 940 тыс. руб. —Выплаты работникам, получившим инвалидность на производстве.

Три среднемесячных оклада36*4 = 144 тыс. руб.—12 345.

Разовая материальная помощь1) членам семьи сотрудника в случае его смерти на производстве или ДТП2) в связи с похоронами близких родственников (детей, родителей, одного из супругов) Три среднемесячных оклада30% от стоимости похорон36 тыс. руб. на каждого, в целом — 150 тыс. руб.

в пределах 100 тыс. руб. на все случаи——Итого1434 В сфере развития кадрового потенциала1. Подготовка, переподготовка, обучение второй профессии2. Повышение квалификации100% расходовв пределах 100 тыс. руб.—Итого100 В сфере социальных гарантийнегосударственное пенсионное обеспечение 70% от расходов на НПО33 840* 12% = 40 614 061* 70% = 285 030% от расходов на НПО-страхование от несчастных случаев0,6% (пятый класс профессионального риска) от ФОТ33 840 * 0,6 = 169,2—путевки в санатории30% от стоимости путевкив пределах 150 тыс.

70% от стоимости путевки.

Итого 3169,2Всего5714,7Таким образом, на социальную сферу в ЦРБ запланировано направить 5714,7 тыс. руб. Из них максимальная сумма — 3169,2 тыс. руб. направляется на обеспечение социальных гарантий работникам; 1434 тыс. руб. — направляется на обеспечение социальных мероприятий в сфере оплаты труда, рабочего времени и отдыха; 1011,5 тыс. руб. — направляется в сферу трудовых отношений.

Если какие-либо средства, отведенные на социальную сферу, будут использованы не до конца, то остаток будет храниться в социальном фонде учреждения.

Заключение

.

Мотивация представляет собой одну из главных функций любого менеджера, и именно она помогает воздействовать на персонал предприятия. Сущность мотивации проявляется в том, чтобы персонал организации выполнял свою работу согласно делегированным ему правам и обязанностям, в соответствии с принятыми управленческими решениями. Эффективность работы любой организации (в частности, медицинской) зависит того, насколько ее сотрудники заинтересованы в достижении высоких результатов. Даже при самой новейшей технике, используемой на производстве, но без заинтересованности персонала в своей работе, ожидать повышения доходности не приходится. Сегодня мотивация как функция управления представляет собой часть кадровой политики и систему стимулирующих к повышению качества труда мер. Выбор способа стимуляции зависит от установленных правил в организации, ее корпоративной политики, взаимоотношений начальства и сотрудников. Правильно выбранная мотивация как функция управления способна значительно повысить прибыль предприятия и обеспечить ему стабильно высокую доходность. Мы рассмотрели различные методы мотивации персонала в здравоохранении.

Однако, следует отметить, что идеальной системы оплаты труда в здравоохранении просто не существует: «При любой системе оплаты главное, что определяет поведение врача: этические принципы и приверженность определенным социальным ценностям. Если стандарты в этом смысле низки, никакие финансовые стимулы не заставят врача стать тем, кем он на самом деле не является». Выстраивая современные комбинированные системы оплаты, сочетающие явные и неявные, внутренние и внешние стимулы, надо помнить: любые подобные стратегии нуждаются в изменениях по крайней мере раз в два-три года. Причина в том, что оппортунистическое поведение может свести на нет любой мотивационный эффект, как только работники приспособятся к новым условиям. Совершенствование систем оплаты труда должно быть постоянным. Во второй главе мы проанализировали систему мотивации персонала в Центральной районной больнице Куйбышевского района Ростовской области. На основании проанализированного материала были выявлены следующие проблемы. Действующая в больнице система оплаты труда в целом не соответствует задачам, которые поставило перед собой руководство. Из этого следует, что цели, которые стоят перед системой оплаты труда и в целом перед ЦРБ труднодостижимы, а значит неэффективна и система оплаты труда.

Рассматривая систему оплаты труда, которая существует в больнице, мы выявили, что у большей части работников отсутствует постоянная компонента оплаты за труд (то есть применяется сдельная система оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы. Изучив систему оплаты труда в больнице, можно сделать вывод, что Положение «Об оплате труда работников» — это лишь формальный документ, который так и не был применен на практике, так как не реализуются цели и задачи, которые стоят перед системой оплаты труда. Также мной были опрошены работники учреждения по поводу того, насколько значима для них заработная плата. Результаты приведены в приложении 2.

Анализируя ответы можно отметить следующее: заработная плата крайне важна для деятельности сотрудников; в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе; тесную взаимосвязь между собой имеют зарплата, уважение и отношение в коллективе; работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда; работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой; сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего участка является значимым показателем для работника; зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе; сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов. Таким образом, можно сказать, что в больнице оплата труда имеет большое значение в качестве фактора мотивации для работников, однако в целом сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда, которую установило руководство. Недостаточное развитие в ЦРБ получило моральное стимулирование, не присваиваются за достигнутые результаты звания, не выдаются награды и благодарности в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не выдаются новогодние подарки для детей сотрудников, необходимо улучшить условия труда, в частности помещение недостаточно освещено и оно требует ремонта, рабочие места не озеленены, в помещениях плохая вентиляция, в большинстве из них нет кондиционеров. Для решения вышеуказанных проблем мы предложили направления совершенствования мотивации в больнице. При проведении вышеназванных мероприятий могут быть получены следующие результаты:

восстановится социально-психологический климат в коллективе;

сократится число несчастных случаев;

будет получен оздоровительный эффект от лечебно-профилактических мероприятий;

увеличится предотвращенный экономический ущерб от несчастных случаев и заболеваемости. Рассчитав экономическую эффективность предложенных мероприятий мы получили следующие результаты: на социальную сферу в ЦРБ запланировано направить 5714,7 тыс. руб. Из них максимальная сумма — 3169,2 тыс. руб. направляется на обеспечение социальных гарантий работникам;

1434 тыс. руб. — направляется на обеспечение социальных мероприятий в сфере оплаты труда, рабочего времени и отдыха; 1011,5 тыс. руб. — направляется в сферу трудовых отношений. Если какие-либо средства, отведенные на социальную сферу, будут использованы не до конца, то остаток будет храниться в социальном фонде учреждения.

Таким образом, поставленная в начале работы цель достигнута, задачи решены. Список использованной литературы.

Постановление Правительства Российской Федерации от 10.

12.2002 № 877 «Об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха отдельных категорий работников, имеющих особый характер работы» Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001 № 197-ФЗАверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации / А. Н. Аверин. — М.: РАГС, 2011. — 224 с. Адамчук В. В., Ромашов О. В. Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. М.:ЮНИТИ, 2011.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, № 1, 2012.

Афонин А. С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. — К., 2014.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. -М.:ЮНИТИ, 2009.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. Блинов А. А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. — 2011. — № 1. — С.88−101.Бурмистров А., Газенко Н, Трифильцева Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом, № 7, 2012.

Веселова Н. Г. Социальное управление и элементы его культуры / Н. Г. Веселова. Под ред. В. А. Трайнева.

— М.: ИТК «Дашков и Ко», 2010. — 340 с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Гардарики, 2010. ;

296 с. э Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации: Учебник / И. Е. Ворожейкин. — М.:ИНФРА — М., 2010. -.

176 с. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: Финансы и статистика, 2010. ;

213 с. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2010 — 480с. Девяткин Е. А., Корсакова А. А. Управление социальным развитием организации: Учебное пособие, учебная программа / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики.

— М., 2012. — 104 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новг.: Дело, 2012 — 720 с. Завельский М. Г. Экономика и социология труда / М. Г.

Завельский. — М.: Логос, 2011 — 208 с. Захаров Н. Л., Кузнецов А. Л. Управление социальным развитием организации: Учебник / Н. Л. Захаров, А. Л. Кузнецов. — М.: Инфра — М, 2009.

— 263 с. Кириченко А. А., Пономарев В. А., Яковлева Л. Н. Социально-экономическое развитие трудового коллектива: Учебное пособие / А. А. Кириченко, В. А. Пономарев, Л. Н. Яковлева. — К.: Политиздат Украины, 2010. — 191 с. Кобец Е.

А. Планирование на предприятии: Учебное пособие / Е. А. Кобец.

— Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. — 462 с. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, № 10, 2013.

Коновалова Л. Н. Управление социальными программами компании / Л. Н. Коновалова, М. И. Корсаков, В. Н. Якимец; под ред. С. Е. Литовченко. — М.: Ассоциация менеджеров, 2011. — 214 с. Щекин Г. В. Социальная теория и кадровая политика: Учебник / Г.

В. Щекин. — К.: МАУП, 2012. — 576 с. Экономика труда / Под ред. М. А. Винокурова, Н. А. Горелова. Серия: Учебник для вузов.

— СПб.: Питер, 2009. — 656 с. Артеменко В. А., Ряполов Н. М. Развитие социальных программ — показатель стабильности предприятия / В. А. Артеменко, Н. М. Ряполов // Горный журнал. — 2011.

— № 7. — С. 74−78.Волков Ю. Е. Социальное управление как вид деятельности / Ю. Е.

Волков // Социально-политический журнал. — 2011. — № 3. — С.

65−74.Сорокина Е. Г. Социальные проблемы молодых рабочих промышленных предприятий / Е. Г.

Сорокина // Социологический журнал. — 2009. — № 4. — С. 32−37. Харитонова Н. А., Харитонова Е. Н. Оценка экономической эффективности социальной деятельности предприятия: материалы конференций / Н. А. Харитонова, Е. Н. Харитонова // Фундаментальные исследования. -.

2009. — № 1. — С. 1−35Шигонова И. П. Комплексные социальные программы в управлении качеством трудовой жизни сотрудников / И.

П. Шигонова // Ученые записки Российского государственного социального университета. — 2009. — № 7.

— С. 181−184.