Основное направление совершенствования распределительной системы ООО «Пром.
БытХим.
В" видится именно в налаживание информационного взаимодействия и повышении скорости движения информационных потоков, сопровождающих распределительные процессы компании. Не вовремя переданная информация может послужить простою контейнеров, машин компании, нехваткой грузчиков и т. д., что в свою очередь приводит к лишним затратам и возможному нарушению сохранности грузов.
Логистический отдел компании должен обрабатывать полную информацию о пробках на дорогах и своевременно корректировать маршруты следования в соответствии с текущей ситуацией, что особенно важно для крупных городов, в которых расположено значительное количество оптовых и мелко-оптовых потребителей (Москва, Казань, и Нижний Новгород).
Налаживание эффективной системы информационного сопровождения распределительного процесса связано с построением системы коммуникации, контроля и построения системы информационных связей в распределительном кусте компании. С этой целью необходимо наладить систему информационного взаимодействия менеджеров компании ООО «Пром.
БытХим.
В", осуществляющих контроль и регулирование распределительных процессов, с менеджерами компаний-потребителей, менеджерами «ХИМПАК» и компаний-перевозчиков, осуществляющих поставку грузов бытовой химии.
Структура информационных потоков, применяемая для сопровождения распределительного процесса поставки бытовой химии для каждого потребителя системы распределения ООО «Пром.
БытХим.
В" может быть представлена на следующей схеме (см. рис. 3).
Рисунок 3. Информационные потоки сопровождения распределительных процессов компании ООО «Пром.
БытХим.
В".
Реализация такой схемы движения информационных потоков обеспечивает высокую мобильность всех участников распределительных процессов компании. В частности, это означает полноценное использование всех транспортных средств компании и их высокую степень загрузки. Высокую скорость поставки всех необходимых в текущий момент у каждого потребителя ассортиментных позиций в необходимом количестве.
Следовательно, информационная поддержка распределительного процесса должна включать также средства маршрутизации и позволять осуществлять оптимизацию маршрутов движения транспортных средств в режиме on-line, как при построении маршрутов движения материальных потов компании к распределительному центру куста, так и от него во все магазины сети в данном регионе.
Реализация предложенной схемы информационного сопровождения распределительного процесса ООО «Пром.
БытХим.
В" на базе уже существующей информационной технологии поддержки позволит сократить затраты компании на осуществление распределения материальных потоков и будет способствовать ускорению процесса прохождения потоков по распределительной системе. Достижение этих результатов произойдет за счет сокращения времени простоя и ожидания транспортных средств компании из-за недостаточно высокой степени координации распределительных процессов на уровне отдельно взятого потребителя.
Для оптимизации работы распределительной системы и повышения эффективности ее информационного сопровождения необходимо построить такую структуру управления информационными потоками, которая позволит обеспечить максимальную скорость информационного взаимодействия всех участников распределения. В этой структуре информационный поток будет одним из важнейших элементов распределительной системы. Он может опережать материальный, следовать одновременно с ним или после него, при этом информационный поток может быть направлен как в одну сторону с материальным, так и в противоположную.
На каждом узле цепи поставок информационные потоки играют важнейшую роль в реализации логистических операций. Эффективное управление информационными процессами позволяет существенно повысить скорость и качество логистических операций. Схема взаимодействия информационных и материальных потоков с системой управления каждого логистического узла может быть представлена следующим образом (см. рис. 4).
Рисунок 4. Структура взаимодействия информационных и материальных потоков с системой управления распределительной системы оптового предприятия.
Структура каждого звена подразделяется на два основных уровня, управляющую систему и непосредственно бизнес-структуру подразделения. Внутри уровня управления выделено три элемента: система принятия решений (со всеми вовлеченными подсистемами); система поддержки принятия решений (ИС и вспомогательные структуры) и система сбора, обработки, хранения, передачи и представления информации.
В свою очередь, бизнес-процесс предположительно разделен на три составляющих: подготовка и обслуживание, который реализует вспомогательные функции; производство и сбыт произведенной продукции; предоставление услуг.
Взаимодействие с внешней средой (в частности, другими звеньями логистической цепи) происходит по средствам материальных (сырье, отходы, продукция) и информационных потоков. Входные информационные потоки в совокупности представляют собой информацию, которую подразделение получает из внешней среды: параметры логистической цепи, данные о партнерах и других звеньях, параметры рынка, данные о конкурентах, продуктах, законодательные акты, нормативные документы и тому подобное. Особое место занимают входные информационные потоки, несущие в себе управляющие воздействия со стороны внешней среды. Эти потоки могут формироваться операторами логистических структур, органами регулирования или другими внешними структурами, наделенными правом управления. Выходной информационный поток образует информация, передаваемая во внешнюю среду.
Внутренние информационные потоки представляют собой идущие сверху вниз управленческие воздействия, которые поступают в исполнительные органы или структуры и далее внедряются в бизнес-процесс, и идущие снизу вверх информационные массивы, представляющие собой реакцию на управленческие воздействия.
Такие допущения о взаимодействии на уровне управления посредствам информационных обменов (транзакций) соответствуют принятым теоретическим подходам, и вполне согласуются с практикой построения и функционирования систем поддержки деятельности компании. Такие системы поддержки представляют собой модульную структуру, каждый модуль которой соответствует конкретному виду деятельности в подразделении (финансовую, управление персоналом, логистику и управление ресурсами и т. п.) и тем задачам, которые решаются в рамках этой деятельности.
С другой стороны любое звено логистической цепи можно рассмотреть с точки зрения схемы циркуляции информационно-управляющих потоков данного логистического звена.
Движение информации образует направленные потоки, как внутри, так и извне логистического узла, передаваемые по уровням его иерархической структуры и обрабатываемые на различных уровнях управленческой иерархии в связи с конкретными потребностями логистического процесса. После обработки эти потоки передаются далее по иерархической структуре организации в качестве управленческих рекомендаций. Такие направленные потоки информации называют информационно-управляющими потоками (ИУП).
Информационно-управляющий поток характеризуется [11] следующими показателями: источником возникновения, направлением движения, скоростью передачи и приема, интенсивностью потока и др.
Система ИУП предоставляет пользователю существенные преимущества:
упрощается планирование процессов и их контроль;
организация процесса может быть быстро адаптирована к ситуации;
информация накапливается и может быть своевременно передана на нужный уровень организации.
Важно, что система ИУП вписывается во внутрифирменную коммуникационную и информационную структуру и, если ее объединить с программным обеспечением производственных процессов, такая интегрированная система будет облегчать управление фирмой или любым другим звеном логистической цепи (см. рис. 5).
Рисунок 5. Информационная поддержка распределительного процесса.
Реализация программного обеспечения тесно связано не только с техническим, но и с документарно-правовым обеспечением, так как информация является объектом прав собственности.
Для того, чтобы представить организацию в виде взаимодействующих узлов обработки и разработать оптимальную систему информационной поддержки логистического процесса необходимо ответить на следующие вопросы:
какая информация необходима на различных уровнях обработки;
какие производственные узлы существуют, и какие надо создать;
какие места обработки готовят затребованную информацию;
что «производят» отдельные места обработки (изделия, документы, данные и т. п.).
Для наилучшей организации принятия управленческих решений ритейлового предприятия и ускорения распределительных процессов требуется оптимальное функционирование информационной поддержки. Для чего, в свою очередь, требуется оптимальное функционирование системы ИУП в жесткой связи с системой организации производственных процессов. При этом учитываются только устойчивые информационные потоки не менее, чем заданной интенсивности.
Свойства ИУП:
1. Целостность — ИУП в организации необходимо рассматривать с точки зрения, как целостности самих потоков, так и целостности этих потоков с самой организацией — необходима реакции и на изменения, происходящие в организации.
2. Иерархичность — ИУП должны, с одной стороны, проходить по всем уровням иерархии организации и, с другой стороны, доводить до соответствующего уровня всю необходимую информацию на соответствующем уровне компетентности.
3. Устойчивость — ИУП характеризуются устойчивостью, как к внешним воздействиям, так и к наличию внутреннего «шума».
4. Направленность — необходимо наличие целенаправленного движения ИУП в организации.
5. Полнота и неизбыточность — ИУП должны давать не только полную информацию, но и неизбыточную: действительно, при наличии избыточной информации скорость принятия решений резко снижается.
6. Доступность информации для пользователя.
Обычно наиболее эффективная информационная поддержка логистического процесса объединяет всех его участников в сквозную информационную структуру с единой модифицированной базой данных, которая пополняется новой информацией в режиме реального времени и одновременно доступна всем участникам логистического процесса. За счет реализации такой информационной структуры удается качественно изменить взгляд на информационную поддержку и существенно увеличить скорость и эффективность всех процессов.
Если все участники логистического процесса, начиная от источника первоначального сырья, одновременно с конечным производителем получают сведения о заказе клиента, то будут быстрее выполнять заказы своих клиентов и у них будет гораздо больше времени на качественное выполнение всех заказов, задействованных цепью поставок. Кроме того, участникам логистического процесса не придется тратить много времени на передачу информации при продвижении материальных потоков, вся эта информация одновременно с продвижением материального потока будет перемещаться по разделам модульной базы данных. Более того, организация такой системы позволить осуществлять наиболее эффективное слежение за актуальным состоянием продвигающихся по цепи поставок материальных потоков.
Однако установка таких информационных комплексов требует длительного внедрения, иногда при этом требуется произвести не просто реорганизацию, но реинжиниринг всех бизнес-процессов, как в структуре деятельности отдельного участника логистического процесса, так и во всей цепи поставок.
Информационные процессы поддержки логистики будут действительно эффективны, если:
скорость проведения реинжиниринга будет существенно выше темпов серьезных рыночных изменений;
управление бизнесом будет ориентировано на внутренние технологии;
будет понимание того, что информационная система — это не только оборудование и программное обеспечение, это, прежде всего, правильная организация бизнеса.
Открытое совместное сотрудничество компаний и использование нового информационно-технического решения в управлении материальными потоками в цепи поставок может значительно уменьшить расходы и улучшить скорость и качество обслуживания.
На базе современной концепции информационной логистики может быть реализована эффективная система информационной поддержки логистических операций и систем. Технологическое решение этой проблемы опирается на применение интегрированных информационных систем класса ERP. ERP-системы принадлежат к классу объектно-ориентированных средств поддержки деятельности организации и предназначены для комплексной поддержки принятия решений.
ERP-системы (Enterprise Resource Planning — система управления ресурсами предприятия) — это средства комплексной поддержки деятельности всего предприятия или определенной группы «выделенных» бизнес-процессов. Первоначально, ERP-системы разрабатывали на основе архитектуры «клиент-сервер», и такие пакеты были предназначены только для совершенствования процессов, происходящих внутри организации (чаще всего, таких, как управление финансами или просто ведение бухгалтерской отчетности).
Сегодня большинство ERP-систем имеют стандартную модульную структуру, и ориентированы на поддержку крупных, средних и малых предприятий. Развертка каждого такого комплекса обычно начиналась с финансового модуля, а уже постепенно обрастала сбытовыми, складскими, транспортными и подобными им модулями. Большей массе предприятий этих функциональных возможностей, предоставляемых системой, было вполне достаточно для формирования четкой оптимальной системы своих бизнес−процессов.
Хотя, надо отметить, что жесткая модель бизнес−процессов таких систем была и очевидным благом, так как вносила рациональный порядок в деятельность организации, и настоящим злом, так как ломала нетиповые связи организации. В настоящее время многие потребители переходят от ERP−пакетов иностранных производителей к отечественным, которые и дешевле, и лучше учитывают специфику российского бизнеса. В поисках оптимальных способов информатизации организациям постоянно приходится учиться новому, а поставщикам ERP заниматься постоянным совершенствованием своих продуктов.
Оптовые компании вынуждены перепроектировать свою структуру в целях кардинального повышения совокупного эффекта своей деятельности. Поиск оптимальной структуры бизнес−процессов привел к ломке устоявшихся принципов жестких конструкций. В результате, современная структура организации, не имеющая жестких уровней и «намертво закрепленных» бизнес-процессов, поддерживающая сетевые принципы деятельности, стала требовать иных подходов к организации информационной поддержки деятельности.
В связи с массовым переходом оптовых предприятий на новый стиль управления и широким распространением е-бизнеса, возникла потребность в таком информационном средстве, которое бы оказывало поддержку и производило реорганизацию не только внутренних, но внешних процессов (в частности, поддержку контактов с поставщиками и клиентами).
Традиционный ERP-подход не мог предоставить предприятию полный комплекс требуемых услуг, так как не включал Web-приложений для взаимодействия с клиентами и поставщиками — внешними по отношению к вычислительной системе предприятия.
Функциями ERP−систем являются:
Наличие единого информационного пространства;
Поддержка всех внутренних бизнес−цепочек и большинства формальных связей;
Наличие единой систематизированной информационной базы комплекса;
Простота эксплуатации;
Наличие единого, удобного, графического интерфейса и высоких графических возможностей;
Наличие модульной структуры;
Наличие, как правило, узко специальных (внутри каждого модуля) и широких аналитических возможностей предназначенных для решения типовых и стратегических задач;
Для ERP II, поддержка всех внешних для организации взаимодействий (работа с поставщиками, сбыт продукции, работа с клиентами (по средствам клиентского модуля CRM-системы).
и т. д.).
Переориентировка ERP−систем на поддержку электронной торговли получает сегодня все более широкое распространение. Такие электронные площадки обеспечивают интеграцию систем планирования ресурсов предприятия через Интернет с поставщиками и потребителями, образуя для них площадку для электронной торговли и интеграции.
Закрытые электронные биржи имеют важное отличие от общедоступных торговых площадок в Интернете: они создаются какой-либо одной организацией для удобства сотрудничества с партнерами и поставщиками. Хотя на концептуальном уровне ничего нового в этом нет. Однако, новизна технологий и бизнес−процессов, применяемых в организации этих бирж, совершенно бесспорна.
Таким образом, сегодня предприятия, располагающие действующими ERP−системами, начинают оценивать сравнительные достоинства закрытых электронных бирж и открытых электронных торговых площадок. Именно это направление информатизации наиболее перспективно для компании ООО «Пром.
БытХим.
В", постоянно осуществляющей взаимодействие с огромных количеством оптовых и мелко-оптовых клиентов. От эффективного информационного взаимодействия всех партнеров компании зависит скорость функционирования расределительной системы компании, качество поставки всех востребованных ассортиментных позиций и перспективные возможности роста компании.
Определение оптимального местоположения распределительного центра ООО «Пром.
БытХим.
В".
В настоящее время эффективность распределительных систем «Пром.
БытХим.
В" и скорость поставки востребованных продуктов бытовой химии, неустойчива. Не во всех регионах потребления эффективно координируются все процессы продвижения материальных потоков на территории, и обеспечивающие все потребители необходимыми продуктами по всем ассортиментным позициям в должном объеме.
Рассмотрим решение проблемы выбора оптимального местоположения распределительного центра компании «Пром.
БытХим.
В" на выезде из Дзержинска. ООО «Пром.
БытХим.
В" располагается по адресу: Дзержинск, Нижегородская область, ул. Сухаренко, д. 5, кв. 9 (см. рис. 6).
Рисунок 7. Расположение ООО «Пром.
БытХим.
В" в Дзержинске С целью определения места расположения распределительного центра воспользуемся методом центра тяжести (формула (11)), рассмотренным в первой главе работы. С этой целью введем координаты трех крупных пунктов потребления в Нижнем Новгороде и координаты железнодорожного вокзала г. Нижнего Новгорода, откуда осуществляются поставки в Казань и Московскую область.
№ 1 — (16,7; 28,3), № 2 — (32; 48), № 3 — (11,3; 16,5), № 4 — (38,2; 18,7). Грузооборот: Гр1=720 т; Гр2=740 т; Гр3=360 т; Гр4=946 т.
Данная координата соответствует ул. Лермонтова д. 20.
Анализ осуществлялся по трем вариантам развития распределительной системы «Пром.
БытХим.
В" в Нижегородской области:
Размещение распределительного центра компании около железнодорожного вокзала Нижнего Новгорода, откуда осуществляются поставки 60% оптовых партий бытовой химии «ХИМПАК;
Размещение распределительного центра компании в непосредственной близости центра тяжести ул. Лермонтова д. 20;
Использование старой схемы распределения без строительства распределительного центра.
С целью проведения анализа были выбраны следующие критерии:
Стоимость проекта распределительной системы компании «Пром.
БытХим.
В" в Дзержинске, Нижнем Новгороде, Казани и Московской области;
Скорость поставки всех видов ассортиментных позиций каждому оптовому и мелко-оптовому потребителю «Пром.
БытХим.
В" в Дзержинске, Нижнем Новгороде, Казани и Московской области;
Влияние выбранной схемы распределения на качество взаимодействия всех участников распределительной системы;
Снижение риска недопоставки востребованных каждым оптовым потребителем ассортиментных позиций;
Снижение риска нарушения графика поставки всех необходимых ассортиментных позиций продукции в каждый пункт потребления «Пром.
БытХим.
В" в Дзержинске, Нижнем Новгороде, Казани и Московской области;
Снижение риска нарушения сохранности продуктов;
Влияние принятой схемы распределения на долгосрочные партнерские отношения с оптовыми потребителями в Дзержинске, Нижнем Новгороде, Казани и Московской области и перевозчиками, участвующими в поставках бытовой химии;
Рассмотрим процедуру выбора распределительной системы с помощью метода анализа иерархий.
Применение рассмотренного ранее алгоритма (формулы (12)-(28)), позволило получить следующую матрицу оценки, предназначенную для получения вектора приоритетов критериев, предназначенных для сравнения рассматриваемых вариантов развития системы распределения бытовой химии:
1 4 3 0,2 3 0,333 333 5 0,25 1 0,5 0,125 0,5 0,2 0,5 0,333 333 2 1 0,25 0,333 333 0,2 0,5 5 8 4 1 4 0,5 3 0,333 333 2 3 0,25 1 0,333 333 3 3 5 5 2 3 1 5 0,2 2 2 0,333 333 0,333 333 0,2 1.
Тогда вектор приоритетов для этой матрицы будет равен:
0,152 0,038 0,051 0,283 0,096 0,320 0,060 Полученная шкала приоритетов подтверждает наиболее высокое влияние снижения рисков потерь продукции из-за несогласованности действий в системе, снижения рисков недопоставки востребованных ассортиментных позиций, а также высокую значимость стоимости реализуемого проекта распределительной структуры.
Следуя предложенному алгоритму, на основании экспертных оценок были построены матрицы, характеризующие анализируемые способы развития системы распределения. По первому критерию матрица выглядит следующим образом:
1 0,2 3 0,183 5 1 8, а вектор приоритетов 0,742 0,333 0,125 1 0,075.
Для второго критерия:
1 0,25 2 0,200 4 1 5, а вектор приоритетов 0,683 0,5 0,2 1 0,117.
Для третьего критерия:
1 0,2 2 0,167 5 1 7, а вектор приоритетов 0,740 0,5 0,143 1 0,094.
Для четвертого критерия:
1 0,166 667 3 0,162 6 1 9, а вектор приоритетов 0,770 0,333 0,111 1 0,068.
Для пятого критерия:
1 0,2 0,5 0,134 5 1 0,333, а вектор приоритетов 0,342 2 3 1 0,524.
Для шестого критерия:
1 0,143 0,333 0,084 7 1 4, а вектор приоритетов 0,705 3 0,25 1 0,211.
И для седьмого критерия:
1 0,125 0,2 0,067 8 1 3, а вектор приоритетов 0,661 5 0,333 1 0,272.
Совокупные приоритеты проектов в данном случае будут следующими:
0,13 0,69 0,17.
Тем самым, наибольшей эффективностью в соответствии с выбранными критериями оценки является второе направление развития системы распределения компании «Пром.
БытХим.
В" в Дзержинске, Нижнем Новгороде, Казани и Московской области, предполагающее строительство распределительного центра в непосредственной близости от центра тяжести грузопотоков компании. Такое размещение распределительного центра позволит компании «Пром.
БытХим.
В" обеспечить быстрые поставки во все точки птребления всех ассортиментных позиций «ХИМПАК». Кроме того, данная точка находится в удобном с точки зрения транспортных потоков региона месте. В непосредственной близости расположены крупные дороги. Транспортные потоки на местности не перегружены.
Расчет экономических затрат на содержание распределительного центра ООО «Пром.
БытХим.
В".
Строительство распределительного центра вблизи от центра тяжести потребует от компании «Пром.
БытХим.
В" осуществления следующих затрат:
Затрат на строительство (аренду помещения) распределительного центра;
Затрат на информационное обеспечение работы распределительного центра;
Затрат на интеграцию информационного обеспечения распределительного центра с информационными ресурсами компании;
Затрат на оборудование распределительного центра и приобретение электронного и подъемно-транспортного оборудования;
Затрат на обеспечение энергоснабжения и поддержание эксплуатационных характеристик работы распределительного центра;
Затрат на обеспечение кадрового потенциала и выплату заработной платы работников распределительного центра.
Площадь нового центра составит 12 00 м², что позволит разместить на этой территории более 15 00 наименований товаров, объем товарного запаса может достигать 17 00 м³. Эффективную работу распределительного центра могут обеспечивать около 15 сотрудников.
С помощью внедрения в структуру компании нового распределительного центра можно достичь следующих перспективных результатов:
Снизить затраты на частые поставки часто востребованной продукции, прогнозируется снижение затрат на 30%;
Снизить затраты на потери продукции и ошибки поставок до 50%;
Снизить затраты на снижение качества продукции и, следовательно, ее уценки, на 40%;
Снизить транспортные расходы на 30%;
Снизить потери продаж, вызванные отсутствием необходимых потребителю ассортиментных позиций на 50%.
Прогнозируемые показатели снижения затрат представлены в соответствии с серией экспертных интервью, проведенных с работниками складов, логистического отдела и руководства компании «Пром.
БытХим.
В".
Реализация данного проекта будет иметь и ряд косвенных позитивных эффектов. Эти эффекты связаны с:
Повышением качества обслуживания клиентов в Дзержинске, Нижнем Новгороде, Казани и Московской области;
Развитием более тесных связей с оптовыми потребителями во всех регионах;
Ускорением продвижения материального потока между «ХИМПАК» и оптовыми поставщиками в регионах.
Затраты компании оцениваются следующим образом (см. табл. 7).
Таблица 7 (Затраты компании ООО «Пром.
БытХим.
В" на размещение распределительного центра в Дзержинске Виды затрат, связанных с размещением распределительного центра Затраты компании (тыс. руб.) Аренда распределительного центра 80*12 Информационное обеспечение работы распределительного центра (два этапа проекта) 23+14 Интеграция информационного обеспечения распределительного центра с информационными ресурсами компании 30 Оборудование распределительного центра и приобретение электронного и подъемно-транспортного оборудования 100 Обеспечение энергоснабжения и поддержание эксплуатационных характеристик работы распределительного центра 70*12 месяцев Обеспечение кадрового потенциала и выплату заработной платы работников распределительного центра (найм и заработная плата 150 работников, з/п в среднем составляет 35 тыс. руб.) 20+(25*15*12 месяцев)=4520.
Итого: 6487.
Прогнозируемый показатель экономической эффективности можно рассчитать следующим образом:
(29).
где Кt — коэффициент успеха в текущем году; К (t+1) — коэффициент успеха в следующем году.
Компания прогнозирует увеличение прибыли в Дзержинске, Нижнем Новгороде, Казани и Московской области на 30%, что в структуре к общей прибыли компании составит 1,2%, т. е. прирост прибыли от реализуемых мероприятий прогнозируется на 824 тыс. руб. Сравнивая этот финансовый результат с предполагаемыми затратами компании, можно утверждать, что проект аренды помещения под распределительный центр в Дзержинске компания «Пром.
БытХим.
В" окупит чуть более, чем за 1,5 года.
Заключение
В целом, проведенное в данной работе исследование, показало высокую перспективность развития распределительных систем оптовых предприятий, которые способны обеспечить высокую скорость продвижения материальных потоков и могут предоставить потребителю максимальное разнообразие востребованной продукции по разным ассортиментным направлениям.
Формирование развитых цепей поставок широкого ассортимента продукции современных оптовых предприятий требует эффективного распределения материальных потоков предприятия на местности. С этой целью при увеличении товарооборота оптового предприятия значительные выгоды при оптимизации распределительной системы может обеспечить строительство/аренда помещения под распределительный центр компании, охватывающего продвижение всех материальных потоков в конкретном регионе.
Проанализированная в данной работе распределительная система оптовая компании ООО «Пром.
БытХим.
В", осуществляющая оптовые поставки бытовой химии производителя «ХИМПАК», показала ее высокую эффективность. Для компании перспективно использование возможности распределительных центров при организации цепей поставок всех оптовых и мелко-оптовых потребителей в Дзержинске, Нижнем Новгороде, Казани и Московской области. Проведенный в данной работе анализ распределительной системы компании, выявил перспективность аренды помещения в Дзержинске на выезде из города для размещения распределительного центра компании.
Для анализа распределительной системы и выбора места расположения распределительного центра оптовой компании был выбран метод центра тяжести логистического объекта, а также метод анализа иерархий, перспективных при принятии решений, зависящих от большого объема качественных параметров. Этот метод подтвердит перспективность строительства распределительного центра «Пром.
БытХим.
В" в Дзержинске.
Предложенные мероприятия по развитию распределительной системы «Пром.
БытХим.
В" и размещению распределительного центра на местности будут полезны не только данной компании, но и любой другой оптовой компании, планирующей свое развитие в регионах России. Оптимизация системы распределения в регионе потребления позволяет оптовой компании добиться высокой степени сохранности грузов при поставке во всем потребителям, быстрой скорости обновления ассортимента, полному обеспечению спроса потребителей во всех пунктах потребления по всем востребованным ассортиментным позициям. Тем самым, развитие распределительной системы оптовых предприятий за счет внедрения в нее распределительных центров способно оказать позитивное воздействие на рост прибыли компании, ее рыночное положение и лояльность ей потребителей.
Список литературы
Дыбская В., Зайцев Е., Сергеев В., Стерлигова А. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок. Полный курс MBA. М.: Эксмо, 2015 — 944 с.
Мухаметзянова Л. Х. Детерминанты развития логистики и управления цепями поставок.// Российское предпринимательство. — 2014. № 15. — С. 114−122.
Канке А. А., Кошевая И. П. Логистика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 384 с.
Проценко О., Проценко И. Логистика и управление цепями поставок — взгляд в будущее. Макроэкономический аспект. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012 — 192 с.
Глазкова, Н. Г. Особенности функционирования российского рынка логистических услуг / Н. Г. Глазкова, С. В. Землянская //Вестник Волгоградского государственного университета. -2013. -№ 2(23). С. 108−114.
Пустохина И. Управление цепями поставок: проблемы, их причины и пути решения // Логистика. — 2013. — № 10. — С. 35−37.
Щербаков В. Логистика и управление цепями поставок. Учебник. М.: Юрайт, 2015 — 592 с.
Терновский, Д. С., Катанаева, Л. А. Внутренний контроль как фактор повышения результативности деятельности организации оптовой торговли//Вестник БУКЭП. 2013. № 4 (48). С. 105−110.
Слоун Р., Дитман Дж., Менцер Дж. Новые идеи в управлении цепями поставок. 5 шагов, которые ведут к реальному результату. М.: Альпина Паблишер, 2015 — 230 с.
Экономические основы логистики: Учебник/ Моисеева Н. К.; под ред. проф. Сергеева В. И. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 528 c.
Черкин Э. А. Управление цепями поставок: лучшая российская и мировая практики // Транспорт Российской Федерации. — 2013. — № 5. — С. 52−54.
Аникин Б., Родкина Т. Основы логистики. Теория и практика. Учебник. М.: Проспект, 2015 — 340 с.
Курганов В. М. Управление цепями поставок и логистика // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. — 2013. — № 19. — С. 203−210.
Логистика и управление цепями поставок: учебник для академического бакалавриата / под ред. В. В. Щербакова. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 582 с.
Былинкина Н. В. Построение логистических цепей в процессе функционирования оптовой торговли // Аграрный научный журнал. 2012. № 8. С. 64−67.
Сергеев В. И. Управление цепями поставок. М.: Юрайт, 2014 — 480 с.
Тяпухин А. П. Логистика: Учебник. — М.: Издательство Юрайт, 2012. — 568 с.
Управление продажами в условиях конкуренции. Под.ред. Н. К. Моисеевой. М.: ОМЕГА-Л, 2012. 564 с.
Некрасов А. Г. Управление жизненным циклом продукции в цепях поставок // Интегрированная логистика. — 2014. — № 2. — С. 7−8.
Моторин Ю., Моллов И. Эффективное управление цепями поставок // Переработка молока. — 2014. — № 10. — С. 20−21.
Аникин Б., Родкина Т. Управление цепями поставок. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Учебник. М.: Проспект, 2015 — 224 с.
Миротин Л.Б., Саркиев В. М. Тренды и инновации в логистике и управлении цепями поставок // Автомобиль. Дорога. Инфраструктура. 2014. — № 1. — С. 10.
Лукинский В.С., Лукинский В. В. Формирование комплекса методов принятия решений при управлении транспортировкой в цепях поставок // Логистика и управление цепями поставок. — 2014. — № 6. — С. 38−50.
Прокофьева, Т. А. Логистический аутсорсинг и основные направления развития комплексного логистического бизнеса в России/Т. А. Прокофьева, Н.
Г. Покарева//РИСК: Ресурсы, Снабжение, Информация, Конкуренция. — 2013. -№ 2. -С. 34−40.
Купцова, А. К. Современные вопросы развития логистики/А. К. Купцова//Логистика и управление цепями поставок. -2012. -№ 2. -С. 114−115.
Гаджинский А. М. Логистика: учебник; 13-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2013. — 420с.
Герасимов Б. И., Жариков В. В. Основы логистики: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ, 2013. — 304 с.
Зверев, Г. Ю. Текущая ситуация на российском рынке логистики/Г. Ю. Зверев//ЛОГИНФО. -2012. -№ 7. -С. 8−12.
Бекирова С.З., Смалько Р. В. Вопросы исследования категориального аппарата логистической инфраструктуры России//Экономика: теория и практика. 2014. № 1. С. 59−63.
Тойменцева А. А. Логистизация товарно-материальных процессов в оптовой торговле // Наука XXI века: актуальные направления развития. 2016. № 1−1. С. 561−564.
Левкин Г. Г. Основы логистики: Учебное пособие. — М.: Инфра-Инженерия, 2014. — 240 с.
Сорока С.А., Ивашкин М. В. Оценка факторов, влияющих на формирование конкурентных преимуществ организации оптовой торговли // Вестник Тихоокеанского государственного университета. 2013. № 1. С. 203−208.
Логистика: Учебное пособие/ под ред. проф. Каменевой Н. Г. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 202 с., с. 19.
Логистика: Учебник/ под ред. проф. Мельникова В. П. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 286 с.
Логистика: Учебное пособие/ под ред. проф. Каменевой Н. Г. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 202 с.
Неруш Ю. М., Панов С. А., Неруш А. Ю. Проектирование логистических систем: Учебник. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 422 с.
Войткевич Н. И. Стратегии логистики оптово-посреднических фирм//Вестник Самарского государственного экономического университета. 2012. № 3 (89). С. 25−29.
Якунина Ю.С., Змиенко А. В. Оптовая торговля: современные проблемы и перспективы развития // Торгово-экономические проблемы регионального бизнес пространства.
2015. № 1. С. 248−251.
Бураков В. И. Принципы проектирования организации логистического управления промышленным предприятием//Известия Иркутской государственной экономической академии. 2013. № 3 (89). С. 47−49.
Кайгородцев А. А. Факторы эффективности логистических распределительных центров/А. А. Кайгородцев, А. Н.
Рахмангулов//Вестник транспорта Поволжья. — 2013. -№.
2 (38). -С. 11−19.
Проценко О. Развитие системы управления цепями поставок // Логистика. 2013. № 4. С. 30−31.
Пузанова И. Интегрированное планирование цепей поставок. Учебник. М.: Юрайт, 2014 — 320 с.
Тюрин А. Ю. Модели транспортного обслуживания в цепях поставок пищевой промышленности // Вестник Кузбасского государственного технического университета. 2011. № 4. С. 89−92.
Щербаков В. В. Логистика и управление цепями поставок: от профессиональных компетенций к возможностям бизнеса // Интегрированная логистика. 2013. № 2. С. 30−41.
Производитель.
Производитель.
Производитель.
Потребитель.
Потребитель.
Потребитель.
Система с прямыми связями.
Эшелонированная система.
Гибкая логистическая система.
Посредник.
Посредник.
Производитель.
Потребитель.
Канал нулевого уровня.
Производитель.
Розничный посредник.
Потребитель.
Одноуровневый канал.
Производитель.
Розничный посредник.
Оптовый посредник.
Потребитель.
Двухуровневый канал.
Производитель.
Оптовый посредник.
Мелкооптовый посредник.
Розничный посредник.
Потребитель.
Трехуровневый канал.
Z.
F1.
F2.
F3.
Затраты Руб./год.
Грузооборот, т/год.
Г6.
Дает распоряжения о том, какие транспортные средства и контейнеры использовать.
Руководитель логистического отдела:
Распределяет подвижной состав по потребностям менеджеров отвечающих за поставку, собирает в одну секцию груз для каждого потребителя;
Заказывает контейнеры.
менеджеры в распределительном центре:
Выставляют на погрузку необходимое кол-во машин и контейнеров, и заказывают грузчиков, исходя потребности.
Предоставляют данные по наличию и подходу подвижного состава.
Предоставляет данные по необходимости в грузчиках и транспортных средствах на каждый день.
Дают информацию по кол-ву необходимого подвижного состава.
Дают информацию о кол-ве погрузок на каждый день, а так же по постановке транспортных средств.
Менеджеры:
Получают заявки магазинов.
Руководитель транспортного процесса в распределительном центре:
Составляет список транспортных средств и контейнеров для формирования УРП, основываясь на данных, предоставленных менеджерами.
Предоставляет данные по вет. свидетельствам.
Дают инф-ю по.
загрузке контейнеров Дают информацию по загрузке транспортных средств: наименование и количество фактически загруженного товара Предоставляют информацию по загрузке транспортных средств и контейнеров, по качеству загруженного товара.
Оформитель транспортных средств (экспедитор):
Предоставляет данные по контролю качества груза Материальные потоки, оборудование, транспортные средства.
Система принятия решений.
Система поддержки принятия решения.
Система сбора, обработки, хранения, передачи и предоставления информации.
Управление.
Бизнес-процессы.
Организация.
инф.
инф.
Подготовка и обслуживание.
Распределение.
Упаковка.
Сбыт (продукт, услуги).
Внешняя среда.
управление.
информация.
информация Информационная поддержка РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНОГО процесса.
Информационная технология.
Система ИУП.
инструментарий ИУП.
Программное обеспечение.
Средства обработки производственных задач.
Техническое обеспечение.
Документарно−правовое обеспечение.
