Когда одна туристическая фирма вместе с банком запустила кобрендинговый проект, об этом в первый же месяц написали больше чем в 800 блогах. Причина такого интереса в том, что основная масса блогеров восприняла одну из возможностей, предоставляемых кобрендинговой картой, — оплату тура по беспроцентной рассрочке и получение кредита на расходы в месте отдыха — как бесплатные услуги. Поделившись новостью со своими друзьями в Интернете, блогеры обеспечили туроператору бесплатную рекламу. В итоге фирма продала на некоторые популярные направления втрое больше туров, чем обычно. При этом очевидно, что никакой бесплатной услуги не было и в помине — все дело в грамотном позиционировании банковского продукта и возможностях финансовой организации, кредитовавшей клиентов туроператора. Особенности запуска кобрендингового проекта:
Сроки. Как правило, подготовка кобрендингового проекта занимает от трех до шести месяцев; запуск трудных проектов может растянуться на девять месяцев и дольше. Это объясняется сложными бюрократическими процедурами, которых требует согласование условий проекта (условия нужно согласовать в том числе c международными платежными системами, логотип которых присутствует на банковских картах).Стоимость. Минимальная себестоимость банковского пластика для кобрендингового проекта составляет несколько центов за карту; конкретная сумма зависит от тиража, наличия или отсутствия микропроцессора и голограммы платежной системы на карте, а также от типа карты выбранной платежной системы. Кроме того, оплачиваются разработка дизайна карт и его согласование с международной платежной системой. Как правило, эти расходы ложатся на банк как на сторону, наиболее заинтересованную в реализации кобрендингового проекта (кроме того, банковская карта — собственность финансовой организации).ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИПРИНЦИПИАЛЬНО НОВЫМ РЕШЕНИЯМ3.
1. Предмет исследования и его таргеты кривой ценности.
Предмет исследования: банковский продукт-услуга (аббревиатура «БПУ») для молодёжи, которая предоставляется дополнительным офисом СБЕРБАНКА № 9055 / 0256, что находится по адресу: Средний проспект В.О., 35, Санкт-Петербург, 199 178.
Выбранное БПУ содержит: кредитную карту (льготный «студенческий» кредит и кредит для «молодой семьи»), депозит (10,1% годовых без капитализации), дистанционное банковское обслуживание (аббревиатура «ДБО»). Представим кривые ценностей исследуемого БПУ и сравним их с кривыми ценностей БПУ ближайшего конкурента: ВТБ24. Таблица 1- Тартеты кривой ценности:
Контрольный показатель:
Стоимость обслуживания карты02. Кредитный функционал карты03. Применимость в сети интернет 04. &# 171;Личный кабинет" клиента05. Мобильное приложение карты06.
Связь с кошельком телефона07. Льготные условия кредитования08. &# 171;ДБО"09. Инфографика карты*10. Накопительные функции карты11. Чип бесконтактной оплаты12. Ограничения в расчётах (Россия).
13. Выбор: VIZA, MasterCard или МИР14. Комиссия за перевод средств15. Кредитный лимит и % ставка16. Безопасность платежей и хранения* возможность нанести любой рисунок на поверхность карты по желанию держателя карты. КРИВАЯ ЦЕННОСТИ БПУ в СБЕРБАНКЕКРИВЫЕ ЦЕННОСТИ ПБУ ВТБ24 И СБЕРБАНКЕМозговой штурм на предмет вопросов: Кто «не клиенты"Все, кто обслуживается у конкурентов.
Все, у кого нет связи платежей с сетью интернет.
Кто имеет доступ к кредитным ресурсам.
Кто часто переводит / получает переводы от держателей карт других Банков (высокий % за перевод средств) Кто имеет сложности в получении карты.
Кто столкнулся с проблемами расчётов (2004 — 2015 гг. масса ошибок эквайринга — негатив к СБЕРБАНКУ) Бояться за сохранность средств в такой форме расчётов и накопления.
Используют международные карты (платежи вне России) Болевые точки по методике Стратегии Голубого Океана:
УПРАЗДНИТЬ:Комиссию за обслуживание.
Ограничение по территории использования, лимиты по объёмам.
Ограничения на выдачу карт.
СНИЗИТЬ:
ПО СРАВНЕНИЮ С ПРИНЯТЫМИ В ОТРАСЛИ СТАНДАРТАМИ:
Кредитные ограничения.
Сложности идентификации.
Требования к держателю.
ЗНАЧИТЕЛЬНО ПОВЫСИТЬ:
ПО СРАВНЕНИЮ С ПРИНЯТЫМИ В ОТРАСЛИ СТАНДАРТАМИ:
Бонусную программу.
Защиту платежей.
Качество обслуживания — личный К. ФАКТОРЫ ИЗ НИКОГДА РАНЕЕ НЕ ПРЕДЛАГАВШИХСЯ ОТРАСЛЬЮ, КОТОРЫЕ СЛЕДУЕТ СОЗДАТЬ:
Добавить интерактива — ж.к. дисплей на карте с выводом актуальной информации.
Изменить саму карту (при наличии бесконтактного чипа) — сделать в виде украшения, браслета и т. п.Возможность использования как транспоинтер (на платных дорогах) Включить бонусные программы всех, кто на эквайринге — чтобы в этой 1 карте были всё возможные карты скидок — 1 карта вместо сотни карт скидок.
3.2. Модель «6 путей"Изменить кривую ценностей, чтобы создать новый вид БПУ: Первый вектор (путь): пересмотреть границы существующего рынка:
Выйти за рамки своего эквайринга в сетевой ритейл.
Включить в карту скидки всех возможных магазинов, чтобы в 1 карте были все скидки — тогда пользователям не надо носить с собой десятки карт скидок разных магазинов — все скидки магазинов на 1й банковской карте. Второй вектор: переоценить стратегические группы — больше внимания молодёжи, студентам, — всем, кто только достиг возраста, допустимогок получению банковской карты. Третий путь в формировании цепочек покупателей: реализация карт вне офисов Банка (в Университетах, например — бэк офис) Четвёртый вектор: дополнительные банковские продукты / услуг — например, страхование. Вектор № 5: контроль анализа функциональной привлекательность БПУ у пользователей. Например, анализ по расчётам — выделение групп расчётов — где больше тратят средства, где экономят и т. п. Возможность создания здесь голубого океана появляется за счет нарушения привычных путей конкуренции, которые обращаются либо к цене и функциям (функциональная привлекательность), либо к чувствам и эмоциям покупателя (эмоциональная привлекательность).Шестой, наиболее сложный путь: взгляд в будущее. Если на картах есть чип бесконтактного платежа — может изменить форму карты? Сделать её в виде браслета, брошки, значка — кому что удобно. Или, добавить на пластик интерактива — жидкокристаллический дисплей с выводом актуальной пользователю информации. Опрос клиентов и не-клиентов с целью оценки нового вида БПУВопрос:
Группы клиентов и «не-клиентов"1 020 304 050 607 080 960.
Стали бы вы пользоваться банковской картой в виде кулона или браслета — украшения со всем возможным функционалом обычной карты с чипом бесконтактных платежей?10 101 010 101 010 101 133 577 390 281 330 601 562 035 957 572 247 614 271 210 777 047 131 538 791 020 927 387 618 668 413 285 272 099 123 992 983 616 986 642 353 209 254 983 867 334 082 022 196 188 777 554 863 351 860 727 221 090 642 609 290 908 011 402 132 193 280.
Вопрос:
Какое бы вы хотели (функционал и инструментарий) иметь приложение для вашего смартфона для контроля средств на вашем счёте?10 101 010 101 010 101 133 577 390 281 330 601 562 035 957 572 247 614 271 210 777 047 131 538 791 020 927 387 618 668 413 285 272 099 123 992 983 616 986 642 353 209 254 983 867 334 082 022 196 188 777 554 863 351 860 727 221 090 642 609 290 908 011 402 132 193 280.
Вопрос:
Вам бы понравилось если бы ваша банковская карта содержала все скидки, всех магазинов которыми вы пользуетесь?1 010 101 010 101 010 147 350 570 568 406 154 472 337 240 976 582 753 576 215 037 239 243 196 963 866 517 583 587 694 672 423 070 745 218 799 443 336 372 947 044 238 012 618 162 798 390 383 297 228 651 018 808 544 464 713 783 699 588 666 130 424 266 306 231 249 928 192 — группы студентов «клиентов — держателей карт» СБЕРБАНКЕ;
02 — группа студентов, пользующихся услугами другого Банка;
03 — молодые родители (молодая пара), имеющие кредит в СБЕРБАНКЕ;
04 — группа людей среднего возраста, не клиенты СБЕРБАНКЕ;
05 — группа людей среднего возраста — держатели карт СБЕРБАНКЕ;
06 — группа молодых девушек в возрасте от 18 до 25 — клиенты;
07 — группа молодых девушек в возрасте от 18 до 25 — «не клиенты»;08 — группа юношей от 18 до 25 — клиенты.
СБЕРБАНКЕ;
09 — группаюношей от 18 до 25 — «не клиенты"СБЕРБАНКЕ;
10 — группа случайной выборки у терминалов оплаты СБЕРБАНКЕ;
Основные элементы для реинжиниринга ПБУВ тестовом режиме можно провести проект — заказать у пользующегося популярностью целевой аудиторией держателей карт СБЕРБАНКА, например, у Swarovski AG — 3 вида украшений браслетов для женщин и несколько видов для мужчин (брутал, классик, модерн, нео и т. п.), с возможностью вставить в эти украшения чип бесконтактной оплаты как в обычной банковской карте и на фоне тренда «совершенствуем» маркетинговых акций и рекламы, продавать ПБУ в таком виде (можно даже в стоимость заложить все расходы) — оценить спрос на такой вид ПБУ.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исследуя психологические факторы при разработке и реализации управленческих решенийв филиале ПАО СБЕРБАНКА, в параграфе 2.
1. опередили психологические типы наших клиентов. Установили, что для них важно и как с ними работать. В параграфе 2.
2. определили актуальность для объекта исследования применить кобрендинг (англ. co-branding — объединение брендов) — совместный проект двух или более компаний, запускаемый с целью увеличить продажи каждой из них, повысить узнаваемость брендов и расширить аудиторию клиентов. В третьей части курсовой работы акцентировали внимание на исследовании формата банковских карт нового образца (украшения с чипом бесконтактных платежей), используя методологию работы на предсказуемом рынке, который нельзя изменить своими силами, — классический подход. Задача руководителя здесь — сформулировать цель, выбрать позицию на рынке, к которой нужно стремиться, создать стратегический план достижения поставленной цели и аккумулировать необходимые для этого ресурсы. При классическом подходе лучше всего работает количественный анализ — нужно считать темпы роста продаж, играть со средними значениями на рынке. Стратегическое планирование — отдельная выделенная функция, потому что здесь нужна серьезная аналитика, построенная на цифрах. Кроме того, все изменения происходят медленно, и можно не волноваться, что нет времени донести результаты планирования до других отделов. Это классика методологии «Стратегия голубого океана»: в 2005 году профессора бизнес-школы INSEAD В.
Ким Чан и Рене Моборн опубликовали данные своих 15-летних исследований — результат анализа 150 успешных стратегий компаний из различных сфер бизнеса. Так появилась книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков». За 13 лет она была переведена на 43 языка, а ее продажи составили более 3,5 млн экземпляров. Главная мысль книги — призыв изменить подход к управлению бизнесом и найти для себя голубой океан, то есть нетронутый пока участок рынка, часто на стыке нескольких отраслей, где можно создать свой продукт. Его отличие от большинства продуктов массового рынка в том, что он несет потребителю новую ценность.
&# 171;Привычные инструменты сложившегося рынка, или «алого океана»: демпинг, рост рекламных бюджетов и издержек, экономия ресурсов, игра по правилам. Инструменты голубого океана: инновации, творчество, изменение мышления потребителя, создание, а не расширение спроса, совмещение опыта из разных индустрий, игра по своим правилам".Плюсы данной стратегии — возможность быстро заработать и не бояться конкуренции. &#.
171;Стратегия голубого океана — одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса. Она предоставляет широкие возможности для использования инноваций. В рамках стратегии возможны два подхода. Первый — когда компания выходит на высококонкурентный рынок и создает новую нишу. Это глубокий голубой океан, который требует больших инвестиций для полноценного стартапа, что не всегда по силам малому и среднему бизнесу. А второй подход — когда компания не разрабатывает принципиально новые продукты, а создает их из тех решений, которые уже существуют на рынке. Сейчас время компиляций — это видно даже в музыке и кинематографе. Угадать недостающий «пазл» в бизнесе больших игроков и вложиться в решение, чтобы потом продать им свой продукт, — реальный способ заработать. Классическая концепция стратегии голубого океана подразумевает развитие продукта в таком виде, аналогов которому, а значит, и конкуренции не существует. В итоге исследования курсовой работы получили проект для b2c-бренда, и маркетинг на 90 процентов заточен под конечного покупателя, однако бизнес-модель — это классический пример выхода в голубой океан на рынке b2b: Влияние человеческого фактора сведено к минимуму, а контроль различных KPI и SLA (соглашений об услугах) ведется автоматически.
Еще одним аспектом реализации стратегии голубого океана является подход к инвестиционным и оборотным вложениям. Высокая доходность связана с большими рисками. Основной риск в том, что продукт нужно создавать быстро, — нужно, чтобы от возникновения идеи до первых продаж прошло не больше двух-трех лет. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫВдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин.
— М.: ИНФРА — М, 2015. — 154 с. Грачев, М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации/М.В. Грачев.
— М.: Дело, 2011 — 342 с. Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА — М, 2014.
288 с. Джонсон Вик. 52 понедельника. Как добиться любых целей. — Альпина Паблишер, 2013 г. -.
218 стр. Дзагоева М. Р. Механизм комплексной оценки и управления рисками предприятий промышленности / М. Р. Дзагоева, А. Р. Цховребов, Л. Э. Комаева. — М., 2014. — 120 с. Егоршин, А. П. Управление персоналом/А.П. Егоршин — Н.
Новгород: НИМБ, 2010. — 214 с. Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А. А. Лобанов. — М.: Дело, 2010. ;
378 с. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2014. -.
314 с. Качалов Р. М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р. М. Качалов; Рос акад наук, Центр. экон.
мат. ин-т. — М.; СПб.
: Нестор-История, 2013. — 247 с. Кондраков, Н. П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н. П. Кондраков, И. Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. ;
446 c. Крегер Отто. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013. — 368 с.
Круглова, Н. Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н. Ю. Круглова. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c. Круи М. Основы риск — менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М.
Круи, Д. Галай, Р.Марк. — Москва: Юрайт, 2014. — 390 с. Латфуллин Г.
Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Питер: 2015. ;
464 с. Мишурова, И.В., Кутелов, П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И. В. Мишурова. — Москва: ИКЦ «Мар
Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар
Т", 2011. — 224 с. Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай. Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности.
Альпина Паблишер, 2012 г. — 176 с. Самыгин С. И. Управление персоналом / Самыгин С. И. (и др.). Изд.2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2011. — 298 с. Сергеев, А. П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалавров) / А. П. Сергеев. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c. Стивен Р. Кови. 7 навыков высокоэффективных людей.
Мощные инструменты развития личности. — Альпина Паблишер, 2013. — 374 с.
Трейси Брайн. Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь. 21 метод повышения личной эффективности. Манн, Иванов и Фербер, 2013. -.
144 с. Фьоре Нейл. Психология личной эффективности. Как победить стресс, сохранять концентрацию и получать удовольствие от работы. Манн, Иванов и Фербер, 2013 г. — 208 с. Шалагинова Лариса.
Самменеджмент. Практическое руководство. — БХВ-Петербург, 2012. — 272 с.
Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. — М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. — 260 с.
Литература
на английском языке: AwaraRussianTaxGuide. Автор (ы): Кабаков.
Антон, Хеллевиг.
Йон, Усов.
Артем. 322 страниц, Издатель/ Изготовитель: AwaraGroup 2014 г. Язык: Английский. E an: 9 785 000 770 214. ISBN: 978−5-77−021−4 Business Entry in Eastern Europe. Автор (ы): Тёрнроос Ян-Аке, Ниеминен Ярмо.
316 страниц, Издатель/ Изготовитель: RussiaAdvisoryGroup 1999 г. Язык: Английский. E an: 9 789 514 588 600. ISBN: 978−951−45−8860−0 Contested Environments and Investments in Russian Woodland Communities. Автор (ы): Котилайнен.
Юха, Кортелайнен Ярмо. 202 страниц, 2006 г. Язык: Английский. Ean: 9 789 521 030 437. ISBN: 978−952−10−3043−7 From Soviet Plans to Russian Reality. Автор (ы): Соланко.
Лаура, Корхонен.
Иикка. 205 страниц, Издатель/ Изготовитель: WSOY 2011 г. Язык: Английский. E an: 9 789 510 379 516. ISBN: 978−951−0-37 951−6 Judicial Law-Making in Post-Soviet Russia (наанглийскомязыке). Автор (ы): Верещагин Александр 288 страниц, Издатель/ Изготовитель: UCL Press 2007 г. E an: 9 781 844 721 115.
ISBN: 978−1 844 721 115 Managers and management in contemporary Russia. R ussiancompaniesare… Автор (ы): Блом.
Рауно (ред.) 220 страниц, 2008 г. Язык: Английский. E an: 9 789 521 041 006. ISBN: 978−952−10−4100−6Managers in Russia: Still So Different? (наанглийскомязыке). C.
ontributors: RaimoBlom, Mikhail Chernysh, Johanna Logrén, Joan Löfgren, HarriMelin, JoukoNikula, Alfred Sarno, Irina Sarno. 226 страниц, Издатель/ Изготовитель: RussiaAdvisoryGroup 2014 г. Язык: Английский. E an: 9 789 533 588 310.
ISBN: 978−851−45−7861−0Strategic Management Control. W ith a Focus on Dialogue.
Издатель/ Изготовитель: Studentlitteratur Ab 2016 г. Язык: Английский. Ean: 9 789 144 114 422. ISBN: 978 914 411 4422The Russian Market Economy. Автор (ы): Сутела.
Пекка. 266 страниц, Издатель/ Изготовитель: RussiaAdvisoryGroup 2007 г. Язык: Английский. Ean: 9 789 521 014 673. ISBN: 978−952−10−1467−3.
