Управление мотивацией на предприятиях гостиничного бизнеса

Данная методика используется только как вид материальной мотивации (взаимосвязь премиальной части заработной платы с результатами труда работника).

2.5 Оценка экономической эффективности от предложенных мероприятий.

Основные затраты по внедрению в деятельность организации «РИТЦ-КАРЛТОН» методики ключевых показателей результативности представлены в таблице 9. Таблица 9Основные затраты по внедрению в деятельность организации «РИТЦ-КАРЛТОН» методики ключевых показателей результативности.

Статья затрат.

Сумма1. Регламентация2. Моделирование и настройка3. Ознакомление персонала с системой мотивации4. Утверждение системы мотивации5. Поддержание, мониторинг и обновление системы мотивации130 012 002 002 000 992.

Итого:

Для обеспечения проекта мы используем собственные и заемные средства. Сумма собственных средств будет составлять 80% от суммы первоначальных инвестиций, т. е. 3120 евро (3900*80%). Тогда заемные средства нужны в размере = 3900−3120=780 руб. В качестве заемных средств мы возьмем кредит в банке на следующих условиях: ставка по кредиту 18% годовых; срок кредита — 5 лет. Расчет аннуитетных платежей по кредиту представлен в таблице 10. Таблица 10Расчет аннуитетных платежей по кредитуnЕжемесячно.

Нарастающим итогом.

Сумма платежа SumPayГашение долга SnПроценты SpnГашение долга SПроценты SpСумма платежа StОстаток долга R116315111151111636282163 1 539 305 213 264 743 168 1 557 461 284 893 184 256 15 846 193 365 216 051 470 499 523 330 048,00Доход принимаем равным чистой прибыли за 2016 г., увеличенной на 10%, с учетом предполагаемых мероприятий и видения, в сравнении с предприятиями аналогичной отрасли. Расчет нормы дисконта для расчета показателей эффективности проекта. d = a + b + c (8)гдеа — цена денег (процент за пользование денежными средствами), кредитная ставка;b — инфляция;

с — учёт рисков. С 01.

01.2017 года значение ставки рефинансирования приравнено к значению ключевой ставки Банка на соответствующую дату. На 29 января 2017 г. Ключевая ставка составила 11%По прогнозу министерства экономического развития уровень инфляции на 2017 г. составит 12,0%.Коэффициент, учитывающий степень риска (возникновение форс-мажорных обстоятельств) равен половине от минимальной кредитной ставки 5,5%.Ставка дисконтирования равна: d = 11+12+5,5= 28,5%. Таким образом, срок окупаемости составит: 0,05 года (3443/62 265).Применение предложенной системы ключевых показателей результативности в «РИТЦ-КАРЛТОН» (KPI — keyperformanceindicator), позволит устранить выявленные ранее проблемы и недостатки системы мотивации труда персонала:

С помощью системы оплаты труда, основанной на KPI, можно будет оценить личную эффективность каждого работника подразделения и организации «РИТЦ-КАРЛТОН» по отдельности и в целом и начать ориентирование персонала на достижение требующихся результатов. Денежное стимулирование рабочего персонала предприятия на базе KPI, отличается от базовой зарплаты (оклада), и ориентировано на достижение как долгосрочных, так и краткосрочных целей предприятия. Так же оно «мотивирует на выполнение должностных обязанностей» самих работников. Формирование переменной части зарплаты на базе KPI позволит стимулировать работников к достижениям высоких индивидуальных результатов, и к увеличению вклада каждого работника в общие коллективные результаты и достижения, что бесспорно отобразится на выполнении главных стратегических целей предприятия. При текущем подходе к формированию переменной части заработной платы показатели KPI в данной системе должны быть обязательно просты и понятны работникам, а вместе с этим с экономической точки зрения должны быть обоснованы и размеры переменной части компенсационного пакета. Внедрение данной системы приведет к увеличению прибылей «РИТЦ-КАРЛТОН» до 30%, что доказывается мировым практическим опытом, потому, как ориентирует трудящихся на результат, когда некоторая часть заработка напрямую зависит от общей и индивидуальной эффективности труда, дает возможность избежать увольнения людей или сокращения их заработных плат в тяжелые для экономики времена мирового финансового кризиса, повысив производительность труда. При создании и отладке системы KPI важно, чтобы использующиеся в ней показатели были доступны и понятны всем работникам «РИТЦ-КАРЛТОН», участвующим в данном процессе. Затронутые в каком-то проекте или принимающие участие в какой-либо сделке люди обычно сосредоточены только на своем участке деятельности, поэтому они могут по разному относиться к эффективности протекающей операции. Зачастую, эти работники никогда не вникают в значение данного проекта или сделки для организации или предприятия в целом. Одни сконцентрированы на своевременной подготовке документации, другие — на грядущем подписании контракта, третьи — на экономии средств и т. д. KPI позволит свести к единому пониманию все разрозненные представления о том, как должно функционировать отлаженное предприятие. KPI придаст деятельности работников новую целевую направленность.

Эта общая и понятная всем система координат позволит, легко ориентируясь в процессе, говорить всем его участником на одном и одинаково доступном для всех языке. Отсутствие KPI сильно тормозит работу предприятия как слаженного механизма, потому как его работники тратят свои драгоценные силы и время на тщетные попытки в неформальном ключе договориться и прийти к общему пониманию того, в какую же сторону все-таки надо двигаться. Главным по значимости условием применения методов измерения эффективности труда является осознание руководителями предприятия необходимости сделать шаг в данном направлении. Еще одним условием может стать наличие хорошо отлаженной информационной системы. На этой основе уже вполне можно начать внедрение аналитической системы, поддерживающей использование KPI.

После того, как будут определены показатели и разработаны и обеспечены данными методы расчетов, внедрены учетные информационные системы, систему измерения эффективности можно смело встраивать в бизнес-процесс. Ведь повышение эффективности работы трудящихся открывает огромные возможности в рамках увеличения производительности труда и, как следствие, получения более высоких прибылей и других бизнес-результатов. Основным способом мотивации рабочего персонала к решению поставленных задач и к достижению определенных целей была и остается привязка полученных результатов к денежным вознаграждениям, выплачиваемым лишь по достижении этих результатов. Уровень затраченных усилий должен соответствовать ценности вознаграждения, и подкреплен уверенностью в том, что текущий уровень усилий в действительности повлечет за собой соответствующий ему уровень вознаграждения. В таких случаях система KPI является реальным инструментом мотивации рабочего персонала, который позволит не только по справедливости оценить потраченные усилия работника, но и своевременно корректировать их в тесной зависимости от изменения ситуации на рынке.

Если система внедрена правильно, она позволит руководителям предприятия быстро оценить свое нынешнее состояние, начать по новому контролировать деловую активность работников в реальном времени в целом и поможет оценить и реализовать стратегии.

Заключение

.

Итак, в работе достигнута цель и решены поставленные задачи. На основе проведенного исследования мы пришли к следующему заключению. В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теория ERG Альдерфера, Теория приобретенных потребностей Мак.

Клелланда, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Мотивация — это совокупность внутренних стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. В настоящий момент разработано большое количество методов, способов, принципов, подходов к мотивации персонала, при этом не существует универсальных, применимых к любой отрасли и организации подходов и методов. Практическая часть работы была написана на примере гостиницы «РИТЦ-Карлтон». Средняя численность работников в 2016 году составила 150 человек. В"РИТЦ-КАРЛТОН" в настоящий момент работают преимущественно женщины. На их долю приходится порядка 75% в 2016 году. На предприятии преимущественно работает персонал в возрасте от 21 до 30 лет и от 30 до 40 лет. Система мотивации «РИТЦ-КАРЛТОН», как и во многих других организациях, состоит из административных, экономических и социальных методов. Проведенный анализ мотивации труда на «РИТЦ-КАРЛТОН» с использованием содержательных, процессуальных (поведенческих) и социально-психологических теории мотивации позволил выявить следующие негативные моменты в деятельности организации:

нет четкой связи результатов работы сотрудника с системой вознаграждения, следовательно, сотрудники воспринимают действующую систему мотивации как несправедливую;

отсутствует вознаграждение работников за высокие результаты и успехи в работе;

необъективная оценка труда сотрудников руководством;

вознаграждения сотрудников несвоевременны;

премиальная часть заработной платы сотрудников подразделений, не взаимодействующих с клиентом, имеет зависимость от прибыли;

имеются проблемы с четкой определенностью желаемых руководством результатов труда сотрудников;

проблемы, связанные с отсутствием информации по системе мотивации. Для определения четкой взаимосвязи между результатами труда работников и их вознаграждением в деятельность организации «РИТЦ-КАРЛТОН» предлагается ввести ключевые показатели результативности (KPI — keyperformanceindicator). Преимущества применения системы KPI в мотивации персонала: 100%-ная ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату; управляемость — позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке; справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха; понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить; неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации.

Список литературы

Анкона, Д. Команды прорыва: источники инноваций и лидерства в отрасли. Минск: Гревцеов.

Паблишер, 2015. — 336 сАрмстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2015.

— 848 сГорбунов, А. Финансовое планирование бизнеса: основные принципы и соотношения // Консультант директора. — 2014. — № 3. -.

С. 43−48. Грищенко, О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности организации. Таганрог: 2016. — 45 с. Гущина, И. Э. Мотивационное управление трудом в малом предпринимательстве // Труд и социальные отношения. Соискатель. -.

2016. — № 1. — С. 41−46.Додонов, Б. И. Структура и динамика мотивов деятельности // Вопросы психологии.

— 2015. — № 4.

— С.126−130.Дударева Ю. В поисках стабильности. Секреты мотивации персонала // Кадровый менеджмент, N 9, 2013. С. 6−11Егоршин. А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб.

пособие. М.:ИНФРА-М, 2013.

Запевалова Е. Факторы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 46, 2012. С. 4Захарова, Т. И. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методический комплекс. М.: ЕАОИ, 2016. -.

264 с. Иванова, С. В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. -.

320 с. Иванова С. В. Мотивация на 100%:А где же у него кнопка? М.:АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013.

Иванцевич, Д. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2015. -.

210 с. Кабанов В. Как повысить эффект мотивации работников // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 11, 2012. С. 6−11Кибанов А. Я. Основы управления персоналом.

Учебное пособие / Кибанов А. Я. Издательство: Инфра-М, 2012 г. — 277 с. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. М.: Экзамен, 2016. -.

416 с. Кульков С. В. Некоторые проблемы системы мотивации персонала и пути их решения // Управление персоналом, N 7, 2013. С. 5−11.Лазарев А. Система мотивации, выгодная для всех // Управление персоналом, N 17, 2012.

С. 5−9.Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело, N 3, 2013. С. 7−11.Лунин В.

Построение системы мотивации // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 16, 2012. С. 4Магура, М. И. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО «Бизнесшкола «Интел.

Синтез", 2014. — 260 с. Мартынов К. Мотивация по высшему разряду // Кадровый менеджмент, N 1, 2013.

С. 7−12.Подлесных, В. И. Управление в организации. СПб.: Издательский дом «Бизнеспресса», 2016. — 210 с. Прохоренко Н. Система мотивации труда // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 3, 2013. С.

7−12.Сардарян А. Чем заинтересовать работника XXI века? // Управление персоналом, N 8, 2013. С. 5−11.Сувернева А. И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров, N 1, 2013. С.

9−13.Успенская Е. Создание системы мотивации в компании // Кадровое дело, N 3, 2013. С. 8−12Цветаев, В. М. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2016. — 189 с. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ-Дана, 2016.

— 445 с. Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: НОРМА, 2014. — 430с. Шмидт, Г. А. Основы кадрового планирования. М.: Юнити, 2014. — 360 с. Приложение 1Теории лидерства.

В работах О. С. Виханского, А. И. Наумова, У. Д. Дункана, В. Р. Веснина, А. И. Кравченко рассматриваются основные теории лидерства. В связи с существованием значительного количества подходов к изучению феномена лидерства, существует классификация, согласно которой можно определить направления исследований для более четкого понимания рассматриваемого явления. Данная классификация основана на таких параметрах, как динамика поведения и уровень ситуационности. Первый параметр свидетельствует о том, что лидер рассматривается с точки зрения динамики его поведения. Два полюса данного параметра — это статика или лидерские качества, в основе которых лежат врожденные черты, и динамика или набор шаблонов лидерского поведения, не связанных с наследственными факторами. Второй параметр касается эффективного лидерства, где на одном полюсе находится подход универсальности, на другом — ситуационности. Исходя из сочетания полюсов данных параметров, можно выделить четыре типа подходов к изучению рассматриваемого феномена (рис.

4): Рис.

4. Типы подходов к изучению лидерства.

Изучение лидерских качеств, включающее теории с таким названием, а также теории «X» и «Y» Д. Мак.

Грегора. Изучение шаблонов поведения лидера, куда можно отнести систему управления Ликерта, исследования университетов штатов Мичиган и Огайо, управленческая сетка Блейка и Моутон. Изучение лидерских качеств в рамках концепций ситуационного лидерства Врума—Йеттона—Яго, Стинсона—Джонсона, Танненбаума — Шмидта, Фидлера, Хауза—Митчелла Херсея — Бланшарда. Изучение лидерских качеств на основе ситуационного подхода в рамках «атрибутивной» теории, а также концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера. Благодаря указанным теориям появились инструменты для оценки и прогнозирования лидерского поведения. 1. Теория лидерских качеств — наиболее раннее направление исследований, посвященное поиску универсальных черт присущих лидеру. Наиболее яркими представителями данного направления являются Р. Стогдилл и Р. Манн, У. Беннис, которые попытались приблизиться к искомой цели с помощью выявленных классификаций черт. Однако в реальности достичь желаемого им, как и другим исследователям, не удалось.

Позитивной находкой можно считать положение У. Бенниса о том, что компания будет работать эффективно, если лидер будет делиться властью, тем самым, давая почувствовать сотрудникам свою значимость и наполнить их дополнительной энергией для обеспечения качества работы. В целом, несмотря на чисто теоретический характер данного подхода, а также недостатки в виде нескончаемого количества возможных черт, которые нельзя измерить и связать с лидерством, основным достоинством данной теории является то, что она послужила толчком для дальнейших исследований. 2. Концепции лидерского поведения оказались более практичны, поскольку искали ответ на вопрос что и каким образом делают лидеры, с одной стороны, и предполагали возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам, с другой. Все началось с выделения К. Левиным авторитарного, демократического и пассивного стилей руководства, который, предполагая эффективность демократического стиля, обнаружил, что он не всегда эффективен. Оказалось, что при авторитарном руководстве эффективность выше. Исследователи из Университета штата Огайо выделили две переменные (структура отношений и отношения в ней), определяющие эффективность лидера (рис.

5), а также условия, при которых данные переменные дают эффективность. Рис.

5. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета Огайо.

Для первой переменной необходимо сильное воздействие со стороны лица, не являющимся лидером, удовлетворенность работников поставленной задачей и их психологическая готовность к инструкциям, эффективность управляемости. В то же время вторая переменная выполняется при условии рутинных и непривлекательных заданий, готовности работников к участию в управлении и значимости каждого из них для этого процесса, возможности чему-то научиться и отсутствии различий в статусах лидера и работников. При этом в качестве дополнительных факторов эффективности лидерства были выделены ожидания по поводу стиля руководства и удовлетворенность от работы с руководителем данного стиля, определенная технология и организационная культура. Исходя из двух переменных (концентрации внимания лидера на сотрудниках и работе) исследователи Мичиганского университета определяли эффективного и неэффективного лидера, где первому были присущи следующие параметры: — поддержка сотрудников и развитие отношений с ними;

— групповой подход в управлении;

— напряженные задания и высокий уровень их выполнения. Указанный подход послужил основой системы Р. Ликерта, который выделил 4 типа управления (системы), где первый соответствовал авторитарному стилю, четвертый — демократическому, нацеленному на установление отношений с сотрудниками, а второй и третий носили промежуточный характер, совпадая с определениями Д.Мак.

Грегора в теориях «X» и «Y». Все четыре системы рассматривались сквозь призму таких организационных параметров, как доверие к подчиненным, характер мотивации, характер влияния и взаимодействия с подчиненными. Достоинством данной теории является опросник, позволяющий вывить стиль руководства. Модель управленческой сетки Блейка и Моутон перекликается с данными исследователей из штата Огайо за счет матрицы из двух переменных — интереса к производству и людям, в которой путем шкалирования можно выделить пять стилей руководства, наиболее эффективный из которых 9,9 (рис.

6). Рис. 6. Управленческая сетка Блейка и Моутон.

Практическая значимость данного диагностического инструмента заключается в выявлении стиля управления лидера и обучении его стилю 9,9. Концепция «вознаграждения и наказания» заключается в использовании данных параметров в поведении лидера для воздействия на подчиненных в нужном направлении (рис.

7). При этом применение данного подхода может быть эффективным только тогда, когда принимаются в расчет характер выполненной сотрудником работы. Рис.

7. Типы лидерского поведения в зависимости от вознаграждения или наказания.

Примечательно, что в отличие от рассмотренных выше теорий лидерского поведения, положения теории С. Керр и Дж. Джермейра смогли выделить ситуацию, в которой отсутствует необходимость директивного управления (табл.

2). В связи с этим они выделили заменители лидерства. Табл.

2. Заменители лидерства.

Оценивая теории лидерского поведения, необходимо отметить, что, несмотря на получение диагностических инструментов лидерства и использования полученных с их помощью данных для развития соответствующих качеств лидера, они не смогли выявить связи лидерства с эффективностью, производительностью работы и удовлетворенностью от нее. 3. Концепции ситуационного лидерства рассматривают поведение лидера в каждой конкретной ситуации. Модель Танненбаума-Шмидта определяет семь образцов поведения лидера в зависимости от самого лидера, его последователей и ситуации (рис.

8). Впоследствии она оказалась неэффективной из-за трудностей в установлении причинно-следственных связей между всеми параметрами системы. Этому способствовала интернационализация бизнеса.Рис.

8. Континуум лидерского поведения.

Модель Фидлера построена на определении лидерами характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР) для выявления стиля руководства. Лидеры с высоким НПР ориентированы на отношения, с низким — на работу. Согласно исследователю, лидерский стиль обладает относительным постоянством в зависимости от мотивации. Степень благоприятности ситуации (выоская или низкая) соответствует уровню ее контролируемости лидером. В рамках данной модели выделены три переменные: отношения «лидер-последователи», структурированность работы, должностная власть (рис.

9). Рис.

9. Переменные ситуационной модели Фидлера.

Сочетание указанных переменных с лидерскими стилями дает понимание исходов восьми типов ситуаций (рис.

10). Рис.

10. Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера.

Рассмотренная модель широко используется на практике благодаря определению путей изменения ситуации, несмотря на такие недостатки, как отсутствие точности полноты и точности измерения лидерского стиля и поиска эффективности лидерства. Модель Херсея и Бланшарда построена на определении лидерского стиля на основании профессионализма и психологической зрелости последователей. В ее рамках выделяются такие стили как указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий (рис.

11). Несмотря на отсутствие ответов на ряд вопросов, например, касательно разных уровней зрелости последователей, данная модель проста в применении и успешно используется на практике. Рис.

11. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

Модель Хауза и Митчелла предполагает, что работники удовлетворены и высокопроизводительны при наличии связи усилия-результаты-вознаграждение, что отразилось в названии модели — «путь-цель». Это явление, в свою очередь устанавливает связь между лидерством и уровнем мотивации ожиданий последователей. Эффективным является лидер, который помогает последователям достигать цели посредством ряда вариантов поведения (рис. 12) в соответствии с конкретной ситуацией. Помимо этого автор модели предлагает изучать ситуацию с помощью факторов организационной среди и характеристик последователей. Их связь с лидерскими стилями отражена в таблице 3. Она говорит о том, что стиль лидерства необходимо выбирать в зависимости от ситуации. Рис.

12. Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла.

Таблица 3. Применение модели «путь-цель"Модель Стинсона-Джонсона предполагает, что зависимость между поведением лидера и структурой работы сложнее, нежели это представлено в модели «путь-цель». Примечательно, что лидер может иметь как высокий интерес к работе, так и низкий. В первом случае стратегия будет эффективной при высокой структурированности работы и мотивации последователей, так же как и при низкой структурированности и мотивации. Во втором случае работа имеет высокую структурированность, а последователи низкую мотивацию либо низкая структурированность работы сочетается с высокой мотивацией исполнителей (табл.

4). Табл.

4. Модель Стинсона-Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации) Данный подход позволяет лидеру принимать решения о виде поведения в той или иной ситуации, и прогнозировать возможности для последователей. Модель Врума-Йеттона-Яго является продолжение модели «путь-цель», которая демонстрирует, что для достижения цели необходимо вовлекать в процесс подчиненных. При этом необходимо сконцентрироваться на подлежащей решению проблеме и ситуации, в которой она возникла с учетом параллельно протекающих социальных процессов. Авторы данной модели считают, что именно характеристики ситуации определяют степень участия сотрудников.

Для обеспечения эффективности лидера он должен проанализировать параметры ситуации и на основе возможной степени участия подчиненных выбрать уместный стиль. Следует отметить, что данная модель отличается от других использованием математических методов для определения эффективности решения. Согласно рассматриваемой модели она определяется такими параметрами, как качество решения (Ркач), уровень обязательств подчиненных (Робяз) и степень срочности решения (Рврем). При этом искомое значение эффективности решения выглядит следующим образом (ф.1):(1)В тоже время общая эффективность решения (Оэфф) учитывает еще и факторы стоимости (потерянное на решение время) и развития (выигрыш от совместного решения) и представлена ниже (ф.2):(2)Однако модель не ограничивается исключительно определением эффективности решения. Она позволяет дополнительно выбрать стиль руководства в зависимости от ситуации и аспектам проблемы. Ниже представлено дерево решений, позволяющее выбрать эффективный стиль (рис.

13). Рис.

13. Дерево решения Врума — Яго.

Указанная модель позволяет выбрать один из пяти стилей, таких как: — автократический II (AI), основанный на собственном решении лидера, — автократический II (AII), основанный на информации подчиненных, примененной для принятия решения лидером, — консультативный I (KI), основанный на сборе идей подчиненных, примененных для принятия решения лидером без сбора специальных совещаний, — консультативный II (KII), основанный на сборе идей подчиненных, примененных для принятия решения лидером со сбором специальных совещаний, — групповой II (ГII) подразумевает принятие совместного с подчиненными решения в ходе совместных обсуждений в группе. В целом ситуационные модели имеют достаточное количество преимуществ, не описывая в целом феномен лидерства. Тем не менее, каждая из них имеет свое значение в той или иной ситуации. Специалисты считают, что модели Хауза и Митчелла, Херсея и Бланшарда, Фидлера лучше использовать для повышения производительности индивидуальной работы, в то время, как модель Врума-Яго наиболее уместна при выборе стиля руководства. 4. Новые теории. Научная мысль не стоит на месте. Современные исследователи попытались объединить подходы создателей традиционных теорий и ситуационных.

Это можно увидеть на примере концепции атрибутивного лидерства или причинно-следственного подхода к изучению лидерства, которая утверждает, что поведение подчиненных и выводы лидера определяются его реакцией на их поведение или выбором стиля. Необходимым условием этого подхода является способность лидера верно оценить ситуацию и предугадать поведение подчиненного. Согласно данной модели процесс анализа осуществляется посредством двух связок — первая показывает стремление лидера разобраться, вторая — реакция лидера (рис.

14). Рис.

14. Модель атрибутивного лидерства.

Среди практических находок данного подхода следующие: — склонность подчиненных списывать плохую работу на внешние факторы, руководителя — на подчиненных;

— руководители, считающиеся с внутренними причинами, более пунктуальны и сконцентрированы на подчиненных;

— лидер выявит внутренние причины при плохой работе в прошлом;

— серьезность ситуации влечет за собой большую пунктуальность лидера и стремление выявить внутренние причины;

— меньшая суровость и пунктуальность лидера происходит в ситуациях либо уклонения подчиненного от ответственности, либо когда подчиненный извинился за произошедшее;

— постоянный уровень выполнения работы подчиненных переключает внимание лидера с вопроса способностей на вопрос степени усилий. Дальнейшие исследования в данном направлении свелись к тому, что лидер не воздействует на поведение подчиненных, а взаимодействует с ними, выбирая поведение на основе их воздействия. Данный тип отношений может иметь как восходящую, так и нисходящую тенденцию (рис.

15). Рис.

15. Спираль лидерского взаимодействия.

Более пристальное изучение подчиненных показало наличие у них феномена стереотипного лидерства (понимания того, каким лидер должен быть). Причем, здесь присутствуют различные стереотипы, вплоть до национальных. Концепция харизматического лидерства стала продолжением концепции атрибутивного лидерства. Согласно ей харизматический лидер высоко мотивирован власть, стремлением к деятельности и наличием уверенности в своей правоте. Такой подход имеет два полюса: негативный, выражающийся в узурпации власти или концентрации на себе, и позитивный — тенденцией к делегированию власти. При этом существующие модели отличаются друг от друга количеством этапов развития харизмы и взаимодействиями с последователями. В целом считается, что в обычных условиях ведения бизнеса наличие харизматического лидера необязательно и востребовано при необходимости проведения радикальных реформ. Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства, или лидерства изменений имеет точки соприкосновения с концепцией харизматического лидерства, отличаясь наличием лидера-реформатора, который на основе творческого подхода внедряет новые решения.

При этом он вовлекает последователей посредством включения их личных интересов в структуру достижения цели компании. Данная модель призвана определить верный стиль поведения, как у лидера, так и у подчиненных в кризисных условиях (рис.

16). Рис.

16. Модель реформаторского лидерства.

Рассмотренные теории лидерства позволяют сделать следующие выводы: 1. Организация — это динамично развивающаяся система, процессы в которой подлежат управлению посредством принятия эффективных решений. 2. Эффективные коммуникации внутри организации позволяют эффективно реагировать на возникающие ситуации. 3. Процесс власти связан с организационным и личным уровнями, в который логично встроен процесс лидерства, позволяющий достигать эффективности при использовании верных источников власти руководителем и включении им в процесс подчиненных4. Лидерство отличается от управления наличием связи «лидер-последователи», а не «начальник-подчиненный». При этом продуктивность менеджера не обязательно связана с лидерством, а лидерство — с продуктивностью. 5. Основными переменными, связанными с понятие лидерство являются качества лидера, его поведение и ситуация, в которых они реализуются. 6. В процессе развития теорий лидерства их синтез позволил сконцентрироваться на лидерской способности генерировать решение проблемы на основе нового видения и вовлечения посредством собственной харизмы в процесс последователей. Таким образом, зарубежные теории, связанные с понятием лидерства, являются более структурированными. Многие из них более применимы на практике, чем теории отечественных исследователей. Очевидно, это связано с тем, что разработка данной темы была связана, в первую очередь, с военной тематикой, а именно подготовкой эффективных управленческих кадров. Тем не менее, наряду с лидерством, нельзя упускать и вопросы авторитета.