Анализ направлений стратегии организационного проектирования (на примере опыта отечественных и зарубежных компаний.)

В системах управления знаниями акцент делается на сущность отображаемых явлений или концептуализацию знаний о проблемной области, в которой формируется и стандартизуется метамодель организации. Моделирование в системах, основанных на онтологиях состоит в описании конкретного предприятия на основе метамодели, т. е разделяемой, признанной всеми системы понятий. В менеджменте такой системы пока еще не существует, поэтому он и не является точной наукой. Хотя работы в области enterprise ontology и являются важным шагом на этом пути. Онтологическая модель организации (ОМО) служит двойным методическим базисом: во-первых, как единый стандарт для создания необходимых моделей, во-вторых, как универсальный язык, понятный и наглядный на всех уровнях и в любых подразделениях организации и вне ее.

Тем самым, помимо возможности конструирования моделей, описывающих реальную сложность организации, ОМО обеспечивает и терминологическую прозрачность менеджмента компании. Единая терминология является исходным условием эффективного функционирования любой целостной системы. Причем это инструмент, ориентированный на интероперабельность, под которой понимается возможность использования модели на различных уровнях иерархии, в разных подразделениях, на разных технических и программных платформах специалистами разной квалификации. На этой основе и строится прозрачная и сбалансированная модель системы управления и производственной деятельности, в которой могут анализироваться рациональность построения функциональных систем и бизнес-процессов, конструироваться полная система организационной документации и управленческой отчетности, осуществляться подготовка новых кадров на предприятиях. Онтологическая модель не зависит от размера организации, ее отраслевой специфики и формы собственности.

Она служит универсальным инструментом моделирования и проектирования организационного устройства компании, так как системность и универсальность этого подхода позволяет взаимосвязано отражать все элементы корпоративной архитектуры (процессы, продукты, документы, компетенции, технологии, функции, стратегии, структуры организационные, финансовые, информационные и т. д.). Системы, базирующиеся на этом подходе сейчас активно развиваются на Западе. К самым серьезным проектам, ведущимся в области Управления. Например, в рамках Enterprise Project еще в 1997 году разработана классическая Онтология Предприятия Учхольда («The Enterprise Ontology»). Процитируем одно из базовых положений этого документа: «Онтология предприятия является базисом для построения средств моделирования». Главной целью Enterprise Project является создание таких инструментальных средств, которые помогут зафиксировать и проанализировать данные для того, чтобы определить и сравнить действия, направленные на удовлетворение требований бизнеса. На этих же идеях базируется проект Unified Enterprise Modeling Language, финансируемый Европейской Комиссией, который был предпринят с целью интеграции многочисленных языков моделирования архитектуры предприятий (Enterprise Modeling Languages) и создания в перспективе унифицированного языка моделирования с четко определенными синтаксисом, семантикой и правилами отображений между различными средствами моделирования.

Это часть более общего проекта создания IDEAS — тематической сети, отражающей текущее состояние и направления развития работ в области интероперабельности: архитектуры, моделей организаций и онтологий.Однако. постоянное и динамичное развитие бизнеса, которое наблюдается в настоящее время, обуславливает для предприятий необходимость работать над организацией и моделированием своей деятельности не дожидаясь завершения этих фундаментальных исследований. Единство системы понятий может поддерживаться хотя бы в пределах одного отдельно взятого предприятия или холдинга. Отсюда, важной частью проектов моделирования предприятий с помощью систем, ориентированных на методы УЗ, является создания корпоративного глоссария или, что правильнее «корпоративной онтологии». Это позволяет построить процесс моделирования следующим образом: Сначала на языке, базирующимся на корпоративной онтологии выполняется ввод данных в систему (вводятся «экземпляры понятий» и устанавливаются связи между ними).

Средствами задания онтологий в российской системе моделирования этого типа — ОРГМАСТЕР является язык специальных конструктов — «классификаторов» (понятия) и «проекций» (связи).Наполненная модель (даже частично) позволяет выводить в виде отчетов любые сведения об организационном устройстве, целях, показателях, системе мотивации персонала, финансовой модели и т. п. Все это может быть выведено в графической, текстовой или табличной формах, настраиваемых средствами системы моделирования. Пользователями информации (отчетов или выходных кодов) из организационной модели предприятия могут быть не только «люди», но и «машины», а именно прикладные ИС исполнительного уровня, т. к подобные системы могут поддерживать упомянутую выше концепцию автоматизации — SOA. К зарубежным системам организационного моделирования, построенным на принципах «онтологического подхода» можно отнести, например, голландские разработки — e3value и DEMO. Хотя каждая из них решает свою частную задачу — первая проектирования ценностных бизнес-стратегий, вторая систем внутренней контрактации (систем отношений в организации). На практике подтверждается, что применения современных средств информационной поддержки организационного менеджмента обычно приводит к следующим системным эффектам: Общее улучшение управляемости и контроля на всех уровнях компании Снижение времени реакции организации на изменения внешней среды Усиление способностей к воплощению заданных стратегий Накопление и способность передачи организационных знаний Рост стоимости компании — за счет высокой оценки указанных выше факторов Управленческие задачи, которые стояли в области материальных и финансовых ресурсов решили информационные системы предыдущего поколения.

Информационной основой управления организационным проектированием, как одной из главных управленческих задач компаний 21-го века, становятся современные системы бизнес-моделирования, построенные на основе технологий управления знаниями. Модель организации будущего характеризуется новыми формами отношений: формирование интеллектуального сотрудничесва, использование интеллектуальных активов, выявление потенциальных источников ресурсов, внедрение нового стиля управления, создание форм корпоративной культуры и корпоративного сознания, концентрирование внимания на постоянное развитие организации. Реализацию таких возможностей представляют горизонтальные организационные структуры, общими признаками которой являются:

Организационная структура горизонтального типа формируется на базе трех/пяти бизнес-процессов, имеющих стратегические цели;

Горизонтальная структура, имеющая «плоскую» иерархию сокращает количество решаемых задач посредством их фрагментарного объединения;

Основными исполнителями являются рабочие группы, решающие задачи базовых бизнес-процессов;

Критериями эффективности является достижение стратегической уели при широкой сети реализуемых возможностей.

3 Исследование процесса органиазционного проектировании на примере компании

Славянский Арматурный Холдинг (САХ) является производителем трубопроводной арматуры из углеродистых, нержавеющих и легированных сталей для атомной энергетики, оборонно-промышленного комплекса (ОПК) и ряда других отраслей (химия, энергетика, нефтегазовая отрасль). САХ имеет несколько производственных площадок. САХ — интегрированная компания со специализацией в сегменте арматуры премиум-класса и акцентом на специальную арматуру, лидер на рынке арматуры для атомной энергетики России и СНГ, имеющий присутствие на зарубежных рынках сложной общепромышленной арматуры.

Основная деятельность САХ сосредоточено в области разработки и поставки арматуры и системных решений для ядерной энергетики и использование этих компетенций для создания прочных позиций в сегменте сложных решений для предприятий других отраслей, там где это необходимо. Широкий ассортимент арматурной продукции указывает на возможность предоставления комплексного сервиса, особенно в части проектирования сложных решений «под клиента». САХ имеет вертикальную интеграцию. Ценность для потребителя здесь заключается в высоком уровне качества при приемлемых ценах, а так же в комплексности продуктового ряда и возможности его адаптации под запросы клиента за счет своего КБ. Модель прибыли предполагает высокую наценку, базируясь на отмеченных выше факторах ценности, а также высокую маржу в централизованном производстве. При широком продуктовом ряде будет создано единое управление производством и централизованное планирование, что позволит избежать дублирования и оптимизировать производственную логистику. Для начала необходимо определиться с выделением потребительских сегментов, заслуживающих организационного обособления.

Компания по производству трубопроводной арматуры работает в сегменте В2 В, но имеет несколько существенно различающихся товарно-рыночных подсегментов. По отраслевому параметру можно выделить подгруппы «Специальные отрасли» (с подсегментами — атом и ОПК) и «Общая промышленность» (общепром). По параметру сложность: «клиенты, которым нужны типовые решения» и «клиенты, которым нужны адаптированные проектные решения». Такм образом, получаем три потенциальных сегмента: «Специальные отрасли (спецарматура)», «Серийный общепром» и «Сложный общепром».

Предприятия ОПК с военной приемкой и атомные станции с Госатомнадзором отличаются следующими особенностями:

повышенные требования к качеству изделий и даже процессов их изготовления. малосерийное или единичное производство на заказ. при маркетинге и продажах здесь на первый план выходят высокие коммуникативные способности. «Серийный общепром» — полная противоположность «Спецарматуре» во всех вопросах — ключевой фактор успеха уже не высшее качество, а соотношение цена/качество, производство серийное, а методы продвижения вполне традиционные — каталоги, реклама, скидки и т. п. Смоделировать маркетинг и сбыт этих двух разных направлений в рамках централизовнной службы в моноструктуре не оптимально."Сложный Общепром" очень близок к «Серийному Общепрому» (нефть, энергетика, химия), но неопределенность сохраняется, так как есть различия по другим признакам. По типу производства — сходство со «Спецарматурой» (под заказ), а по факторам успеха и методам продвижения вообще есть свои внутрисегментные нюансы. В результате мы приходим к следующим альтернативам выделения БЕ по потребительскому принципу:

БЕ «Общепром» (Сложный + «Серийный), БЕ «Спецарматуры» БЕ «Серийный Общепром», БЕ «Сложная арматура» («Сложный общепром» + «Спецарматура») БЕ «Серийный Общепром», БЕ «Сложный общепром», БЕ «Спецарматура» Рассмотрим основные бизнес-процессы. Маркетинг и сбыт. Всвязи с тем, что предполагается выделение двух ПБЕ, это означает, что у них должен быть свой маркетинг и сбыт. Сборка

Хотя нет больших различий в процессах сборки серийной и сложной арматуры, аргументы за вертикальную интеграцию (включение) в ПБЕ «Спецарматура» очень сильные, поскольку военная приемка в таких ситуациях контролирует не только качество выходного продукта, но и даже определенные технологические отделы. И в частности — сборку непременно. У каждой ПБЕ будет своя сборка. Сварка и покрытие

Оборудование для сварки и нанесения покрытий на заводах САХ не является узкоспециализированным и может использоваться в производстве как общепромышленной, так и специальной арматуры. По сути, это означает, что данный отдел не является ключевым при проектировании альтернатив и может «примкнуть» к любой из них

Механическая обработка

Механообработка каждой группы арматуры идет на характерном для этой группы оборудовании. Эти процессы мало зависят друг от друга. Поэтому можно говорить об аргументах в пользу вертикальной интеграции, хотя они и не самые сильные. Особых аргументов для горизонтальной интеграции нет, как и для выделения в самостоятельный бизнес. Вытекает решение — включить в соответствующие потребительские БЕ (ПБЕ). Кузница и Литье

Кузница используется только при производстве «Спецарматуры», а литье, соответственно, только для «Общепрома». При этом аргументов для горизонтальной интеграции нет, но есть внешний свободный рынок для такого рода услуг. Соответственно, можно выделять их в самостоятельный отдел, либо включить в соответствующие ПБЕ. Закупки

Значительную долю в объеме закупок составляют материалы для базового производства — изготовления тела арматуры (корпуса и крышки). В меньшей степени — сложные комплектующие (приводы, спец. уплотнения и т. п.). Хотя для выпуска арматуры разных групп используются разные базовые производства (литье и ковка), комплектующие — практически общие. Очевидно, есть аргументы в пользу горизонтальной интеграции, а также этот отдел может быть и самостоятельным бизнесом (отдельная коммерческая служба). Возможны такие варианты организации системы закупок:

ПБЕ самостоятельно закупают все материалы и комплектующие Все материалы и комплектующие закупаются централизованно у рыночной централизованной БЕ (ЦБЕ) НИОКРВозможные варианты

Свой НИОКР для «Общепрома» и «Спецарматуры"Основные ресурсы концентрируются в отдельной централизованной структуре, а в ПБЕ остаются небольшие отделы технической поддержки, которые занимаются сопровождением производства, внесением небольших изменений в КТД и т. п. (более предпочтительный вариант) Управление персоналом

С одной стороны, поскольку у ПБЕ очень разные клиенты и разные стратегии, определенная степень дифференциации должна быть. С другой стороны — арматурное ядро существует, и ядро компетенций также имеет место. Многое зависит от того, какие же отделы войдут в ПБЕ, а какие нет. Сервисные — в этом плане зависимые подразделения. Таблица 1Итоговые решения

ОтделРешение

Маркетинг и сбыт

Свой у каждой ПБЕСборка

Своя у каждой ПБЕСварка и покрытие

Любое, по остаточному принципу

Механическая обработка

Разделить и включить в соответствующие ПБЕ или по остаточному принципу

Кузница и Литье

Цепочечная БЕ или ПБЕЗакупки

Разделить и включить в свои ПБЕ или централизованная горизонтально цепочечная БЕНИОКРРазделить и включить в свои ПБЕ или централизованная горизонтально цепочечная БЕТаким образом, могут быть предложена следующаяорганизационная схема:

Металлургическое производство (Кузница + Литье + закупки) Металлургия как отдельный кластер имеет смысл, поскольку мировой и российский опыт показывает наличие такого рода прецедентов. Соответственно, есть потенциал горизонтальной интеграции и выделения в самостоятельный бизнес Централизованная производственная платформа (от закупок до сборки, но не включая сборку) Все производственные отделы могут быть интегрированы в единую производственную платформу, управляемую одним диспетчером, и обслуживающую ПБЕ. Диспетчер принимает заказы от коммерческих служб ПБЕ и распределяет их по своим производствам, которые могут быть однотипны, а могут быть весьма разнообразны. Таким образом, диспетчер при проектировании заказа выполняет своего рода инжиниринговую функцию, определяя оптимальную технологию производства заказа. При этом производственной централизованной БЕ вполне могут позволить получать заказы на стороне, а ПБЕ — заказывать определенные виды продуктов на стороне, если свое производство перегружено или не обладает соответствующими технологиями. Базируясь на решениях по отдельным отделам, а также с учетом анализа вертикально-горизонтальных кластеров уже можно проектировать комплексные организационные альтернативы:

Централизованное производство (две ПБЕ + цепочечная БЕ «Производство», т. е. всего три БЕ) Централизованный металлургический блок (две ПБЕ + цепочечная БЕ «Металлургия», т. е. всего три БЕ) Вертикальная интеграция, металлургические отделы — самостоятельные БЕ (две ПБЕ + две цепочечных БЕ, всего четыре БЕ) Полная вертикальная интеграция (две ПБЕ) Полная вертикальная интеграция, но закупки централизованные и выделены в самостоятельную БЕ (две ПБЕ + цепочечная БЕ «Закупки», т. е. всего три БЕ) Таким образом, получили список комплексных вариантов, который можно оптимизировать с помощью сопоставления со степенью самостоятельности БЕ. Ставя на одну чашу весов потенциал централизации, а на другую — потенциал стоимости, которые создадут БЕ в случае децентрализации, следует считать оптимальным вариантом то, который максимизирует потенциал стоимости. Заключение

Существует огромное количество факторов, определяющих организационную структуру предприятий, при изменении одного из них в целях дальнейшего успешного функционирования предприятия стоит задуматься об изменении / оптимизации организационной структуры. Изменение организационной структуры является необходимостью при диверсификации бизнеса или его расширении (расширении номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на новые рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов), объединении или разделении бизнес-единиц.В процессе проектирования постепенно реализуются три основные стадии: представление, подготовка и осуществление. Главные задачи этих этапов будут различаться в зависимости от выбранной стратегии. Результатом проектирования является новая организационно-функциональная модель компании, план проведения изменений, перечень регламентирующих документов. Целью организационного проектирования является распределение ответственности и полномочий таким образом, чтобы максимизировать потенциал стоимости, заложенный в бизнес-модели; чтобы был максимально использован финансовый потенциал всех сегментов, включенных в портфель, а также реализована синергия во всех ее проявлениях, с учетом внутренних особенностей и рисков компании.

Список литературы

Агеев С. Экономика знаний//Эксперт Северо-Запад, 2004.-№ 6. с.14Гаврилова T.А. Oнтологический инжиниринг // Cб. докладов Восьмой научно-практической конференции «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями» (РБП-СУЗ-2005). М., 2005. — с.79−82.Григорьев Л. Ю. Как увеличить продажи трюфелей//Эксперт, 2007.-" № 9 (550)Евдокимова Л. О. Стратегический менеджмент:

Уч. Для вузов.-3-е изд.-СПб.:НОУ ВПО ИЭФ, 2010. 356 с. Калянов Г. Н Архитектура предприятия и инструменты ее моделирования // Автоматизация в промышленности, № 7, 2004

Катькало В. Организационные факторы конкурентных преимуществ фирм// Персонал-Микс, 2003. № 11.2003

Кондратьев В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 6-е издание, перераб. и доп., 2006

Организационное проектирование//

http://www.hr-portal.ru/article/organizatsionnoe-proektirovanieПринципы организационного проектирования предприятий//

http://sviridov.ucoz.ru/publ/3−1-0−14Проектирование организационной структуры//Программные продукты, 2002. -№ 4Тарасов В. Б. От многоагентных систем к интеллектуальным организациям. — М.: Эдиториал УРСС, 2002