Вместе с тем такая классификация позволяет упорядочить представленные методы анализа и сделать их более удобными для применения, в том числе и для прогнозирования возможных рисков. Представленные методы могут использоваться отдельно или в определенной их комбинации, так как не существует одного «правильного» метода в связи со сложностью каждой рыночной бизнес-ситуации и целевой установки менеджмента. SWOT — анализ является наиболее распространенным методом анализа среды. Подробно о нем написано в п. 2. реферативной работы.Рис. 2. Методы стратегического анализа и анализа внешней и внутренней среды.
Вырабатывая стратегии и планируя деятельность предприятия, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность (неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент).Для определения текущего уровня эффективности деятельности необходимо знать такие показатели как объем реализации товаров и услуг, доля рынка предприятия, а также финансовые показатели — валовая прибыль, рентабельность и движение денежных средств. При этом собственные показатели, желательно в динамике за 3 — 5 лет, необходимо сравнить с достижениями конкурентов и сделать соответствующие выводы. Для этого обычно используют модель анализа конкуренции М. Портера (рисунок 3). Рис. 3. Пять сил конкуренции М. Портера.
Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и прибыльность:
Соперничество среди предприятий.
Конкуренция товаров-субститутов.
Угроза появления новых конкурентов.
Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
Экономические возможности и торговые способности покупателей.
Информация о состоянии рынка и собственном ближайшем окружении необходима предприятию для формирования собственной конкурентной стратегии. Для анализа конкуренции применяют анализ конкуренции в табличном виде с применением системы критериев оценки предприятий и оценочной шкалы, в которой знак «+» означает, что конкурент превосходит наше предприятие по данному критерию, знак «=» говорит о том, что конкурент не отличается от нас, а знак «.
-" - что по данному параметру предприятие превосходит конкурента. Критерии оценки для удобства дальнейшего анализа делят на 4−5- ключевых групп, например: организация, производство, рынок, персонал, каждая группа состоит из 3−10 критериев. По результатам такого анализа конкуренции предприятие выявляет собственные сильные и слабые стороны, значимые для данного рынка и вида деятельности. На основании сделанных выводов и будет в дальнейшем строиться стратегия предприятия. Посредством анализа конкуренции также можно выявить вероятные цели конкурентов, таящие наши новые возможности и угрозы. Анализ текущей ситуации предполагает выявление изменений в макрои микросреде предприятия и их прогнозирование с оценкой возможных последствий. Для этого обычно применяют описанный выше SWOTанализ, или разделяют его на 2 основные части: PESTанализ и анализ сильных и слабых сторон (см. п. 2 реферативной работы).В силу повышения темпов изменения окружающей среды и роста неопределенности все большее значение получает сценарный подход к стратегическому планированию, предполагающий создание одновременно нескольких вариантов развития ситуации и разработки соответствующих стратегических решений. Такой подход повышает гибкость организации в стратегическом плане. Основные предпосылки адекватности сценарного подхода следующие:
неопределенность будущего, обоснованная различным влиянием факторов и их сочетания;
— основой разработки стратегии является разработка нескольких сценариев развития событий и соответствующих им стратегических альтернатив;
— постоянное отслеживание динамики внешней среды и выбор альтернативы по получении необходимой информации;
— внедрение стратегии — не единовременное мероприятие, а длительный процесс в зависимости от изменяющихся условий. Существует ряд подходов к сценарному планированию. Некоторые авторы считают такое планирование инструментом проверки правильности выбора стратегических альтернатив, другие определяют его как процесс развития стратегического мышления. Третьи считают его основным методом развития самообучающейся организации. Четвертые используют его в качестве методологии разработки стратегии. Наиболее общий подход к сценарному планированию предполагает объединение всех вышеуказанных свойств сценарного планирования, т. е. предполагается, что данный процесс представляет собой системный инструмент стратегического менеджмента, обеспечивающий стратегическое развитие организации на основе собственной методологии. У различных авторов методика стратегического сценарного планирования включает от 6 до 12 этапов. Основные этапы сценарного планирования включают:
1. Формулировка целей, задание параметров из выполнения, выделение ключевых вопросов. На этом этапе определяется горизонт и масштаб планирования, уточняется объект и его границы, а также временные рамки разработки сценариев, уточняется фокус планирования (ключевые вопросы). 2. Выделение ключевых внешних факторов, имеющихся и будущих, оказывающих наибольшее влияние, по отдельности и во взаимодействии. Здесь наиболее применима методика анализа СТЭП-факторов для определения наиболее влияющих и выделения степени их неопределенности3. Создание основы сценариев (их базовая логика). Здесь применяются такие методы как метод знаковых событий, определяющих перечень этих событий и их взаимосвязь; метод модификации будущего на основе официальных планов и программ; метод построения сценарных матриц, например GBU (по степени соответствия событий), BEAR (по уровню изменений) и другие.
4. Наполнение основы сценария и ее очищение, т. е. создание самого сценария в виде картины будущего. Методики, использующиеся на этом этапе: системный подход, характеристика лидеров, метод построения рассказов, метод кризисов и вызовов, метод эволюционных или революционных изменений и др.;5. Создание стратегических альтернатив, т. е. наборов параметров для построения стратегии, планирование мероприятий по каждому сценарию, проверка и выбор лучшего, наиболее гибкого варианта; 6. Интеграция всех вариантов в единую бизнес-стратегию на основе анализа всех вариантов, выделение общих элементов для создания плана и его проверка на жизнеспособность, непротиворечивость и достаточность. Стратегическое планирование позволяет менеджерам понять текущую ситуацию и на ее основе планировать будущее. Формирование стратегического мышления менеджмента организации является основой ее успеха на рынке. Есть люди, склонные к интуитивному построению будущего, есть инструменты такого построения на основе анализа сложившейся ситуации, но в любом случае стратегическое планирование осуществляется людьми — высшим руководством организации с помощью остальных сотрудников. Стратегический план как результат процесса стратегического планирования является основным средством коммуникации в организации, позволяющим доводить идеи и намерения высшего руководства до всех заинтересованных сторон. Основные моменты, определяющие отношение сотрудников предприятия к стратегическому планированию:
Сложность процесса стратегического планирования требует нового подхода к управленческому мышлению, основанному на принятии и внедрении новых идей в организации. В результате стратегического планирования у сотрудников могут появляться новые функции и задания, что может вызвать их недовольство. Внедрение стратегического планирования требует повышенных временных и прочих ресурсных затрат, а при неправильном планировании и интерпретации результатов последствия могут быть катастрофическими. Неприятие стратегического планирования сотрудниками: люди отказываются от стратегического планирования по причинам: не имеет смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это и др., т. е. неприятие перемен. Для формирования положительного отношения сотрудников и руководства по отношению к стратегическому планированию следует: — повысить степень вовлеченности в процесс: если люди сами участвуют в изменениях, их лучше воспринимают;
— обеспечить безопасность людей, вовлеченных в процесс и вне его: отсутствие вероятности увольнения, снижения оплаты труда, гарантия стабильности организации в целом;
— проводить изменения, связанные со стратегическим планированием, на базе предыдущих положительных изменений и решений;
— всемерно разъяснять и аргументировать необходимость введения стратегических изменений и планирования;
— грамотно организовать сам процесс стратегического планирования:
а) определение готовности организации к введению стратегического планирования, в особенности наличие необходимых человеческих ресурсов и отлаженной системы управления;
б) определение круга вовлеченных в процесс стратегического планирования;
в) определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана;
г) опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее для сбора информации;
д) определение цели и периода планированияе) достижение соглашения по поводу работы в процессе планирования, распределение ответственности и определение степени участия групп заинтересованных лиц — стейкхолдеров. Отношение к стратегическому планированию также будет зависеть от подхода к нему: сверху вниз при сильном высшем руководстве и готовности организации, снизу вверх при отсутствии успеха высшего менеджмента, командный подход в небольших организациях и т. п.Создание культуры стратегического планирования требует, чтобы планирование стало неотъемлемой частью системы ценностных установок управляющих. Опыт показывает, что для этого требуется пять-восемь лет при оптимальных условиях. Создание такой культуры позволяет также решать проблемы стратегического планирования, в то числе проблемы социальной и профессиональной ограниченности управляющих. Признание важности и необходимости планирования вынуждает участников процесса планирования создавать такие планы, которые учитывали бы широкий спектр альтернатив. Таким образом, стремление к хорошему планированию — уже шаг в создании культуры планирования.
Список использованных источников
.
Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание [Текст] / И. Ансофф.
— СПб.: Питер, 2009.С. 58. Богатырева, О. В. Реализация стратегического подхода в современной экономике России [Текст] / О. В. Богатырева // Экономический анализ: теория и практика. — 2008. — №.
19 (124). Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] / Р. Каплан, Д. Нортон.
— М.: Олимп-бизнес, 2011. С.
114.Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб.
пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. — М.: Эксмо, 2010. — 431 с. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим — М.: Олимп-Бизнес.
Любанова Т. П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т. П. Любанова, Ю. А. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. — М.: Мар
Т, 2009. — 400 с. Маркетинговые стратегии роста прибыльности и стоимости бизнеса. Практика крупных российских компаний. -.
М.: «Экономика», 2008. — 237 с. Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. — М.: Диалектика, 2010.
Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. ;
http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20Соловьев В. С. Стратегический менеджмент. Высшее образование. — Ростов-На-Дону: Феникс, 2012.С.
87.Стратегический менеджмент //.
http://www.strategplann.ru/strategicheskiy-menedzhment/Стратегический менеджмент: учебное пособие / под ред. А. Г. Комарова, А. Р. Кудашева.
— Москва; Уфа: Изд-во Уфимского филиала МГГУ им. М. А. Шолохова, 2009. — 254 с. Фаэй, Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту [Текст] / Л.
Фаэй, Р. Рэнделл; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2010. С.
325.Федоренко К. П. Эволюция подходов к структурированию процесса стратегического управления // Стратегический менеджмент. — 2012. — № 2. — С.
83.Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. -.
С. 21−29.
