Если нарушение считается случайным или не столь серьезным, работник предупреждается (письменно или устно в присутствии свидетеля) о возможных последствиях для него в случае повторного нарушения. Как отрицательный момент в работе по подбору и отбору кадров, следует отметить отсутствие какого-либо нормативного документа по процедуре подбора и отсутствие такого эффективного метода подбора как конкурс. Еще одним отрицательным фактором является передача всех полномочий по подбору кадровику. В настоящее время никак не оформляется процедура отказа и процедура выбора кандидата. Не эффективность процедуры подбора кадров подтверждается большим потоком принимаемых и увольняемых сотрудников. Так принятые в 2016 — 2017 году работники общим количеством 8 человек, приняты на освободившиеся места, так как увеличения численности сотрудников не было. По данным службы персонала в 2017 г, предприятие покинули 9 работника, при этом было уволено по инициативе работодателя 5 человек. Оценивая масштабы самостоятельного увольнения и увольнения по инициативе работодателя, можно сделать следующий вывод: подбор кадров ведется не эффективно и адаптация сотрудников не поддерживается предприятием. Из анализа кадровой политики, проводимой в ОАО «ЗиО», можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия — текучесть кадров (1,5%). Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса уволившихся сотрудников. Получены следующие результата опроса: наибольшую группу уволившихся составили те, кто недоволен мотивацией — 24%, лучшее место работы нашли 20% уволившихся, следующая по наибольшему удельному весу группа — уволенные по инициативе администрации — 16%, по причине «не понравилась организация» уволились 10%; 15% ушли из ОАО «ЗиО», так как не увидели перспектив роста, а еще 10% не сработались с руководителем (рисунок 8).Рисунок 8 — Причины увольнения сотрудников в 2016;2017 г из ОАО «ЗиО"Выяснение причин, которые способствовали принятию решения о переходе в другую компанию позволило сделать следующие выводы: конкурирующие фирмы предлагают своим сотрудникам кроме традиционных мотивационных составляющих и другое.
Так, например, причинами, которые стали аргументами в пользу других компаний, сотрудники, покинувшие предприятие: предоставление беспроцентных займов на крупные покупки, возможность карьерного роста и обучения за счет предприятия в высшем учебном заведении, наличие возможности приобретения льготных абонементов на посещение фитнес-залов и бассейнов; наличие рядом с торговым предприятием бесплатной стоянки для личных автомобилей; обеспечение горячих обедов на рабочих местах. При этом заработная плата, которую обещают на новом месте работы, не выше той, которую сотрудники получают в ОАО «ЗиО».Из состава уволившихся, большая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе адаптации. На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в ОАО «ЗиО"необходимо совершенствовать, так, как этот процесс не отслеживается и не контролируется. В то же время, 16% покинувших ОАО «ЗиО» составляют уволенные по инициативе руководства, а это говорит о неправильном подходе к системе подбора и отбора персонала. Основными проблемами процедуры подбора и отбора кадров в настоящее время является отсутствие нормативных документов, регулирующих процедуру подбора и отбора.
Фактически сегодня менеджер по персоналу решает кого брать на работу, не составляется мотивированный отказ, не оформляется процедура собеседования, отсутствует мониторинг процедуры подбора и отбора кадров.
3 Рекомендации по повышению конкурентоспособностью ОАО «ЗиО"3.1 Проблемы конкурентоспособности ОАО «ЗиО"Как и в любом бизнесе, в сфере промышленности есть свои риски, влекущие за собой негативные последствия для организации. Именно поэтому, необходимо выявлять наиболее потенциальные риски и разрабатывать мероприятия по их снижению. Наглядно существующие риски для ОАО «ЗиО"представлены на рисунке 9.РИСКИИмущественные.
ПроизводственныеМаркетинговые.
Появление нового конкурента.
Рисунок 9 — Потенциальные риски для организации ОАО «ЗиО"По структурному признаку риски для организации делятся на: — имущественные; - производственные; - маркетинговые. Для оценки рисков принята следующая градация: — низкий (1−3%);- средний (4−6%);- высокий (7% и более).Имущественные риски — это риски, связанные с вероятностью потерь имущества предпринимателя по причине кражи, диверсии, халатности, перенапряжения технической и технологической систем и т. п. Величина риска определена на уровне 1%. Мероприятия по снижению рисков: — установление дополнительных средств защиты от проникновения в посторонних лиц (современные и надёжные замки для ворот и дверей, сигнализирующие устройства). Производственные риски — это вероятность убытков или дополнительных издержек, связанных со сбоями или остановкой производственных процессов, нарушением технологии выполнения операций, низким качеством сырья или работы персонала и т. д. Величина риска проекта определена на уровне 6%. Мероприятия по снижению рисков: — тщательный подбор специалистов высшего и среднего звена, стимулирование их деятельности; - соблюдение графиков ППР оборудования, что позволит предотвратить аварийные и незапланированные остановки оборудования. Маркетинговые риски связаны с возможностью получения убытка по причине снижения конкурентоспособности услуг, ухудшения ценовой и ассортиментной политики и т. д. Величина риска проекта определена на уровне 6%. Мероприятия по снижению рисков: — постоянное улучшение качества товаров; - усиление рекламной кампании; - оперативная оценка и незамедлительное реагирование на изменение цен на рынке аналогичных услуг в регионе; По результатам SWOT-анализа проведенного во второй главе к рискам можно так же отнести следующие показатели:
Появление нового конкурента. Это самая главная проблема всего бизнеса. Появление конкурента снизит выручку предприятия, тем самым уменьшив прибыль. Мероприятия по снижению риска:
необходимо следить за качественным выполнением услуг для сохранения потока клиентов;
— проводить анкетирование среди клиентов для мониторинга соответствия уровня качества выполняемых работ ожиданиям клиентов;
— проводить мониторинг конкурентов;
— для привлечения новых клиентов необходимо разрабатывать новые способы рекламы. К факторам косвенного воздействия можно отнести:
экономическое состояние. Мировой и российский кризис создают крайне неблагоприятную обстановку для создания и развития малого и среднего бизнеса. По причине кризиса возможна нестабильность в получении прибыли из-за не всегда подконтрольных доходов населения, а также из-за прогрессивности социальноэкономического расслоения;
— политическая среда. Правительство Российской Федерации проводят политику поощрения программ и проектов по просвещению населения.
научно-техническая среда. Благодаря научно-техническим достижениям в промышленностивозможно развитие новых технологий производства, тем самым расширение спектра производимого товара.
3.2 Мероприятия по повышению конкурентоспособности ОАО «ЗиО"В качестве повышения конкурентоспособности продукции ОАО «ЗиО» можно предложить комплекс мер по снижению затрат. Существенной методологическойособенностью системыуправления затратамив рамкахCVP-анализаявляется использованиезависимости затрат от стоимостиреализации товаров. Итоговые переменные затратыувеличиваются сростомобъемов, а постоянные издержки наединицу продукцииуменьшаются. С уменьшениемобъемов продажнаблюдаетсяпротивоположная тенденция. На рисунке10представлена схеманепрерывного процессауправления затратамихозяйствующего субъекта. Основу этой схемы составляетпростой принцип: чтобы управлять затратами, необходимо научитьсяизмерять иисследовать. Таким образом, управление затратамисхемавключает в себя двойной контроль: «Измерениеиисследование"и"контроль и снижение».Рассмотримкаждую зонуотдельно. Измерение изатраты на исследованиядолжны включать в себяследующие этапы:-сбор данныхо затратахна основепринятой системыцентров затрати центровчистого дохода;- выделениепеременной частивсех видовзатрат наединицу продукции (наоснове информации о затратахза последние6−10 месяцев);-локализацияпостоянных затратвпродукции с использованиемметода.
АВС;- проведениестандартного исследованиябезубыточности, которое выражается воценкеточки безубыточности, запас прочности и чистойдоходности длякаждого продукта;-целевое планированиечистой прибыли, что позволяет оценить объемпродаждля достижениязаданного значениячистой прибылииоценкирентабельностибезопасностидляпланируемого объемапродаж. Рисунок 10 — Принципиальная схема управления издержками хозяйствующего субъекта.
Данная процедура должна использоваться непрерывно в процессе деятельности хозяйствующего субъекта. На рисунке 11 представлена схема продаж системы непрерывного исследования и планирования затрат. Существенной частью этой системы является совместное исследование двух дополнительных факторов: — производственных возможностей хозяйствующего субъекта (внутренний фактор); - цен и потребностей рынка (внешний фактор).Исследование.
Прогноз затрат и объема продаж.
Стадия сбора информации.
Сбор наиболее «свежей» информации о переменных издержках каждого вида продукции.
Прогноз величины постоянных затрат.
Стадия информации о постоянных затратах подразделений.
Исследование безубыточности и оценка чистый доходности каждого вида продукции.
Оценка производственных возможностей хозяйствующего субъекта.
Прогноз максимального объема выпуска.
Сбор наиболее «свежей» информации о ценах и возможностях рынка.
Рисунок 11 — Система непрерывного исследования и планирования.
При исследовании предприятие постояннособирает информацию опеременных затрат, желая использоватьнаиболее «свежую» информацию для исследованияи планирования. Тем не менее, основныерасходы должныпланироваться с учетомдвух факторов:-консервативный прогнозстоимости, т. е. частьпостоянных затрат, которые историческисформировалисьво время предыдущейдеятельности экономическогосубъекта;- прогноздополнительных объемовпостоянных затрат, которые являются следствиемдополнительныхпотребностейпредприятия. Выводы, сделанныена основеэтой процедуры, должны бытьисточникомнедовольстваорганизациейсвоими издержками. Основная философиядеятельности предприятиядолжна постоянностремитьсясократить свои расходыбезущерба для качества продукции. В то же время, необходимо организовать деятельностьпо ограничению и сокращениюиздержек. Для этогопредлагаетсяизучитьзатратыпроводниковв соответствии с таблицей10. Таблица 10 — Таблица влияния проводников затрат на различные виды затрат Проводники затрат.
Издержки центра затрат.
Прямые материалы.
Прямой труд.
Общепроизводственные расходы.
Общехозяйственные расходы.
Объем партии сырья.
ХПромежуток времениичность поступления.
ХТехнологический маршрут.
Х…Количество рабочих в смене.
ХСуть этого подхода заключается висследованиипроводников (или носителей) расходов, то есть процессов, которыеприводяткзатратам. При использованииэтого подхода, наибольший эффектдостигается, когдаобъект исследованияописан как можно подробней. При исследованиипутей снижениязатрат за счетрасходовпроводниковнаиболее эффективным способом являетсялокализацияотдельныйполный комплектанализа в рамках центра затрат, то есть отдельное юридическое лицохозяйствующего субъекта, производителятоваров илидочерней компании. В выбранномцентре затрат составляют списокосновныхпроводниковстоимости. Список расходовпроводниковпроизводитсяэкономистов цеха совместно с технологами. Типичныепроводникирасходывключают в себя:
количествосырья, способ движения сырья длятехнологического маршрута, места и срокахранениясырьяв цехе, расположениеоборудования, производительностьи техническиехарактеристики оборудования, и т. д.Следующим шагом является составлениетаблицывлияниявыбранныхпроводниковнаконкретный элементзатратв соответствии с номенклатуройстоимостипроизводствазавода илилюбого другого подразделениясубъекта хозяйствования. Третий шаг состоит в заполненииэтой таблицы, то есть заполнение клеток, имеющих определенную взаимосвязь. На четвертом шагеиз многочисленныхвидов затрат, можно выбратьте, которые имеютбольшойструктурный компонентобщей стоимости. Здесь уместновспомнитьпервыйподход куправлению затратами, который был описан выше. С помощью этогоисследования, в то же времяидентифицируютсянаиболее значимыепроводникистоимости. Следует отметить, что этот шагявляется весьма важным, поскольку первоначальные затратыобъемпроводников достаточно велики. Последний шаг является наиболее важным, потому что на нем происходит выбор наиболее эффективныхспособовповлиять напроводникиисократитьсоответствующиерасходы. Следует подчеркнуть, что эта схемаописывает только"прямой путь" описанногоподхода. Методрасходовпроводниковобеспечивает обратную связьпри оценкеэффективности усилийхозяйствующего субъекта, направленныхна снижение затрат. Рисунок12показываетобщая блок-схемаподхода, основанногона стоимостипроводников. Составление списка проводников затрат.
Уточнение списка проводников затрат.
Составление таблицы влияния.
Заполнение таблицы влияния.
Исследование структуры затрат и выбор наиболее значимых.
Целенаправленное воздействие на проводники затрат.
ДаНет.
Рисунок 12 — Структура процесса управления издержками.
Данная схема подчеркивает тот факт, что процесс управления издержками является замкнутым, т. е. никогда не останавливается. Эта особенность легко сопрягается с одним из принципов финансового учета, который предполагает, что предприятие будет функционировать неопределенно долго. Следует рекомендовать аналогичный принцип контроля затрат — процесс уменьшения затрат должен длиться неопределенно долго, ровно столько, сколько будет существовать предприятие. Для стратегического управления издержками хозяйствующего субъекта необходимо разработать систему мониторинга (рис. 13).Рисунок 13 — Система мониторинга и сценарный анализ.
Основная задача системы мониторинга заключается в регулярной оценке состояния хозяйствующего субъекта, используя некоторый ограниченный набор финансовых показателей в отношении затрат хозяйствующего субъекта. Эти показатели должны наилучшим образом характеризовать состояние хозяйствующего субъекта на ограниченном промежутке времени. Мониторингиграет значительнуюрольв достижении стратегическихцелейкомпании, которыйможет быть представленав виде следующейпоследовательности действий: — определениестратегических целейпредприятия;- разработкатактических задач;-выбор показателейэффективности деятельностихозяйствующего субъекта;-определениенормативныхидопустимых уровнейпроизводительности;- оценка исравнение фактическихзначений снормативнымииприемлемыхуровнях;-управленческие решения икорректирующие действия;- контроль эффективностикорректирующих действий. Полномасштабным исследованиембезубыточностипроизводствахозяйствующего субъектаявляетсядлительная процедура, требующаяподготовки и обработкибольшого количестваисходных данных. Частота такогоисследованиясоставляет примерно1−2 раза в год. Оперативное управление требует ежемесячного (илидаже еженедельного) контролясебестоимости продукцииисвоевременного принятиярешений. С этой цельюпредлагается ввестисистемуконтроля за безубыточностью. Предполагается, чтосистема мониторингана основеагрегированныхданных, полученных врамкахполномасштабногоисследования позволитрассчитатьосновные параметрыбезубыточностии пландля нуждматериальных и финансовыхресурсов. Входными параметрамисистемымониторингаявляютсяобъемы производства, издержки производстваи продаж, а также статистические данные обазовыхпоказателей. Рекомендуетсявключить вэтот наборнеустойчивыепараметры, такиекак рыночные ценына продукцию иресурсы. В этом случаесистема мониторингабудет включатьсценарноеисследованиебезубыточности, как это представленона рисунке13. Сценарный анализпозволяет оценитьрискпотерь в случаерезких измененийв условияхпроизводства и продаж.
Заключение
.
Теоретические исследования выявили, что маркетинговая среда включает в себя все силы, оказывающие влияние на способности фирмы устанавливать и поддерживать эффективные связи с целевым рынком. Она состоит из микро и макросреды. В микросреде действуют: внутренние силы, представленные ее подразделениями, влияющими своей деятельностью на принятие решений руководством фирмы; внешние силы, представленные поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиторами. Макросреда включает в себя основные факторы, влияющие на интересы фирмы: экономические, демографические, научно-технические, природные, политико-правовые, культурные. Подводя итог исследованию внешней среды ОАО «ЗиО» можно сказать, что в настоящее время положение ОАО «ЗиО» на рынке услуг устойчиво, имеется большое количество потребителей, которые пользуется услугами постоянно и планируют делать это и в будущем. При этом необходимо отметить, что отсутствие активной рекламы может отрицательным образом повлиять на развитие предприятия. Исследование внутренней среды предприятия выявило проблему в обеспечении предприятия кадрами.
Не эффективность процедуры подбора кадров подтверждается большим потоком принимаемых и увольняемых сотрудников. Так принятые в 2016 — 2017 году работники общим количеством 8 человек, приняты на освободившиеся места, так как увеличения численности сотрудников не было. Разработаны мероприятиипо повышению конкурентоспособности ОАО «ЗиО».Для повышения конкурентоспособности продукции.
ОАО «ЗиО"необходимо вести систему непрерывного управления затратами. В основу данной схемы положен простой принцип: чтобы уметь управлять издержками, необходимо научиться их измерять и исследовать. Поэтому схема управления издержками включает две управляющие «линейки»: «измерение и исследование» и «контроль и снижение».Полномасштабноеисследование безубыточности продукции хозяйствующего субъекта является трудоемкой процедурой, требующей подготовки и обработки большого объема исходных данных. Периодичностьпроведения такого исследования составляет ориентировочно 1−2 раза в год. Оперативное управление предприятием предполагает ежемесячный (или даже еженедельный) контроль себестоимости продукции и своевременное принятие решений. С этой целью предлагается внедрить систему мониторинга безубыточности продукции. Используя мониторинг и контроль за затратами, можно повысить эффективность управления затратами ОАО «ЗиО"Список использованной литературы Федеральный закон от 13.
03.2006 № 38-ФЗ «О рекламе» (ред. от 31.
12.2017)/ СПС Консультант Плюс. Березин, Артем Инновационно-инструментальный механизм повышения конкурентоспособности / Артем Березин. — М.: LAP LambertAcademicPublishing, 2015. — 156 c. Бочарова Т. Как повысить конкурентоспособность организации / Т. Бочарова // Управление персоналом. -.
2015. — № 4. — С. 11. Брыкин И. К вопросу о недобросовестной конкуренции. Об эффективности государственных закупок // Финансовая газета.
2016. № 30. С. 8 Быков В.
А.Конкурентоспособность товара: научные основы, методы оценки, управления / В. А. Быков. — М.: Научная книга, 2015. — 94 с. Владимиров В., Нериновская М.
Реклама алкоголя запуталась в соцсетях // Конкуренция и право- 2016. № 6. С. 44 — 46 Волкова, Наталья Конкурентоспособность предпринимательских структур / Наталья Волкова. — М.: LAP LambertAcademicPublishing, 2015. ;
176 c. Володин А. А. Управление финансами (Финансы предприятий) / А. А. Володин — М.: ИНФРА-М, 2015.
— 504 с. Гиззатов И. А. Позиционирование как инструмент современного бизнеса // Социально-экономические и технические системы: Исследование, проектирование, оптимизация — 2015 — № 5 — С. 6. Денисова Е. Актеры в рекламе: правовые аспекты // Трудовое право.
2017. № 5-С. 35 — 44. Дмитрий, Григорьевич Семенчук Конкурентоспособность предприятя / Дмитрий Григорьевич Семенчук. — М.: LAP LambertAcademicPublishing, 2016. -&# 160;300с. Иванова, В.
Н. Импортозамещение продукции АПК. Факторы конкурентоспособности / В. Н. Иванова, С. А. Иванов. — М.: финансы и статистика, 2015.
— 216 cКвасникова, В. В. Конкурентоспособность товаров и организаций. Практикум / В. В. Квасникова, О. Н. Жучкевич.
— М.: Инфра-М, Новое знание, 2016. — 192 c Коломиец, Андрей Конкурентоспособность российских предприятий в условиях инфляции: моногр. / Андрей Коломиец.
— М.: PalmariumAcademicPublishing, 2015. — 999 c.
Конкурентоспособность предприятий и производственных систем. — Москва: Мир, 2015. — 126 c. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А. Г.
Мокроносов, И. Н. Маврина. — Екатеринбург: Изд-во Урал ун-та, 2015. — 194с. Конкуренция.
Инновации. Конкурентоспособность: учебное пособие. Философова Т. Г., Быков В. А., Юнити-Дана, 2015. — 295с. Коуч-технологии как способ обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур: монография Вылегжанина А. О., Директ-Медиа, 2015. -.
232с.Круглова О. В. Учет качества производимой продукции как фактор конкурентоспособности во внешней торговле // Вестник Российской таможенной академии- 2016. № 1-С. 42 — 49. Куликов А. Правовое регулирование использования productplacement в России // Конкуренция и право- 2016; № 3- С. 48 — 54. Лифиц, И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг.
Учебное пособие / И. М. Лифиц. — М.: Юрайт, 2015. — 438 c. Мазур И. И. Управление качеством / И. И. Мазур.
— М.: Высшая школа, 2015. — 399 с. Маркетинг: учебник Алексунин В. А., издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. — 200с. Основы менеджмента: учебное пособие/ Репина Е. А., Чернышов М.
А., Анопченко Т. Ю. — Гриф МО РФ — изд.
Инфра-М, Академцентр, 2016. — 240с. Парамонова, Т. Н.
Конкурентоспособность предприятия розничной торговли. Учебное пособие / Т. Н. Парамонова, И. Н. Красюк. — М.: Кно.
Рус, 2016. — 120 c. Перминов И. А. Система управления конкурентоспособностью предприятия // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. — 2016 — № 3- С. 145−148.Повышение конкурентоспособности предпринимательских структур с использованием мотивационного механизма: монография Шапиро С. А., Золотарева Е. В., Директ-Медиа, 2016. -.
115с.Рекламный менеджмент: учебное пособие / В. А. Поляков, А. А. Романов. — Москва: изд. Курс, 2015; 352с. Семенихин В. В., Абрамова Э. В., Акилова Е. В. Расходы на рекламу: Учеб. пособие / Под ред. В. В. Семенихина. М.: Эксмо, 2015.
— 188 с. Синяева И. М. Реклама и связи с общественностью — М., 2016.
Смарагдов И.А., Румянцева И. И., Мотохин А. М. Конкуренция на рынке оценочных услуг // Аудитор. 2015; № 4-С. 64 — 67. Сунгатуллина Л. А. Саморегулирование как средство пресечения недобросовестной конкуренции в сфере рекламы // Конкурентное право. 2016; N 1- С. 31 — 36. Тебекин А. В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А. В., Касаев Б.С.- М.: КНОРУС, 2015 — 250 с. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации / Фатхутдинов Р. А. М.: Эксмо, 2015 — 432 с. Филобокова Л. Ю., Исраилова З. Р. Качество, эффективность и конкурентоспособность аудиторской деятельности // Аудиторские ведомости.
2015. № 12.С. 3 — 14. Цыгичко А. Высокая цена конкурентоспособности / А. Цыгичко // Экономист. — 2015 — № 1. -.
С. 31−36.Экономика организации (предприятия): учебник Алексейчева Е. Ю., Магомедов М. Д., Костин И. Б., издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. — 291с. Экономика предприятия: Курс лекций (Высшее образование) / О. И. Волков, В. К. Скляренко, 2 -е изд. — Москва: Инфа-М, 2016 — 280с.
