При правильном построении системы управленческого учета необходимо большое значение уделять вопросу построения организационной структуры управленческого учета, в частности на особенности построения системы управленческого учета по центрам финансовой ответственности (ЦФО).
С точки зрения бухгалтерского учета финансовые результаты работы отдельных подразделений внутри предприятия не имеют значения, но для принятия управленческих решений крайне важно понимать структуру доходов и расходов в разрезе подразделений (ЦФО), а потому управленческий учет подразумевает ведение аналитики в разрезе структурных подразделений компании (Центров Финансовой Ответственности).
Выделение центров финансовой ответственностью является необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение или группа подразделений:
— осуществляющих операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли;
— способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность;
— отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.
Центры рекомендуется поделить по следующим признакам (рисунок 2.3):
Рис. 2.3 — Предполагаемая схема центров ответственности в ООО «БМК».
— видам деятельности — центры ответственности, относящиеся к основной и вспомогательной деятельности;
— типам центрам ответственности — центры затрат, центры доходов, центр управления;
— бизнес-процессам -организационно-управленческая, снабженческо-заготовительная, производственная, коммерческо-сбытовая деятельность Рекомендуемый подход к выделению центров ответственности на исследуемом предприятии позволит внедрить систему учета затрат по центрам ответственности, не нарушая связей между различными иерархическими уровнями управления в системе управленческого учета в организации.
Далее выделим центры финансовой ответственности по местам возникновения затрат и доходов (рисунок 3.1).
На рисунке 2.4 предложена примерная схема Центров финансовой ответственности, которая может быть применена в ООО «БМК».
Рис. 2.4 — Примерная схема Центров финансовой ответственности ООО «БМК».
На практике бухгалтерский учет, очень часто недостоверен, потому что зачастую его данные корректируется бухгалтером для оптимизации налогообложения. Во-вторых, он неоперативен, поскольку предоставляет информацию только за отчетные периоды (Бухгалтер фиксирует хоз.
операции по мере поступления бумажных документов подтверждающих эти операции). В-третьих, бухгалтерский учет не всегда понятен руководителю. Управленческий учет лишен этих недостатков, его отчетность отвечает требованиям простоты достоверности и оперативности.
В исследуемом предприятии несмотря на то, что бухгалтерский учет достаточно информативен, однако нужная информация для анализа может поступать несвоевременно (например -несвоевременное представление документов не дает бухгалтеру своевременно отразить те или иные операции).
В связи с вышесказанным, на предприятии необходимо выработать такую систему оперативного учета финансовых результатов, при котором информация версталась бы своевременно и в нужный момент времени была бы актуальной.
В ООО «БМК» действует система планирования, результаты фактической работы в последствии анализируются с выявлением отклонений.
Эффективным было бы проводить регулярные анализы системы финансовых показателей для принятия нужных и своевременных управленческих решений для целей максимализации получения доходов от деятельности, для изыскания источников возможных сокращений нерациональных расходов, с детальным анализом влияния различных факторов на конечные финансовые результаты.
Однако, организации необходимо предусматривать планирование показателей своей финансово-хозяйственной деятельности не только на среднесрочную перспективу, но и долгосрочный период, для рационального и целесообразного перераспределения ресурсов, необходимо проводить эффективную маркетинговую политику для избегания в будущем падения объемов производства и продаж.
Выручка от реализации в стоимостном выражении есть результат воздействия всех видов ресурсов.
Управление эффективностью затрагивает факторы интенсификации.
Широко используемым в управлении производственными предприятиями инструментом, позволяющим аккумулировать необходимую для реализации разнообразных управленческих функций информацию, является бюджетирование.
Система бюджетирования представляет собой совокупность инструментов планирования деятельности и выступает частью управленческой политики компании.
Проведенный анализ показал, что исследуемое предприятие нуждается в системе бюджетирования, которая представляет собой систему прогнозных и отчетных бюджетов по каждому структурному подразделениями, а также сводному бюджету по предприятию в соответствии с установленным бюджетным регламентом.
Главная задача бюджетного регламента — обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов.
Последовательность взаимодействия при подготовке проекта бюджета филиала на предстоящий период — месяц имеет следующий порядок (рисунок 2.5).
Рис. 2.5 — Формирование бюджета.
Фактическое исполнение бюджетов в обязательном порядке должно анализироваться, должны анализироваться отклонения и их причины, должны разрабатываться мероприятия, направленные на выявление скрытых резервов на предприятии на повышение рентабельности.
Рассмотрим порядок формирования основных бюджетов на предприятии.
1.Бюджет продаж Бюджет продаж формируется таким образом, чтобы была реальная возможность контролировать ежедневное поступление доходов от продаж.
Бюджет сводится в унифицированной форме, в которой кроме ежедневной разбивки выручки выводятся данные о среднедневной выручки, о еженедельной динамике выручке каждой недели, а также к прошлому месяцу Такая информация позволяет производить ежедневный контроль поступлений и составлять график платежей.
Так, на основе имеющейся информации за прошлый период по предоставляемым услугам (основным видам деятельности), а также анализа прогноза рынка телекоммуникационных услуг, отдел продаж должен формировать примерный объем, который может быть предоставлен потенциальным клиентам.
Далее план продаж передается на согласование в финансовый департамент.
Анализ выручки за 2 последних года показал, что в среднем за год она возрастает на 5%. В связи с тем, что спрос как юридических лиц, так и физических на услуги телекоммуникационные услуги возрастает, а также в связи с появлением новых «продуктов» на рынке, увеличение объема продаж можно запланировать в размере 7%.
Важным моментом, здесь, является наиболее точно спрогнозировать: какие именно услуги будут пользоваться наибольшим спросом, и какие возможные новинки могут появиться на рынке в результате новых разработок.
2. Бюджет затрат.
Бюджет затрат формируется из отдельных бюджетов, формирующих информацию о затратах на приобретение товаров, транспортные расходы и пр.
Данные бюджетов по себестоимости реализуемой продукции каждого подразделения включаются в общий бюджет себестоимости.
При рассмотрении бюджета затрат можно применить так называемый АВС-метод, который заключается в выделении наиболее существенных статей издержек компании на три категории по степени важности (А, В, и С).
Основной статьей затрат являются расходы на монтажные работы сетей ЛВС и СКС, на которые приходятся 54%.
Расчет необходимых затрат, вплоть до выбора необходимых материалов и оборудования тоже приходится на инженерный отдел компании.
Составим бюджет по элементам (таблица 2.13).
Таблица 2.13 — Бюджет затрат по элементам Наименование статьи затрат Сумма затрат Процент Оплата труда 15 696 34,0 Отчисления социального характера 4709 10,2 Материальные затраты 15 096 32,7 Расходы по аренде имущества 4709 10,2 Амортизация 3278 7,1 Расходы коммунального характера 1385 3,0 Прочие расходы 1293 2,8 Итого 46 166.
Для организации важно осуществлять контроль над затратами по монтажным работам и минимизировать, но при этом обращая внимание на качестве продукции.
Расходы по данной статье ведутся в разрезе каждого проекта. При этом составляется детальный помесячный план направления денежных средств для каждого заказа на мебель.
К категории, А отнесены затраты на заработную плату, отчисления социального характера, материальные затраты.
К категории B отнесены затраты по аренде и амортизации, другие виды затрат отнесены к категории С.
Затраты на оплату труда в основном приходятся на производственный персонал. По желанию менеджмента данная статья (или бюджет) может быть разбита за счет следующей информации:
Количество работников определенной квалификации в каждой группе; Средняя заработная плата, как по группе, так и по определенной квалификации; Количество отработанных человеко-часов.
Однако для расчета финансового результата нет необходимости в данной информации. Это информация больше требуется для управленческих нужд.
Бюджет расходов, в целях анализа рентабельности основных направлений бизнеса, можно представить по видам деятельности (таблица 2.14).
Таблица 2.14 — Бюджет затрат по видам деятельности Вид деятельности Сумма, руб. Процент Основное производство 28 699 82,9 Вспомогательное производство 5915 17,1 Итого 34 624 100,0.
Представление затрат в такой форме зависит также от учетной политики компании. Так как в компании действует система директ-костинга (выделения затрат напрямую относящихся к видам деятельности), это позволяет оценить доли расходов по видам услуг в общих затратах и способствует повышению контроля за ними.
3.Бюджет доходов и расходов.
На основе форм бюджетов доходов и расходов составляется общий Бюджет доходов и расходов (Бди.
Р). Этот бюджет представляет собой сводную форму, в которой закладываются все предполагаемые виды поступлений и расходов, как нормируемые, так и не нормируемые.
Бюджет доходов и расходов определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия.
Бюджет доходов и расходов представляет собой сводный бюджет по всем предыдущим. На значение статей БДР и на его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики.
Далее составляется бюджет движения денежных средств (БДДС), в котором минимальный бюджетный период составляет от одного дня, одной недели до месяца. БДДС формируется помесячно, квартально, на полгода, год. Такая разбивка существует потому, что контроль за движением денежных средств требует большей тщательности и оперативности.
После формирования сводного бюджета доходов и расходов предприятие составляет прогнозный баланс, прогнозный отчет о прибылях и убытках.
Внедрение в практику технологий бюджетного управления имеет важное значение для повышения эффективности использования ресурсов, достижения стратегических целей.
В организации необходимо разработать внутренний регламентный документ -положение о финансовой структуре компании, который должен включить в себя описание типов ЦФО, их состав, иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей.
Управленческой политикой компании может быть закреплен критический уровень отклонения каждого показателя и необходимость обоснования его изменения.
Данный документ разрабатывается финансовым директором и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.
Далее необходимо рассчитать экономический эффект от внедрения стандарт-костинга, ЦФО и бюджетирования в ООО «БМК». Расчет экономического эффекта представлен в таблице 2.
15.
Таблица 2.15 — Расчет экономического эффекта от внедрения стандарт-костинг в ООО «БМК».
Показатель До внедрения стандарт-костинга, ЦФО и бюджетирования После внедрения стандарт-костинга, ЦФО и бюджетирования Экономический эффект +;
— % Выручка от оказания услуг, тыс. руб. 54 250 66 345 +12 095 +22,3 Себестоимость услуг, тыс. руб. 46 824 44 795 -2029 -4,33 Прибыль от оказания услуг, тыс. руб. 7 426 21 550 +14 124 190.
Предположительно выручка от реализации услуг увеличится на 22,3% и составит 66 345 тыс. руб. Себестоимость услуг снизиться на 2029 тыс. руб. и составит 44 795 тыс. руб. Прибыль от продажи услуг увеличится на 14 124 тыс. руб. (или на.
190%) и составит 21 550 тыс. руб.
Таким образом, внедренный метод стандарт-костинга в компании ООО «БМК"будет использоваться в рамках бюджетной модели с контуром бюджетирования ООО «БМК» состав форм отчетности, который задает какие именно бюджеты будут составляться.
Таблица 2.16 — Основной контур бюджетирования ООО «БМК».
Номер и условное название контура бюджетирования Финансовые Операционные БДР.
(P&L) БДДС.
(CF) Баланс.
(BS) Функциональные бюджеты Специфи;
ческие бюджеты Полный оперативный М М 1 Все или основные N Примечания:
1 — бюджет составляется единый для всей фирмы;
М — БДР или БДДС составляется для всех подразделений и бизнес-направлений (продуктовые, территориальные, иные) плюс единый для всей фирмы;
N — Нетрадиционные бюджеты (паспорт сделки, например);
Функциональные бюджеты — продаж, запасов, производства, …, налогов и т. п.
Оперативный контур включает Финансовый календарь.
Полный оперативный контур дополнен бюджетами сделок или проектов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Для любого предприятия уровень производственных затрат является важным показателем, определяющим конечный результат от финансово-хозяйственной деятельности. Поэтому для любого предприятия вопрос управления своими затратами является одним из важнейших.
Затраты на производство продукции представляют собой потребленные предприятием для выпуска продукции, работ, услуг материальные, трудовые и иные ресурсы, которые оценены в стоимостном выражении.
Важнейшим обобщающим показателем всех сторон финансово-хозяйственной деятельности предприятия является себестоимость продукции.
Изучение теоретических основ бухгалтерского учета затрат показало, что основным документом, регулирующим порядок учета затрат в бухгалтерском учете является ПБУ 10/99 «Расходы организации», которым определяется, что расходы делятся на: расходы по обычным видам деятельности и прочие расходы.
В настоящее время отсутствует единый нормативный документ, который бы определял показатели себестоимости, а также порядок ее калькулирования.
На практике в бухгалтерском учете используют следующие показатели себестоимости:
1) себестоимость реализованной продукции;
2) производственная себестоимость;
3) неполная производственная себестоимость.
Калькулирование себестоимости позволяет определить издержки, которые приходятся на единицу продукции, заказ, работы, услуги. Конечным результатом калькулирования является составление калькуляций.
В зависимости от целей калькулирования калькуляции делят на плановую, сметную и фактическую. Калькулирование себестоимости продукции -это необходимый процесс для управления производством.
Современные методы калькулирования являются более сбалансированными и решают многочисленные управленческие задачи, а также прогнозировать будущие события: принимать решения о дальнейшем выпуске какого-либо вида продукции, определения оптимальных отпускных цен на продукцию, оптимизации ассортимента предлагаемой продукции или предлагаемых услуг, необходимости обновления производственной базы и т. д.
Калькулирование является основой трансфертного образования, они оставляются для целей оперативного контроля затрат и наблюдения за рентабельностью выпускаемой продукции, оказываемых услуг, для углубленного анализа затрат и прибыли предприятия.
Осуществление производственного учета и калькулирования себестоимости продукции позволяет управлять не только себестоимостью продукции на предприятии, но и в целом всего производства.
При калькулировании на предприятии решаются основные задачи: осуществляется распределение производственных затрат по видам продукции; разграничение затрат на выпущенную продукцию и незавершенное производство; определение суммарных затрат на производство каждого вида выпускаемой продукции и затрат на единицу изделий.
Калькулирование себестоимости осуществляется различными методами, которые представляют собой систему приемов, используемых для исчисления себестоимости калькуляционной единицы.
Существуют несколько методов калькулирования, которые применяются производственными предприятиями: нормативный; позаказный; попередельный, попроцессный (простой).
Калькулирование подразделяется на три основных этапа:
1) Осуществляется исчисление себестоимости всей выпущенной продукции в целом;
2) осуществляется исчисление фактической себестоимости по каждому виду продукции;
3)исчисляется себестоимость единицы продукции, выполненной работы или оказанной услуги.
При подготовке данной работы анализировались основные показатели объекта исследования ООО «БМК», результаты данного анализа показали, что предприятие занимает стабильное положение в отрасли на протяжении последних лет с устойчивым, но небольшим ростом объема продаж своих услуг, постепенным расширением спектра предлагаемых услуг.
Основными проблема данного производственного предприятия являются: отсутствие стратегии развития организации; высокий уровень затрат.
Краткий экономический анализ основных показателей, который был проведен на основании данных бухгалтерской отчетности за 2014;2013 гг показал, что в структуре активов предприятия преобладают внеоборотные активы (более 50%), в пассиве баланса преобладают заемные средства (более 50%). Результат анализа показал, что предприятие является наполовину зависимым от заемного капитала.
Также результаты анализа показали, что у предприятия выросла выручка и себестоимость выполненных работ (оказанных услуг), снизилась численность, но при этом у предприятия остались высокие показатели производительности.
Учет затрат на предприятии организован в соответствии с ПБУ 10/99 «Расходы организации», а также в соответствии с методами, установленными учетной политикой.
Учет затрат на исследуемом предприятии осуществляется с применением специализированного бухгалтерского программного комплекса 1: С «Предприятие». Учет затрат по основному производству организуется путем сбора всех затрат в разрезе структурных подразделений за определенный период времени (месяц, квартал, полугодие, 9 месяцев, год) организуется раздельно по заказам. Для учета затрат по цехам, производствам ведутся аналитические ведомости. Затраты по цехам вспомогательного производства также учитываются в аналитических ведомостях в разрезе цехов.
Все расходы бухгалтерском учете отражаются на основании данных первичных учетных документов. Организация ведет бухгалтерский учет с применением унифицированных форм, утвержденных в Альбомах унифицированных форм.
Все данные по затратам, возникающим в течение периода собираются бухгалтерской службой с помощью средств вычислительной техники в аналитических и сальдо-оборотных ведомостях. При этом данные аналитического учета позволяют определить характер затрат, место их возникновение, принадлежность к подразделению организации, период к которому относятся.
Учет расходов по отдельным заказам начинается с открытия заказа «Открыть заказ». Это означает, что служба заказов заполняет соответствующий бланк, в котором указывает тип заказа, номер заказа, краткое описание работ, исполнитель, срок исполнения заказа.
В работе раскрыты особенности и преимущества применения методики стандарт-костинг, которая предполагает сопоставление статей себестоимости и бюджета, при этом для точности анализа отклонений может быть использован каждый показатель. Именно эту методику мы предлагаем внедрить в систему формирования бюджетов по отдельным объектам ООО «БМК».
Предлагается использовать два уровня отклонений при постатейном анализе отклонений (первого и второго уровня):
Отклонение первого уровня — разница значений при жестком бюджете. Данный вид отклонения может наблюдаться при расчете разницы между фактическими затратами, умноженными на фактическое количество услуг, и нормативными затратами, умноженными на нормативный выпуск Отклонения второго уровня — разница значений при гибком бюджете. Данный вид отклонения может наблюдаться при расчете разницы между фактическими затратами, умноженными на фактический выпуск и нормативными затратами, также умноженными на фактический выпуск Анализ возможных отклонений при использовании стандарт-костинга следует производить с помощью факторного анализа, так как именно данный вид анализа позволяет оценить различия, возникающие между нормативными и фактическими значениями данных.
Первым этапом внедрения метода Standard Costing в ООО «БМК» является проведение постатейного анализа отклонения сметной себестоимости выполненных работ от фактической. Второй этап внедрения метода Standard Costing в ООО «БМК».
— для разграничения ответственности за выявленные отклонения необходимо проведение постатейного факторного анализа.
Несмотря на то, что на предприятии внедрена система управленческого учета, она не достаточно согласована, не до конца стандартизирована внутренними локальными документами, что делает ее незавершенной. Информация подготавливается только по некоторым вопросам, интересующим руководство и менеджмент (затраты, доходы от продаж и др.).
Для управленческих нужд предприятием составляются несколько отчетных форм, которые не дают полной информации по себестоимости реализованной продукции, а также по объему и структуре продаж. Подготавливаемая для управленческих нужд информация не анализируется на выявленные несоответствия, не разрабатываются мероприятия по устранению недостатков.
В данном случае, предприятию для более совершенствования управленческого учета, следует ввести бюджетирования, которое будет строиться на бюджетах доходов и расходов, а также анализироваться с последующим принятием решением.
Предприятием должна быть выработана стратегия дальнейшего развития, разработаться формы управленческого учета, которые бы наиболее полно давали картину о накопленных расходах и полученных доходах.
Действующая па предприятии система бизнес-планирования, позволяет анализировать результаты фактической работы в последствии с выявлением отклонений. В данном случае, следует рекомендовать предприятию проводить более подробный анализ полученных за определенный период времени результатов.
Эффективным было бы проводить регулярные анализы системы финансовых показателей для принятия нужных и своевременных управленческих решений для целей максимализации получения доходов от деятельности, для изыскания источников возможных сокращений нерациональных расходов, с детальным анализом влияния различных факторов на конечные финансовые результаты.
Для полноценного функционирования системы бюжетирования нужно, чтобы она была не только тесным образом связана с моделью оптимизации финансовых потоков, но и с оптимизацией информационных потоков, что позволяют более специализированные ERP-системы.
Для того, чтобы контролировать выполнение плана, собирать затраты и сводить баланс каждый день, требуется принципиально новый уровень автоматизации учета и планирования.
Вопрос применения той или иной автоматизированной системы выходит за рамки данной работы и требует более детальной проработки этого вопроса, связанного, прежде всего с описанием всех бизнес-процессов, их оптимизацией, возможным изменением структуры управления и оценки эффективности вложений в использование того или иного продукта.
Прежде всего, в рамках постановки автоматизации системы бюджетного планирования необходимо решать задачу автоматизации в масштабе всей компании, а не отдельных структурных подразделений.
Нужно сформулировать определенные требования компании к системе. Менеджмент должен четко сформулировать стратегические цели и задачи развития компании и видеть, каким будет предприятие через несколько лет.
То есть необходимо понять, какие ресурсы и, соответственно, какая информация потребуется для управления. Инструменты работы с информацией должны развиваться вместе с развитием бизнеса. Для четкой формулировки таких целей, нужно описать основные бизнес-процессы предприятия и оценить текущее состояние, а затем задать некие, желательно даже числовые, параметры, которых будет придерживаться компания.
Таким образом, интегрированность бюджетирования с другими модулями обеспечивает возможность на этапе планирования корректировать показатели деятельности компании и выбирать вариант наиболее соответствующий стратегии развития. Поэтому построение системы бюджетирования на основе работающей ERP-системы позволит предприятию более грамотно осуществлять планирование своей деятельности, контролировать выполнение планов подразделениями, заблаговременно узнавать о возможных проблемах ликвидности или невыполнения плановых показателей и своевременно принимать управленческие решения.
Экономический эффект от внедрения стандарт-костинга, ЦФО и бюджетирования в ООО «БМК» состоит в том, что предположительно выручка от реализации услуг увеличится на 22,3% и составит 66 345 тыс. руб. Себестоимость услуг снизиться на 2029 тыс. руб. и составит 44 795 тыс. руб. Прибыль от продажи услуг увеличится на 14 124 тыс. руб. (или на.
190%) и составит 21 550 тыс. руб.
Внедренный метод стандарт-костинга в компании ООО «БМК» будет использоваться в рамках бюджетной модели с контуром бюджетирования ООО «БМК"состав форм отчетности, который задает какие именно бюджеты будут составляться.
Налоговый кодекс Российской Федерации (часть 2) от 05.
08.2000 № 117-ФЗ (редакция от 21.
04.2012г.).
Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 06декабря 2012 года № 402-ФЗ.
Банк В.Р., Банк С. В., Тараскина А. В. Финансовый анализ.
М., Проспект, 2009. — 352 с.
Бабаев Ю. А. Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг). — М., Инфра-М, 2012. — 192 с.
Бариленко В.И., Бердников В. В., Бородина Е. И. Экономический анализ.
М., Эксмо, 2010. — 352 с.
Бариленко В. И. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие. — М.:ФОРУМ, 2013. — 464 с.
Барышников Н. П. Бухгалтерский учет, отчетность и налогообложение. Том 2. 2-е издание.
М.: Информационно-издательский дом «Финансы», 2010. — 456 с.
Болодурина М.П., Ахметова А. Н. Сочетание ключевых факторов стоимости и целевых ориентиров менеджмента в процессе управления компанией // Финансовая аналитика: проблемы и решения, 2014, № 34 (172). — С. 11−19.
Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. — 9-е изд., — М.: Издательство «Омега-Л», 2012. — 570 с.
Вахрушина М. А. Управленческий анализ.
М., Омега-Л, 2010. — 400 с.
Вахрушина М.А., Мельникова Л. А., Пласкова Н. С. Международные стандарты учета и финансовой отчетности. — М.: Вузовский учебник, 2010. — 320 с.
Виткалова А., Миллер Д. Бюджетирование и контроль затрат в организации.
М., Дашков и Ко, 2012. — 128 с.
Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.
М., Альпина Паблишер, 2014. — 472 с.
Гагарский В. Хватит платить за все.- СПб., Питер, 2013. — 288 с.
Герасимова Е.Б., Петрусевич Т. В. Экономический анализ. Рабочая тетрадь.
М., Инфра-М, 2014. — 120 с.
Гетьман В.Г., Терехова В. А. Бухгалтерский финансовый учет.
М., Дашков и Ко, 2014. — 504 с.
Гринин А. Управление заводом в стиле кайдзен. Как снизить затраты и повысить прибыль.
М., Альпина Паблишер, 2013. — 192 с.
Дементьев В.Е., Устюжанина Е. В. Возможности применения целевого подхода к экономическому обоснованию цен на инновационную продукцию // Финансовая аналитика: проблемы и решения, 2014, № 41 (179). — С. 7−25.
Джордан Д. Контроллинг затрат на продукт с помощью решений SAP.- М., Эксперт РП, 2010. — 576 с.
Ефимова О.В., Мельник М. В., Бердников В. В., Бородина Е. И. Анализ финансовой отчетности.
М., Омега-Л, 2013. — 400 с.
Казакова Н. А. Управленческий анализ и диагностика предпринимательской деятельности.
М., Инфра-М, 2009. — 496 с.
Калиновский С. А. Управленческий учет и анализ использования технологической оснастки.
М., Инфра-М, 2014. — 156 с.
Карабанов Б.А., Федосеев А. А. Битва за эффективность.
М., Альпина Паблишер, 2014. — 288 с.
Керимов В. Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы.
М., Дашков и Ко, 2012. — 476 с.
Кондраков Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет.
М., Проспект, 2013. — 496 с.
Краснобокая И.А. К вопросу совершенствования управления снижением затрат промышленных предприятий // Экономическая газета, 2013, № 38. — С. 17−25.
Крылов Э.И., Власова В. М., Журавкова И. В. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции.
М., Финансы и статистика, 2006. — 720 с.
Кузьмина М. С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы.
М., Кно.
Рус, 2014. — 248 с.
Кулакова Ю.Н., Кулаков А. Б. Разработка методики расчета среднего периода оборота запасов готовой продукции предприятия // Финансовая аналитика: проблемы и решения, 2014, № 37 (175). — С. 13−21.
Кундиус В. А. Управленческий анализ деятельности предприятий агропромышленного комплекса.
М., Кно.
Рус, 2012. — 392 с.
Лисица М. И. Концепция и инструментарий оптимизации производственных запасов и денежных средств: ошибки и поправки // Финансы и кредит, 2014, № 29 (557). — С. 2−14.
Любушин Н. В. Экономический анализ. — М., Юнити-Дана, 2010. — 576 с.
Макаренко О.М., Логинов А. С. Управленческий учет для реальных директоров. Как не повторить чужих ошибок.
М., 1 С-Паблишинг, 2009. — 216 с.
Маскелл Б., Баггали Б. Практика бережливого учета. Управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях.
М., Институт комплексных стратегических исследований, 2010. — 384 с.
Маха Р. Калькулирование себестоимости по прямым издержкам.
М., Омега-Л, 2013. — 144 с.
Маркарьян Э.А., Маркарьян С. Э., Герасименко Г. П. Управленческий анализ в отраслях.
М., Кно.
Рус, 2009. — 304 с.
Мельник М.В., Герасимова Е. Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
М., Форум, 2010. — 192 с.
Никифорова Н.А., Тафинцева В. Н. Управленческий анализ. — М., Юрайт-Издат, 2013. — 448 с.
Овсянников Г. Н. Факторный анализ в доступном изложении. Изучение многопараметрических систем и процессов.
М., Либроком, 2014. — 176 с.
Осипова И.В., Герасимова Е. Б. Бухгалтерский учет и анализ. Сборник задач.
М., Кно.
Рус, 2014. — 248 с.
Пласкова Н. С. Теория и практика стратегического экономического анализа результативности бизнеса: монография; - М.: МАКС Пресс, 2007. — 640 с.
Полозова А.Н., Брянцева Л. В. Управленческий анализ в отраслях.
М., Кно.
Рус, 2010. — 336 с.
Просветов Г. И. Учет затрат и калькулирование себестоимости. Задачи и решения. — М., Альфа-Пресс, 2009. — 320 с.
Рудзки Роберт Э., Смок Дуглас Э., Кацорке М., Шелли С. Эффективное снабжение. Простые и надежные способы снижения издержек и повышения прибыли.
М., Гревцов Паблишер, 2008. — 304 с.
Сидоренко О. В. Себестоимость и структура затрат как факторы обеспечения конкурентоспособности российского зерна // Финансовая аналитика: проблемы и решения, 2014, № 38 (176). — С. 45−55.
Сухарев О. С. Методологические основы институционального анализа: старая, новая школы и мейнстрим // Финансовая аналитика: проблемы и решения, 2014, № 41 (179). — С. 7−25.
Толпегина О.А., Толпегина Н. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности.
М., Юрайт, 2014. — 672 с.
Уайлман Э. Сокращение затрат.
М., Альпина Паблишер, 2009. — 200 с.
Чая В.Т., Чупахина Н. И. Управленческий анализ.
М., Рид Групп, 2012. — 448 с.
Шеремет А. Д. Теория экономического анализа.
М., Инфра-М, 2012. — 352 с.
Шеремет А.Д., Старовойтова Е. В. Бухгалтерский учет и анализ.
М., Инфра-М, 2012. — 624 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
Анализ показателей бухгалтерской отчетности ООО «БМК».
Показатели Данные бухгалтерского баланса по состоянию на Отклонение 31.
12.
Уд.вес в валю-те баланса,% 31.
12.
Уд.вес в валю-те балан-са,% абсол темп роста,% АКТИВ Внеоборотные активы 5318 55,1 5265 60,7 53 101,0 Нематериальные активы 1210 12,5 1560 18,0 -350 77,6 Основные средства 3515 36,4 3120 36,0 395 112,7 Финансовые вложения 500 5,2 500 5,8 0 100,0 Отложенные налоговые активы 93 1,0 85 1,0 8 109,4 Оборотные активы 4328 44,9 3404 39,3 924 127,1 Запасы 1989 20,6 2154 24,8 -165 92,3 Дебиторская задолженность 989 10,3 325 3,7 664 304,3 Денежные средства и денежные эквиваленты 1350 14,0 925 10,7 425 145,9 Баланс 9646 100 8669 100 977 111,3 ПАССИВ Капитал и резервы 4324 44,8 4100 47,3 224 105,5 Уставный капитал 100 1,0 100 1,2 0 100,0 Резервный капитал 12 0,1 10 0,1 2 120,0 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 4212 43,7 3990 46,0 222 105,6 Долгосрочные обязательства 526 5,5 627 7,2 -101 83,9 Заемные средства 450 4,7 600 6,9 -150 75,0 Отложенные налоговые обязательства 76 0,8 27 0,3 49 281,5 Краткосрочные обязательства 4796 49,7 3942 45,5 854 121,7 Кредиторская задолженность 3748 38,9 3002 34,6 746 124,9 Доходы будущих периодов 60 0,6 90 1,0 -30 66,7 Оценочные обязательства 988 10,2 850 9,8 138 116,2 Баланс 9646 100 8669 100 977 111,3.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.
Структура затрат ООО «БМК» за 2013;2014 г Статьи затрат 2013 уд. вес,% 2014 уд. вес,% отклонение абсолют темп роста% Заработная плата 15 121 33,9 16 007 34,2 886 105,9 Отчисления социального характера 4839 10,8 4802 10,3 -36,62 99,2 Материальные расходы 13 095 29,3 13 890 29,7 795 106,1 Расходы на ГСМ 2233 5,0 2480 5,3 247 111,1 Транспортные расходы 128 0,3 113 0,2 -15 88,3 Расходы по аренде имущества 4250 9,5 4300 9,2 50 101,2 Амортизация 2312 5,2 2398 5,1 86 103,7 Расходы коммунального характера 650 1,5 707 1,5 57 108,8 Расходы на информационное обслуживание 1200 2,7 1224 2,6 24 102,0 Консультационные услуги 424 0,9 495 1,1 71 116,7 Расходы на рекламу 350 0,8 380 0,8 30 108,6 Прочие расходы 54 0,1 28 0,1 -26 51,9 Итого: 44 656 100 46 824 100 2168,4 104,9.
ООО «БМК».
Административный департамент.
Бухгалтерия.
Секретарь Производственный департамент Складское хозяйство.
Коммерчес-кий департамент.
Марке-толог.
Каркасный цех.
Служба продаж.
Транспорт-ный цех.
Служба снабжения.
Служба заказов.
Финансо;
вый департамент.
Финан-сово-экономи-ческая служба.
Юридическая служба.
Цех монтажа и обшивки.
IT служба.
Служба сервис-ного ремонта Счет 20 «Основное производство».
Основные производственные цеха.
Счет 90 «Продажи».
Затраты, которые непосредственно не относятся к заказам.
Счет 23 «Вспомогательное производство».
Цеха вспомогательного производства.
Счет 26 «Общехозяйственные расходы».
Объекты калькулированияЗАКАЗЫ.
Вид деятельности.
Тип центра ответственности.
Вспомогательная деятельность.
Основная деятельность.
Администрация.
I.
Центр доходов.
Бизнес-процессы.
Снабженческо-заготовительная деятельность.
Центр затрат.
Центр управления.
Коммерческо-сбытовая деятельность.
Прочие.
Организационно-управленческая деятельность.
Производственная деятельность.
Наименование центров ответственности.
Центр выполнения работ, оказания услуг
Склад хранения оборудования, материалов.
II.
III.
IY.
Цент прибыли и инвестиций.
(Компания в целом, руководство Компании).
Производственный департамент.
Центр управления доходами.
Центр управления затратами.
Центр управления инвестициями.
Центр финансовой отчетности
Служба снабжения.
Складское хозяйство.
Исполнитель-ная дирекция.
Служба приема заказов.
Финансовый департамент Консолидированный бюджет предприятия.
Бюджет продаж (плановые показатели по выручке).
Бюджет структурного подразделения.
Бюджет производственных затрат (планирование статей «Оборудование», «Спецодежда», «Материалы» и пр.
Бюджет расходов по службам.
Бюджет закупок сырья и товаров.
Бюджет производственной себестоимости (затраты на выполнение работ, оказание услуг).
