Риски, вызванные ошибочной маркетинговой стратегией. Данный риск также входит в десятку наиболее важных, т.к. неправильная маркетинговая стратегия может губительно сказаться на результатах работы компании. Ответственный здесь маркетолог. Риски, вызванные невыполнением контрактов. Ответственный здесь также директор компании, где топ-менеджеры будут его консультантами. Решением ситуации в случае невыполнения контрактов может быть аутсорсинг. Риски, вызванные ухудшением качества и производительности производства. Здесь ответственные — директор и ответственный на производстве. Риск связан с недостаточным техническим уровнем оборудования, изменением технологии производства. Риск оказывает большое влияние на эффективность проекта. Повышение заработной платы сотрудникам. Данный риск может возникнуть в результате принятия государством нового закона, по которому необходимо повысить заработную плату сотрудникам, либо в результате недостойной оплаты труда сотрудников. Ответственными за предотвращение данного риска являются директор и бухгалтер, которые устанавливают заработную плату рабочим. Менеджером проекта является Иванов И. С., генеральный директор компании. В области управления качеством организация будет руководствоваться стандартом ISO 9001:
2008 и принципами всеобщего управления качеством (ТQМ): ориентация на потребителя;
вовлечение работников, что даёт возможность организации с выгодой использовать их способности;
подход к системе качества как к процессу;
системный подход к управлению;
постоянное улучшение. После составления списка рисков проведем анализ чувствительности и устойчивости с целью определения «узких мест» среди самых опасных рисков. Рассчитаем чувствительность и устойчивость проекта к увеличениюстоимости арендной платы, данные расчетов представлены в таблице 15 Стоимость арендной платы за квартал составляет 750 000 руб. Таблица 15Устойчивость проекта к изменению стоимости арендной платы.
Показатель, ед. изм.Значение.
Шаг, %1 055 155.
Стоимость арендной платыв квартал, руб.
750 825 0001 162 5001 912 500NPV, руб.
2 892 4172 608 9171 333 167−1 501 833Исходя из данных таблицы, стоимость аренды помещений может подняться до 1 162 500 руб. в квартал, что составляет 387 500 руб. в месяц. Или на 102%, что значительно выше 10%, а, следовательно, проект устойчив и не чувствителен к увеличению стоимости арендной платы. Рассчитаем чувствительность и устойчивость проекта к увеличениюстоимости комплектующих для сборочного производства. Данные расчетов представлены в таблице 16. Стоимость материалов на 1 м² «умного» окна составляет 15 000 руб. Таблица 16Устойчивость проекта к изменению стоимости материалов.
Показатель, ед. изм.Значение.
Изменение стоимости, %1 050.
Стоимость материалов на 1 м² «умного» окна, руб.
15 16 50 022 500NPV, руб.
2 892 4171 012 167−6 508 833Таким образом, стоимость материалов может подняться до 16 500 руб. в квартал или на 15,38%, что чуть выше 10%, следовательно, проект устойчив и не чувствителен к изменению стоимости материалов. Рассчитаем чувствительность и устойчивость проекта к увеличениюзаработной платы сотрудникам. Данные по расчетам представлены в таблице 17. Фонд оплаты труда составляет 1 305 000 руб. в квартал. Таблица 17Устойчивость проекта к повышению заработной платы сотрудников.
Показатель, ед. изм.Значение.
Шаг, %1 050ФОТ в квартал, руб.
1 305 0001 435 5001 957 500NPV, руб.
2 892 4172 231 408,4−412 626Из таблицы 17 видно, что заработная плата сотрудников может подняться до 1 435 500 руб. в квартал, а это 478 500 руб. в месяц. Или на 43,76%, что значительно выше 10%, а значит, проект устойчив и не чувствителен к повышению заработной платы сотрудников. Выводы по расчётам устойчивости и чувствительности проекта по основным показателям представлены в таблице 18. Таблица 18Показатели устойчивости и чувствительности.
ПоказательИсходное значение, руб. Уровень устойчивости, %Значение NPV при 10процентном изменении показателя, %Вывод об устойчивости и чувствительности.
Стоимость арендной платыв месяц250 1 022 608 917Проект является устойчивым к изменению стоимости арендной платы. Не чувствителен. Стоимость материалов на 1 «умное» окно15 15,381 012 167Проект является устойчивым к изменению стоимости на комплектующие. Не чувствителен. ФОТ в месяц435 43,762 231 408,4Проект является устойчивым к изменению заработной платы сотрудников. Не чувствителен. Проект является устойчивым по всем трём рассчитанным показателям, он приносит прибыль, начиная с 6 квартала. Проект экономически эффективен и выгоден. Исходя из результатов расчётов, можно сделать вывод, что особое внимание нужно уделить анализу стоимости на материалы и комплектующие, так как данный показатель является наименее устойчивым. 3.
3. Сетевое и календарное планирование реализации инновационного проекта.
Исходная информация для построения сетевого графика представлена в таблице 19. Таблица 19Длительность работ проекта.
РаботыДлительность (дней)Самая вероятная.
Оптими-стическая.
Пессими-стическая1.
1. Подготовка сведений, решение главных вопросов по организации и дальнейшему ведению деятельности своей фирмой1131.
2. Подготовка документов1121.
3. Сдача документов заявителем в ИНФС1111.
4. Получение готовых документов5591.
5. Открытие в банке расчетного счета1141.
6. Изготовление печати для своей фирмы2142.
1. Подготовка непроизводственных площадей2 120 282.
2. Подготовка производственных площадей4 540 502.
3. Закупка и установка производственного оборудования4 040 452.
4. Подбор и обучение персонала5 050 602.
5. Закупка материалов и комплектующих5 040 602.
6. Выпуск пробной партии1 010 152.
7. Освоение производства98 901 052.
8. Сертификация4 030 903.
1. Маркетинговые исследования5573.
2. Организация интернет-магазина1 510 203.
3. Рекламная кампания (интернет-маркетинг).
1 941 941 943.
4. Продвижение на рынке бренда (помимо интернет-продвижения).
Общая длительность проекта588 дней, или 19,6 месяцев549 дней, или 18 месяцев 712 дней, или 23,7 месяцев PERT-анализ осуществлялся экспертами команды проекта, включая представителей производства, менеджеров и маркетологов в количестве 7 человек. Они определили вероятность наступления сценариев реализации проекта: наиболее вероятный сценарий — 0,55, оптимистический — 0,2, пессимистический — 0,25.Для построения сетевого графика расставим работы, как показано в таблице 20. Таблица 20Расшифровка работ.
РаботыНумерация работ для построения1.
1. Подготовка сведений, решение главных вопросов по организации и дальнейшему ведению деятельности своей фирмой1−21.
2. Подготовка документов1−31.
3. Сдача документов заявителем в ИНФС3−41.
4. Получение готовых документов4−51.
5. Открытие в банке расчетного счета5−61.
6. Изготовление печати для своей фирмы6−72.
1. Подготовка непроизводственных площадей7−82.
2. Подготовка производственных площадей8−92.
3. Закупка и установка производственного оборудования9−102.
4. Подбор и обучение персонала10−112.
5. Закупка материалов и комплектующих11−122.
6. Выпуск пробной партии12−132.
7. Освоение производства13−142.
8. Сертификация14−153.
1. Маркетинговые исследования15−163.
2. Организация интернет-магазина16−173.
3. Рекламная кампания (интернет-маркетинг).
17−183.
4. Продвижение на рынке бренда (помимо интернет-продвижения).
18−19Построение осуществлялось с использованием программы Сетевого Планирования и Управления (СПУ) — SPU v2.
2. Сетевой график для проекта по наиболее вероятному сценарию реализации представлен на рисунке 18. Рисунок18. Сетевой график проекта (наиболее вероятный сценарий) Расчет по сетевому графику для наиболее вероятного сценария реализации представлен в таблице 21. Таблица 21Расчет параметров сетевого графика (наиболее вероятный сценарий) КодtТрн.
ТроТпн.
ТпоRпRс1−210 101 002−311 212 003;412323004−553 838 005−618 989 006−72 911 911 007−82 111 321 132 008;94532773277009−104 077 117 771 170 016−11 501 171 671 171 670 016−12 501 672 171 672 170 496−13 102 172 272 172 269 568−14 982 273 252 273 250 304−15 403 253 653 253 650 432−1 653 653 703 653 700 096−17 153 703 853 703 849 984−181 943 855 793 855 791 104−19 957 958 857 958 800 В таблице использованы следующие сокращения: t — длительность работы;
Трн — ранний срок начала работы;
Тро — ранний срок окончания работы;
Тпн — поздний срок начала работы;
Тпо — ранний срок окончания работы;Rп — полный резерв времени;Rс — свободный резерв времени.
Сетевой график для проекта по оптимистическому сценарию реализации представлен на рисунке 19. Рисунок 19. Сетевой график проекта (оптимистический сценарий) Расчет по сетевому графику для оптимистичного сценария реализации представлен в таблице 22. Таблица 22Расчет параметров сетевого графика (оптимистичный сценарий) КодtТрн.
ТроТпн.
ТпоRпRс1−210 101 002−311 212 003;412323004−553 838 005−618 989 006−71 910 910 007−82 010 301 030 008−94 030 703 070 009−104 070 110 701 100 016−11 501 101 601 101 600 768−12 401 602 001 602 000 896−13 102 002 102 002 100 224−14 902 103 002 102 999 040−15 303 003 303 003 299 840−1 653 303 353 303 350 016−17 103 353 453 353 449 472−181 943 455 393 455 374 336−191 053 954 953 954 912.
Сетевой график для проекта по пессимистическому сценарию реализации представлен на рисунке 20. Рисунок 20. Сетевой график проекта (пессимистический сценарий) Расчет по сетевому графику для пессимистичного сценария реализации представлен в таблице 23. Таблица 23Расчет параметров сетевого графика (пессимистичный сценарий) КодtТрн.
ТроТпн.
ТпоRпRс1−230 303 002−323 535 003−415 656 004−59 615 615 005−6 415 191 519 006−7 419 231 923 007−82 823 512 351 008−9 505 110 151 101 008−10 451 011 461 011 460 096−11 601 462 061 462 059 008−12 602 062 662 062 659 584−13 152 662 812 662 810 624−141 052 813 862 813 859 840−15 903 864 763 864 760 320−1 674 764 834 764 829 952−17 204 835 034 835 030 016−181 945 036 975 036 956 672−191 569 771 269 771 200.
Составим календарный план реализации проекта в таблице 24. Таблица 24Календарный план реализации проекта (наиболее вероятный сценарий) Работы.
ДатаПродолжительность1.
1. Подготовка сведений, решение главных вопросов по организации и дальнейшему ведению деятельности своей фирмой31 мая 2015 г.
11.2. Подготовка документов01 июня 2015 г.
11.3. Сдача документов заявителем в ИНФС02 июня 2015 г.
11.4. Получение готовых документов08 июня 2015 г.
51.5. Открытие в банке расчетного счета09 июня 2015 г.
11.6. Изготовление печати для своей фирмы10 июня 2015 г.
12.1. Подготовка непроизводственных площадей30 июня 2015 г.
202.
2. Подготовка производственных площадей09 августа 2015 г.
402.
3. Закупка и установка производственного оборудования18 сентября 2015 г.
402.
4. Подбор и обучение персонала07 ноября 2015 г.
502.
5. Закупка материалов и комплектующих16 декабря 2015 г.
402.
6. Выпуск пробной партии26 декабря 2015 г.
102.
7. Освоение производства25 марта 2016 г.
902.
8. Сертификация24 апреля 2016 г.
303.
1. Маркетинговые исследования29 апреля2016 г.
53.2. Организация интернет-магазина09 мая 2016 г.
103.
3. Рекламная кампания (интернет-маркетинг).
19 ноября 2016 г.
1943.
4. Продвижение на рынке бренда (помимо интернет-продвижения).
29 ноября 2016 г. 10 В программе Excel была построена диаграмма Ганта для проекта. Фрагмент диаграммы с 31.
05.2015 г. по 18.
01.2016 г. представлен на рисунке 21. Ввиду достаточной продолжительности проекта нет возможности представить диаграмму целиком. Рисунок 21. Диаграмма Ганта для проекта (наиболее вероятный исход) Одним из эффективных инструментов управления проектом является структура разбиения работ (СРР). Структура работ проекта, в которой в качестве основания для декомпозиции используется жизненный цикл проекта включает следующие элементы.
1. Фаза разработки проекта.
1.1. Подготовка сведений, решение главных вопросов по организации и дальнейшему ведению деятельности своей фирмой.
1.2. Подготовка документов.
1.3. Сдача документов заявителем в ИНФС.
1.4. Получение готовых документов.
1.5. Открытие в банке расчетного счета.
1.6. Изготовление печати для своей фирмы.
2. Фаза реализации проекта.
2.1. Подготовка непроизводственных площадей2.
2. Подготовка производственных площадей2.
3. Закупка и установка производственного оборудования2.
4. Подбор и обучение персонала2.
5. Закупка материалов и комплектующих2.
6. Выпуск пробной партии2.
7. Освоение производства2.
8. Сертификация3. Фаза продвижения проекта.
3.1. Маркетинговые исследования3.
2. Организация интернет-магазина3.
3. Рекламная кампания (интернет-маркетинг).
3.
4. Продвижение на рынке бренда (помимо интернет-продвижения)Она позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами. В таблице 25 приведен укрупненный расчет бюджета проекта. Таблица 25Бюджет проекта (наиболее вероятный сценарий) Работы.
Затраты, руб.
1.1. Подготовка сведений, решение главных вопросов по организации и дальнейшему ведению деятельности своей фирмой20 000 (всего).
1.
2. Подготовка документов1.
3. Сдача документов заявителем в ИНФС1.
4. Получение готовых документов1.
5. Открытие в банке расчетного счета1.
6. Изготовление печати для своей фирмы2.
1. Подготовка непроизводственных площадей32 000 в мес.
2.2. Подготовка производственных площадей218 000 в мес.
2.3. Закупка и установка производственного оборудования275 000 (всего).
2.
4. Подбор и обучение персонала435 000 (ФОТ в мес.).
2.
5. Закупка материалов и комплектующих2 500 000 (в мес.).
2.
6. Выпуск пробной партии125 000 (всего).
2.
7. Освоение производства2.
8. Сертификация3.
1. Маркетинговые исследования15 000 (всего).
3.
2. Организация интернет-магазина70 000 (всего).
3.
3. Рекламная кампания (интернет-маркетинг).
130 000 (всего).
3.
4. Продвижение на рынке бренда (помимо интернет-продвижения).
140 000 (всего)Внесение изменений — циклический процесс, который повторяется в течение всего проекта. Внесение изменений включает процесс контроля выполнения плана проекта, анализ полученных данных и отчетности, принятие решений по результатам анализа и внесение изменений в план при необходимости. Общее управление изменениями проекта представлено в таблице 26. Таблица 26Общее управление изменениями.
Входы в процесс.
Методы и инструменты.
Выходы из процесса.
План управления проектом.
Совещания по управлению изменениями.
Обновление статуса запроса на изменение.
Информация об исполнении работ.
Экспертная оценка.
Обновление плана управления проектом.
Запросы на изменения.
Обновление документации проекта.
Факторы внешней среды предприятия.
Анализ изменений может проводиться менеджером проекта по показателям:
отклонение от плана по срокам;
отклонения по качеству проекта (контроль качества результатов проекта в соответствии с планом управления качеством проекта и описанием содержания проекта);отклонения от бюджета;
доступность и потребность в ресурсах;
показатели рисков проекта;
выполнение обязательств по контрактам. Проект — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение определенного результата, создание определенного уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям и качеству. Общие принципы управления проектом:
инициация; планирование;
организация выполнения;
анализ;управление изменениями;
завершение.В таблице 27 указаны виды участия подразделений в общей работе по проекту. Таблица 27Матрица ответственностиOBSWBSИсполнители.
Менеджер проекта.
ДиректорБухгалтер
Согласование целей проекта.
ОКПлан по контрольным точкам проекта.
ОБюджет проекта.
КОПлан проекта.
ОУтверждение плана проекта.
ИОКО — Ответственный исполнитель;
И — Исполнитель;
К — Консультации;
В таблице 28 указаны ответственности начальника подразделения и руководителя проекта. Таблица 28Области управленческой ответственности.
Сфера ответственности Область управления.
Ответственность начальника подразделения.
Ответственность руководителя проекта.
Планирование и контроль.
Формирование бизнес-плана отдела;
Планирование бюджета отдела;
Контроль «по вехам»;Отчетность перед руководством предприятия. Детальный календарный план проекта;
Планирование бюджета проекта;
Оперативный контроль кода проекта;
Отчетность перед руководством. Человеческие ресурсы.
Прием на работу и увольнение;
Централизованное выделение ресурсов;
Контроль дисциплины;
Организация обучения. Формирование команды проекта;
Анализ и оценка работы сотрудников;
Применение санкций и поощрений;
Регулирование конфликтов. Реализуемые продукты.
Методология создания СМК;Инструментарий разработки СМК. Проектирование СМК;Разработка.
СМК;Внедрение СМК. Полномочия менеджера проекта:
Контроль выполнения операций для достижения целей проекта. Управление расходованием трудовых ресурсов и денежных средств для достижения целей проекта. Подбор, обучение и управление членами команды проекта. Получение предложений от потенциальных поставщиков. Приобретение, управление и использование ресурсов, в том числе материалов, инструментов и оборудования. Внедрение запланированных методов и стандартов. Создание, контроль, проверка и ратификация результатов поставки проекта. Управление рисками и реализация мер реагирования на риски. Контроль интернет-продвижения товара, управление интернет-магазином.Адаптация одобренных изменений к содержанию, планам и окружению проекта. Создание и управление каналами коммуникаций, как внешних, так и внутрипроектных. Сбор данных проекта и отчеты по расходам, выполнению расписания, техническому и качественному прогрессу, а также предоставление информации о текущем состоянии для прогнозирования. Сбор и документирование накопленных знаний и осуществление операций по улучшению одобренных процессов. Полномочия маркетолога:
Исследование целевого рынка. Выбор целевой группы клиентов. Разработка маркетингового плана. Выбор стратегии продвижения товара. Определение мероприятий для продвижения. Подбор и анализ ключевых слов и фраз для поисковой оптимизации и контекстной рекламы. Запуск рекламной кампании контекстной рекламы и постоянный анализ эффективности каждой ключевой фразы при помощи инструментов веб-аналитики.Опираясь на данные веб-аналитики, перенос некоторых ключевых фраз из списка «ключевые слова для контекстной рекламы» в список «ключевые слова для поисковой оптимизации».Общий анализ рекламных кампаний контекстной рекламы и проводимой кампании по оптимизации сайта. Тестирование различных вариантов рекламных объявлений, видимой части URL, целевых страниц и выбор наилучшего варианта, превращающего большее количество посетителей в покупателей и заказчиков. Публикация статей в отраслевых изданиях. Полномочия менеджеров по продажам:
Создание сайта компании. Создание интернет-магазина.Создание системы учета продаж. Создание crm-системы.Анализ текущей ситуации и разработка оптимального графика проведения кампаний по продвижению товара через Интернет. Работа над продвижением сайта по выбранным ключевым запросам. Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случится, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.
Заключение
.
При выборе подходов к управлению инновационными проектами (и программами) необходимо учитывать, что на сегодняшний момент имеется достаточно большое количество методологий управления проектами в виде стандартов, таких как, например, PMI, IPMA, OGC, ISO, APM и др. В российских организациях чаще используются стандарты PMI — Project Management Institute. Следует отметить, что в стандартах PMI также отмечается необходимость интеграции управления инновациями: необходимо согласовать цели проектов, программ и портфелей. В стандарте по управлению инновационным проектом выделяют две группы процессов группы процессов: выверки и согласования, мониторинга и контроля. Группа процессов выверки и согласования: включает процесс отбора содержания портфеля инновационных проектов, в каких категориях и как компоненты будут оцениваться и отбираться (или не отбираться) для включения в портфель. Группа процессов мониторинга и контроля: включает периодическую проверку показателей исполнения на соответствие стратегическим целям компании. Компания «TechnoGlass Engineering» основана в 2004 году и занимается производством и продажей светозащитных стекол. Компания «TechnoGlass Engineering» разработала и запатентовала в феврале 2004 года технологию TGE-Electrochrome, на основе которой создано электрохромное стекло TGE, меняющее свой цвет под воздействием электрического тока, без применения каких бы то ни было тонирующих пленок. Корпоративный стандарт управления проектами — это набор регламентно-нормативной документации, которая описывает методологию управления проектами, применяемую в компании.
Корпоративный стандарт управления проектами часто называют «правилами игры» для управления проектами. В случае, если в компании внедрена система менеджмента качества на основе стандартов ISO, корпоративный стандарт управления проектами становится ее важным дополнением. В основе КСУП лежат определение основных понятий управления проектами, организационная структура имотивация. Исходя из этого разрабатывается методология управления проектами, после чего формируется офис управления проектами и разрабатывается автоматизированная система управления проектами. В рамках корпоративной системы управления проектами была обоснована необходимость и разработан проект организации производства «умных» окон со встроенным электрооборудованием. Данный проект экономически выгоден. Библиографический список.
ГОСТ ИСО 9001−2001.
Система менеджмента качества: Рекомендации по улучшению деятельности. М.: Изд-во стандартов, 2001. 45 с. ГОСТ 54 871–2011.
Проектный менеджмент. Требования к управлению программой. [Электронный ресурс]: открытая база ГОСТов. — Режим доступа:
http://standartgost.ru. Дата обращения: 05.
10.2013.
Арефьев, А. Стандарты PMI по управлению программами и портфелями / А. Арефьев // Московское отделение PMI, 2006. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.pmi.ru/articles/files/Standarts.pdf. Дата обращения: 02.
11.2015.
Бакланова Ю. О. Управление портфелем инновационных проектов: стандарты, механизмы, технологии и процессы // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2012. № 4. С.
61−65.Гараева О. Р. Анализ инвестиционных проектов и формирование инвестиционного портфеля // Проблемы современной науки и образования. 2015. № 7 (37). С. 206−207.Дегтярев М. А. Международные и национальные стандарты управления проектами // Промышленный электрообогрев и электроотопление. 2014. № 3. С. 54−63.Демин А. В. Предложение по совершенствованию системы управления проектом на примере пилотного проекта «Альфа» / А. В. Демин, С. С. Ишбулатова // Научный вестник МГИИТ. 2014. № 6 (32).
С. 44−49.Зинкeвич-Eвстигнeeвa Т. Д., Фрoлoв Д. Ф., Грaбeнкo Т. М.Тexнoлoгиясoздaниякoмaнды. -.
М.: Рeчь, 2009. — С. 89. Карпов В. Г. Управление инвестиционными проектами. — Уфа: Изд. УГНТУ, 2004.
-с. 61Клочков, В. В. Управление инновационным развитием наукоемкой промышленности: модели и решения [Текст] / В. В. Клочков. — М.: Институт проблем управления им. В. А. Трапезникова РАН, 2010. -.
173 с. Копчарова Е. В. Корпоративный стандарт управления телевизионными проектами / Е. В. Копчарова, П. С. Зеленский // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2012. Т. 2. № 8. С. 95−96.Кочерга Н. С. Алгоритмы формирования и планирования процесса реализации портфеля взаимосвязанных проектов // Научный вестник Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Управление строительством. 2013. № 1 (4). С.
201−205.Липсиц, И. В. Экономика: учебник для вузов / И. В. Липсиц. — М.: Глобус, 2006. — 240 с. Мaзур И.И., Шaпирo В.Д. Упрaвлeниe прoeктaми (спрaвoчник для прoфeссиoнaлoв). /.
И.И. Мaзур — М.: «Высшaя шкoлa», 2009. — с. 198Мельникова, О. Ю. Управление стратегическими внутренними рисками инновационно-активного предприятия. / О. В Глебова, Л. А. Борискова, О. Ю. Мельникова, К. С. Галкина // Управление экономическими системами. Электронный научный журнал, № 11 (71), 2014.
Моковозов С. А. Проблемы при разработке и внедрении корпоративного стандарта управления проектами / С. А. Моковозов, Е. Л. Соколова // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2012. Т. 2. № 8. С. 107−108.Омарова З. Н. Управление рисками инновационных проектов // Международный журнал экспериментального образования. 2015. № 3−3. С.
379−380.Павлов, А. Н. Концепция управления выгодами — предок млекопитающего в динозавровом мире проектного управления. Презентация управляющего партнера компании PV Expert, 2010. — 30 с. 156 [Электронный ресурс]: материалы сайта PMI. — Режим доступа:
http://www.pmi.ru/profes/20 042 010_Pavlov.pdf. Дата обращения: 02.
11.2015.
Павлов, А. Н. Презентация «Управление рисками в портфелях и программах проектов». [Электронный ресурс]: материалы сайта PM Expert. — Режим доступа:
http://www.pmexpert.ru/press-center/presentation/detail.php?ID=6178.
Дата обращения: 06.
11.2015.
Первушин В. А. Повышение эффективности функционирования компании на основе стандартного набора документов проектного управления // Инициативы XXI века. 2010. № 4−5. С. 32−37.Повышение эффективности функционирования компании на основе стандартного набора документов проектного управления // Инициативы XXI века. 2010. № 4−5. С.
32−37.Соболева И. М. Управление проектными рисками на основе международных стандартов // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. № 2. С. 227−231.Управление портфелем инновационных проектов на промышленных предприятиях / Толстых Т. О., Круцкая Н. М. // Организатор производства. 2014. № 2 (61).
С. 65−70.Project management Institute. A guide to the project management body of knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute; 2004.
