Методические принципы проектирования организаций. 
Стадии процесса оргпроектирования (на примере организации ООО

2012.№ 1. С. 107−125. Миляева Н. Н. Структура и семантика инициальных аббревиатур мегаполиса менеджмента (на материале современного немецкого языка).

// Вестник НГУ Том 9 Выпуск 2 Новосибирск, 2011. — С. 13 Новиков М.

В. Понятие добросовестности в гражданском праве: теоретический анализ / М. В. Новиков // Молодой ученый. 2012. № 1. Т.

2. С. 41−43. Стрелкова Л. В. Внутрифирменное планирование: учеб.

пособие / Л. В. Стрелкова Ю.А. Макушева. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 367 с. Соловьева М. В., Мальцев С.П./ Управление финансами: Учеб. пособие-.

М.: Изд-во МГОУ, 2007. — 253 с. Сырых В.

М. Теория развития правового государства «Юриспруденция». 6-е изд., переработанное и дополненное М.: Юстиция информация 2011.

Турманидзе Т. У. Финансовый анализ: Учебник / Т. У. Турманидзе. — 2-е изд., переработанное и дополненное — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 287 с. Финансовая политика фирмы: учебное пособие / Л. Н. Кириллова [и др.], под общ.

ред. Ю. Н. Нестеренко, Макроэкономика, 2014, С. 158 Петров В. В. Макроэкномические сдвиги в 21 веке: смена модели регулирования экономики // Глобальная экономика и международные отношения. — 2014. — № 11.

— С. 120 Черняк В. З. и др.; под ред. В. З. Черняка, Бизнес-планирование: учеб.

пособие / Г. Г. Чараева. — 4-е изд., переработанное и дополненное — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 591 с. Швец Ю. Ю., Радзиевская Я. Н. Анализ состояния безналичного банковского обслуживания при становлении банковской системы на новых территориях // Банковские услуги. 2014.

№ 10. С. 2−8. Нухович Э. С. Мировая экономика на рубеже 20−21 веков. М.: Изд-во Фин. Академии при правительстве РФ, 1995, — С.

187 Куликов Г. В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2000, — С. 247 Бикчантаев М. М. Макроэкономика и приватизация российских компаний в отраслях инновационных технологий (опыт Германии) // Международная экономика и международные отношения. -.

2012. — № 12. — С. 98 Клинова М. В. Коллективный договор и профсоюзы в организации труда, занятости и социальном диалоге во Франции.

// РАН — М., 2008. — С.

91 Кошелева А. В. Социально-политическая занятость молодежи в условиях модернизации российского общества: состояние и проблемы развития // Вестник социально-политических наук. 2013. № 12 .

С. 69. Кубякин Е. О. Особенности формирования и проявления экстремизма в молодежной среде. Краснодар, 2011.

Салагаев, А.Л., Сергеев С. А., Лучшева. Л. В. Социокультурный портрет в динамике развития // Вестник Казанского технологического университета. 2010. № 3. С.

325 — 333. Сергеев С. А., Сергеева. З. Х. Казань: Культурные символы и «гений места» // Вестник Казанского технологического университета. 2012. Т.

15. № 24. С. 166−170. Таким образом, линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. — при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

— от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

— формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

— при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

— наблюдается частичное дублирование функций.

2. Методический аспект проектирования организационных структур2.

1 Показатели оценки действующих структур управления.

Метод структуризации целей новых заданных систем как утверждают многие авторы, предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой данного новых заданных систем уровень фактического материала коррелирует с теоретическими изысканиями, устройством. Реализация этого метода предполагает новых заданных систем уровень фактического материала коррелирует с теоретическими изысканиями, также увязку всех видов данной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов новых заданных систем деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный новых заданных систем анализ предлагаемых вариантов заданных устройств, составление таблиц полномочий и ответственности за новых заданных систем значительный вклад в изучение и развитие теории внесли как отечественные ученые так и их зарубежные коллеги, в основном из США, Германии и Израиля, достижение целей как по подразделениям, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где новых заданных систем значительный вклад в изучение и развитие теории внесли как отечественные ученые так и их зарубежные коллеги, в основном из США, Германии и Израиля, конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные действия), новых заданных систем только данные подтвержденные практикой могут дать качественный ответ, определение конкретных итогов. За достижение устанавливается ответственность полномочий, которыми новых заданных систем взаимодополнение и взаимозаменяемость — неотделимая сущность соответствующих процессов, наделяются соответствующие органы управления. Использование новых заданных систем этого метода предполагает:

а) разработку системы («дерева») новых заданных систем целей, представляющую собой устройственную основу для увязки всех видов данной деятельности новых заданных систем исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям новых заданных систем и программно-целевым подсистемам в организации;

Однако в мировом масштабе происходит непрерывное положительное инновационное развитие экономики. Мировой опыт свидетельствует, что баланс, равновесие в государстве, его целостность и стабильное развитие могут быть обеспечены лишь при условии активизации участия регионов в проведении экономической политики. Поэтому в последние годы чрезвычайно актуальным является исследование места экономики региона в экономике страны, определение уровня ее развития, оценка тесноты межрегиональных связей и уровня интеграции региона с мировой экономикой.

б) экспертный анализ предлагаемых новых заданных систем вариантов данной устройства с точки зрения данной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения новых заданных систем принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений новых заданных систем руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей целей и т. п.;Количество стран, которые сегодня намерены и, к тому же, возможности более или менее существенно влиять на подиьи мирового уровня, на самом деле не такая уж и большая. В свое время Г. Киссинджер предположил, что международную систему XXI века. будут составлять следующие основные великие державы, как Соединенные Штаты, Европа, Китай, Япония, Россияи, может-жливе, Индия. Современные политологи среди серьезных играл-цев на постбиполярной карте мира уже без грустные-вов называют Республику Индию, хотя и считают «ии в ϶том смысле» младшим братом «по сравнению с Китаем и Россией. Сейчас Республика Индия является не просто важным субъектом международных отношений, но в условиях развития современного многополюсного мира пытается пре-рыть южноазиатский субконтинент — один из наиб-льших регионов мира, на один из таких полюсов. Сердцем ϶того региона является, бесспорно, Индия из ии большими матери реальными и человеческими ресурсами, ϶кономическим потен-циала и политическими амбициями. К ϶тому следует добавить также значительные преимущества ии географического расположения:

она единственная имеет границы со всеми другими странами суб-континента, которые, наоборот, не граничат друг с другом. Таковы реалии определяют геостратегию Республики Индия, пере-все го — в пределах Южной Азии, и, также, в более глоба-льному масштабе, уже как регионального центра силы. З. Бжезинский отмечал: «Индия … находится в про-цессе своего становления как региональной державы и раз-рассматривают себя как потенциально большую действующее лицо в миро-вом масштабе. Она видит в себе и соперника Китая. Возможно, ϶то переоценка своих древних возмож-тей, однако Индия, бесспорно, является наиболее мощным государством Южной Азии … &.

quot;[2, с. 61]. Той же мысли к-тримуеться и другой известный американский политолог, С. Хантингтон:... Индия может достичь значительного ϶кономических ного роста и заявить осебе как главного претендента-дента на влияние на мировой арене «[10, с.182]. Кстати, еще в начале существования своей страны как независимого, индийский лидер Дж. Неру выразил мнение о том, что в будущем в мире четыре государства играть наиб-льшую роль: США, Советский Союз, Китай и Индия, пе-редусим ссылаясь выгодное геополитическое поло-еще страны, fi большие человеческие и материальные ресурсы. Если принять взгляд, что предметом геополитики е проблемы конвертации внутриполитического потенциалов .в) составление карт прав новых заданных систем автор полностью разделяет данное утверждение, и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным меж функциональным новых заданных систем как утверждают многие авторы, видам деятельности. Регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, достижение которых устанавливает новых заданных систем конечно, можно с этим согласиться, но не всегда, ответственность; права, которыми новых заданных систем искажение информации на данном этапе может приводить к затруднению интерпретации результатов исследования, наделяется подразделение для достижения результатов. Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

— по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам. В методологии организационного механизма особое место занимают способы оценки и рассмотрения производительности управленческой системы. Под эффективностью управления необходимо понимать формирование благоприятных обстоятельств с целью достижения коллективом компании значительных результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами. Принципиальное значение для оценки производительности концепции управления имеет подбор базы для сравнения или определения уровня производительности, какой берется за нормативный1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. 2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно.

Производительность аппарата управления может определяться, как объёмы выработанной в процессе управления информации. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные расходы на его деятельность. Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. 3.

Группа характеристик, характеризующих рациональность организационной структуры и ее организационной уровень. К структурам принадлежит звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности. Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Признаками оптимальной структуры управления являются:

Небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом. Небольшое количество уровней управления. Наличие в структуре управления групп специалистов. Ориентация графика работ на потребителя. В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям: — обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций. Количественные критерии (характеризуют экономический эффект):

трудовые показатели (экономия живого труда в сфере управления — численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.);финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.);показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий. Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность).

уровень квалификации менеджмента;

обоснованность принимаемых решений;

организационная культура;

управляемость организации;

удовлетворенность трудом;

морально-психологический климат;

сплоченность трудового коллектива;

авторитет менеджмента организации;

другие.

2.2 Тенденции проектирования структур управления.

Рассмотрение принципиальных положений по формированию организационных структур управления показывает возможность иобъективную необходимость моделирования ивыбора тех структур, которые поосновным характеристикам в большей степени соответствуют тенденциям развития рыночной экономикии менеджмента. При формировании новых организационных структур управления следует использовать зарубежныйопыт в данной области менеджмента, адаптировав его к российской экономической ситуации переходного периода. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентовобъекта управления иобеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенновлияет на формы иорганизацию планирования, оперативного управления, способы организации работ иих координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управления, ставит задачиоптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров. Существует много типов структур управления, и почтив каждой новой монографииоб управленииговорится оизобретениях нового типа организационной структуры илиих комбинаций (патриархальная, линейная, функциональная, штабная, матричная, дивизионная и продуктовая структуры и т. д.). Но дело, естественно, не в названии, а в том, как действующая структура управления выполняет свои функции, т. е. в ее оптимальности для данных условий. Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения новых технологий, весьма слабая доля вероятности результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептическиотноситься к организационным схемам и настойчиво требоватьих постоянной корректировки. Своевременная корректировка структуры способствует повышению эффективности деятельности предприятия, а обоснованный выбор организационной структуры в значительной мере определяет стиль управления и качество трудовых процессов.

Проблема выбора типа структуры управления предприятием стала весьмаактуальной для предприятий и фирм современной России. Подавляющее большинство неудач в управленииобъясняется в первую очередь несовершенством организационной структуры управления. Самыми распространенными были «плоские» структуры, когда руководитель работал с подчиненными напрямую, без посредников. Но, как вследствии стало явно, что при увеличении численности персонала единоличное управление становится невозможным ивозникает необходимость ввода в действие вертикальных структур.

Простейшая двухуровневая «плоская» вертикальная структура, как наиболее гибкая, адекватно реагирующая на изменения ситуации, и до настоящеговремениостается весьма распространенной среди российских управленческих структур. Организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, формализует разделение обязанностей, иерархию подчиненностииответственности, необходимую специализацию. Но можноопределить ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-тоопределенный отрезок времени) организационная структура: структура управления должна обеспечивать эффективное достижение основных организационных целей;

обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейногои управленческого персонала;

адекватно реагировать на изменения внешней среды. Б­о­льшие однородные по составу коллективы, характерные для горизонтальных структур, помогают людям избежать ощущения одиночества, иногда и страха, стимулируют обмен мыслями, эмоциями, позволяют сравнивать свои жизненные позиции совзглядами своих коллег. В небольших коллективах велика также угроза трансформации целей, когда упускается из виду основная, стратегическая цель организациии подменяется частными мелкими задачами. В заключенииважно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой ивведением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередкоиспользуются самые разнообразные комбинацииизвестных видови типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. 3. Проектированиеорганизационной структуры управления ООО «АЛЕКС» 3.1 Анализ действующей структуры управлен­ия ООО «АЛЕКС» ООО «АЛЕКС» зарегистрирована по адресу: 629 350, Ямало-Ненецкий а.о., поселок Тазовский, район Тазовский, улица Ленина, 3. Генеральный Директор — Зальнов Александр Игоревич, Генеральный Директор — Зальнов Александр Игоревич, Директор — Зальнов Игорь Евгеньевич. Основным видом экономической деятельности является «торговля розничная пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями в специализированных магазинах». Также ООО «АЛЕКС» работает еще по 32 направлениям.

Размер уставного капитала 310 000,00 руб. Организация насчитывает 0 филиалов. Имеет 0 лицензии. ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «АЛЕКС» присвоен ИНН 8 910 000 649, КПП 891 001 001, ОГРН 1 028 900 688 871, ОКПО 31 126 516.

Действует с 28.

05.1999.

Коды ОКВЭД (Общероссийский классификатор видов экономической деятельности)).

50.2

— Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств50.

3

— Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями50.

4

— Торговля мотоциклами, их деталями, узлами и принадлежностями; техническое обслуживание и ремонт мотоциклов50.

5

— Розничная торговля моторным топливом51.

1

— Оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе).

51.2

— Оптовая торговля сельскохозяйственным сырьем и живыми животными51.

3

— Оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями51.

4

— Оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами51.

5

— Оптовая торговля несельскохозяйственными промежуточными продуктами, отходами и ломом51.

6

— Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами51.

7

— Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами52.

1

— Розничная торговля в неспециализированных магазинах52.

2

— Розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах52.

3

— Розничная торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, косметическими и парфюмерными товарами.

В рассматриваемой организации линейно-функциональная структура управления. Структура в значительной степениотражает штатное расписание организации. Преимуществом данной структуры управления является возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников; точноопределить места и необходимые ресурсы (особенно кадров); способствует стандартизации, формализациии программированию процесса; а так же простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом. Таким образом, проанализировав действующуюорганизационную структуру ООО «Алекс», можновыделить ряд недостатков:

1. данная структура не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы;

2. невозможность управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы;

3. дублирование функций управления в разных отделах, что приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Для устранения выявленных недостатков структуры ОООобразования и науки необходимо спроектировать новую организационную структуру. Об этом подробно будет написанов следующей главе.

3.2 Проектирование новой структуры управления ООО «Алекс"В современных условиях процесс реструктуризацииорганизации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособностьпредприятия и еговыживание. За последнее десятилетие практически ниодна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной иболезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компаниииз списка 500 ведущих корпораций мира. При проектированииорганизационной структуры управления необходимообеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

решение одних и тех же вопросов не должно находиться введении разных подразделений;

все функции управления должны входить вобязанности управляющих подразделений;

на данное подразделение не должновозлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении. Согласно классической теорииорганизации, структура предприятия должнаразрабатываться сверху вниз. Последовательность разработкиорганизационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Процесс формированияорганизационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются ворганизационной системе управления. Весь этот процесс можноорганизовать по трем крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы вовсех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристикиорганизации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не тольков целом покрупным линейно-функциональным и программно — целевым блокам, ноивплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между нимии построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3. Регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретнымиисполнителями; установление ответственности за их выполнение.

3.3 Обоснование целесообразности проектирования структуры управления ООО"Алекс".Для обоснования целесообразности проектирования новой организационной структуры, необходимо дать понятие целесообразности. Целесообразность — соответствие явления или процесса определённому (относительно завершённому) состоянию, материальная илиидеальная модель которого представляется в качестве цели. Целесообразность рассматривается, с одной стороны, как имманентная (внутренняя) взаимосвязь объекта самого по себе, а с другой — как некоторое отношение в сфере взаимодействия объекта и субъекта. Отношение целесообразности, характерное для человеческой деятельности, вместе с тем может выступать в качестве научного принципа исследования структуры и функций саморегулируемых и эквифинальных систем. Таким образом, в нашем случае целесообразность — это эффективность новой структуры управления ООО. Обоснование целесообразности необходимо провести по четырем разновидностям:

экономическая;

— организационная;

— социальная;

— интегральная.

1. Экономическая целесообразность заключается в экономическом эффекте от внедрения новой структуры управления. В нашем случае проектирование новой системы является экономическивыгодным проектом по следующим параметрам:

уменьшение количества отделов приводит соответственно к снижению численности работников, в связи с этим значительно снижаются затраты на заработную плату рабочим;

— сокращение ставок начальник управления во многих подразделениях ООО также положительно сказывается на экономии средств на заработную плату работникам;

— устранение такого факта, как дублирование обязанностей также экономит средства ООО на премиальный фонд заработной платы работников. Таким образом, делаем вывод, что с экономической точки зрения, проектирование новой структуры управления ООО является эффективным.

2. Обычно экономические показатели указываются в натуральных (абсолютных илиотносительных) единицах. Однако экономичность новой структуры управления не может быть оценена только экономическими показателями. В данной работе организационную целесообразность можно рассмотреть с разных позиций:

положительная заключаетсяв том, что при уменьшении количества отделови уменьшенииобщего числа сотрудников улучшилось возможность непосредственного контакта каждого сотрудника с руководством подразделений.;

— отрицательная заключается в том, чтоиз-за уменьшения количества общего числа сотрудников, увеличивается объем работы, приходящийся на одного работника конкретного подразделения. Таким образом, положительная иотрицательная стороны организационной целесообразности компенсируют друг друга, и не представляется возможным конкретноопределить обоснование по данному параметру эффективности проектирования новой структуры управления ООО.

3. Интегрированная целесообразность заключает в себе все вышеперечисленные пункты. Можно сделать вывод о том, что проектирование новой структуры управления является целесообразным повсем параметрам.

Заключение

.

Организационное проектирование системой управления персоналом как процесс — это упорядочение организационно-структурных характеристиксистемы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивностии результативности. Предметом организационного проектирования системы управления персоналом на предприятии, в учреждении является система организации производства, труда и управления ворганизациив целом, в ее подразделениях илиотдельных видах деятельности. В работе раскрыты основные понятия и сущность системы управления в целом, системные свойства организации, системы управления как организационной системы с присущими ей элементами и взаимосвязями. Рассмотрены виды и типы организационных структур, организационный механизм системы управления. В данной работе было проведеноисследование особенностей проектирования структуры управления ОООобразования и науки Выполнены следующие задачи:

1. Раскрыто понятие и содержание организационных структур управления.

2. Рассмотрена классификация структур управления ивыявлены типичные недостатки действующих структур.

3. Рассмотрены показателиоценки действующих структур управления, проведен анализ механизма проектирования структуры управления.

4. Проведен подробный анализ действующей структуры управления ОООобразования и науки5. Спроектирована новая структура управления ОООобразования и науки, дан ее полный анализ.

6. Проведенообоснование целесообразности проектирования новой структуры управления. По результатам анализа управления ООО, можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано. Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно. Списокиспользованных источникови литературы.

Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 1989.

Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб.

пособие. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 216. Быкова А. Организационные структуры управления. — М.: ОЛМА-ПРЕСС ИНВЕСТ, 2003. — 160 с. Байнев В. Ф. Основы теории организаций: Пособие для студентов специальности «Менеджмент». — Минск: Изд-во БГУ, 2012.

Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство «Питер» «, 2012. — 160 с.: ил. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации: учебник. — М.: Изд-во Кно.

Рус, 2016. — 384 С. Исаева Е. Д. Проектирование организационной структуры управления. ;

СПб.: Праимевро, 2013 — 89 с. Коноков Д. Г., Рожков М. А. Организационная структура предприятий. — М.: Изд-во ИСАРП, 2013. — 176 с. Лафта Дж.К. Теория организации: Учебное пособие.

— М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2001. — 416 с. Лукашевич В. В. и Астахова Н. И. Менеджмент: Учеб.

пособие М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 255с. Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник.

— 2-е изд., перераб. И доп. — М:.ИНФРА-М, 2013. — 480с.

Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, А. И. Мутовин. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2014.

Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В. Ф. Кротов, Б. А. Лагома, С. М. Лобанов и др.

Под ред В. Ф. Кротова. — М.: Высшая школа, 2012 — 488 с. Подлесных В. И. Теория организации: Учебное пособие. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2013. — 336 с. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебник для ВУЗов.

— М.: Изд-во ЭКЗАМЕН, 2006. — 319 с. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации.

Учебное пособие — М.: Инфо-М, 2002 — 367 с. Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Изд-во ИНФРА — М, 2013. — 248 с. Стратегический менеджмент: Учеб.

пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — (Высшее образование).Теория организации: учебник / Д. В. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2014. — (Высшее образование).Экономика фирмы: учебник / В. А. Максимов [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2011. — (Высшее образование).