Особенности организации кадровой работы на малом предприятии

Ключевые показатели эффективности, или KPI — ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Некоторые KPI ООО «Золото Сибири» могут быть, например, следующими (см. таблицу 13). Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой руководителя малого предприятия. Таблица 13Некоторые KPI ООО «Золото Сибири"Коммерческий директорKPI (целевые показатели)"Вес» KPI в структуре премии

Объем продаж по новым клиентам30%Выручка от реализации20%Рост валовой маржи30%Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)

20%Продавец-консультантKPI (целевые показатели)"Вес" KPI в структуре премии

Товарооборот за определенный период времени40%Улучшение качества услуг30%Рост количества клиентов30%На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития малого предприятия. Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководителем Общества. Больший процент присваивается наиболее приоритетному показателю. Пример шкалы премирования см. в таблице 14. Таблица 14Шкала премирования

Процент выполнения плана

Процент начисления переменной части (премия)

Следует помнить, что продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей эффективности менеджмента, от понимания руководством МП того, как данная концепция может влиять на развитие Общества и его отдельных сотрудников. Рассмотрим пример оплаты по старой и новой системе группы продавцов-консультантов, состоящей из 5 человек. Должностной оклад продавца-консультанта в соответствии с существующей в настоящее время системой оплаты труда 15 000 руб. мес. Как уже неоднократно упоминалось ранее, премии в ООО «Золото Сибири» выплачиваются редко и бессистемно, поэтому в данном примере их в расчет принимать не будем. Таким образом, месячный ФОТ группы составляет 5*15 000 = 75 000 руб. По новой системе оплаты труда (подход указан в таблицах 11−14) соотношение постоянной и переменной частей заработной платы персонала составляет порядка 70 30. Таким образом, постоянная часть дохода продавца-консультанта будет составлять 10 000 руб., а базовый размер переменной части — 5000 руб. Возможные результаты работы членов группы представлены в таблице 15. Таблица 15Результаты работы за месяц при новой системе оплаты

РаботникОклад

Результат, %Размер премии

Общий доход, руб.% от базовой

Руб.Иванова100 008 580 400 014 000

Петрова10 000 100 100 500 015 104

Сидорова10 000 500 010 000

Александров10 000 105 120 600 016 896

Михайлова10 000 110 140 700 016 640ФОТ группы, руб.

Таким образом, получается определенная экономия ФОТ группы (если дополнительно учесть, что руководство Общества планирует при введении новой системы оплаты труда увеличить ФОТ ООО «Золото Сибири» на 30%, эффект еще более впечатляющий). При этом каждый работник группы получает переменную часть в соответствии со своими реальными достижениями. Нематериальное стимулирование. По мнению автора настоящей работы ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала. Данное мероприятие следует тщательно разработать и презентовать работникам. Регламент конкурса подготавливается и объявляется заранее, его критерии тщательно разъясняются сотрудникам, а оценка по критериям производится максимально объективно. В противном случае конкурс может серьезно демотивировать работников. Ошибкой является использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах без описания порядка их присвоения. Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично: сотрудников поздравляют на собрании МП, информация о победителях размещается на информационных досках и т. п. Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов и должно осуществляться в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях. Кроме широкой PR-программы внутри ООО «Золото Сибири» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе. Возможные внутренние коммуникации:

письменное обращение первого руководителя к персоналу;

листки оплаты с пробным начислением;

использование информационных листков;

проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;

встречи с разработчиками системы оплаты труда;

презентации и собрания с сотрудниками. Найм и обучение принятых на работу сотрудников. Очевидно, что существенное влияние на конкурентоспособность малого предприятия оказывает его кадровый состав. Фактически успех ООО «Золото Сибири» во многом определяется качеством работы продавцов-консультантов и руководителей, которые этих сотрудников набирают. Поэтому отбору и развитию работников в этих областях необходимо уделять особое внимание. Формирование потребности в персонале. Наиболее простым и эффективным способом, посредством которого следует получать необходимую информацию о потребности в персонале, является распоряжение директора, в соответствии с которым руководители подразделений МП обязаны представлять регулярные сведения о том, сколько работников им требуется, какие работники им необходимы и когда эти сотрудники должны приступить к работе. Необходимо, чтобы запросы руководителей были обоснованы реальной, а не надуманной необходимостью развития деятельности вверенных подразделений, например, проводимыми организационными изменениями, заменой увольняющихся работников или сотрудников, уходящих на пенсию, потребностью в дополнительных навыках или опыте. Систематизация процесса «Оценка кандидатов». Для того чтобы начать систематизацию процесса «Оценка кандидата», являющегося структурной частью технологии подбора и найма персонала, необходимо создать его фундамент. Необходимо оценить кандидата на соответствие профессии, должности, МП. Но прежде чем оценивать, нужно иметь определенный стандарт должности, включающий:

непосредственно функционал должности, определяющий требования к опыту и навыкам кандидата; профиль специальных/профессиональных компетенций, являющийся стандартом требований к знаниям специалиста; личностный профиль, позволяющий сотруднику выполнять свои обязанности с необходимым качеством и в требуемые сроки, а также предоставляющий ему возможность гармоничного соответствия корпоративным ценностям и нормам; шкалу оценки, определяющую в абсолютных цифрах уровни выраженности требуемых профилей и, соответственно, демонстрирующую допустимые пороги для возможности рассмотрения конкретных соискателей на вакантные должности; стандарт системы оценки кандидатов, как то: интервью по компетенциям, кейсы, профессиональные тесты, психологические методики, необходимые и достаточные для оценки личностных качеств и свойств. Все перечисленные стандарты можно отразить в профиле должности как основополагающем документе, позволяющем систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и уже работающим сотрудникам и позволяющем определить степень их соответствия этим требованиям. Если структурирование начато с оценки должности, то далее можно приступать к систематизации самого процесса оценки кандидатов, поскольку понятен стандарт, которому соискатели должны соответствовать (пример профиля должности бухгалтераприведен в Приложении 3).Структура функций и операций процесса «Оценка кандидатов» приведена в Приложении 4. Следует отметить, что все рекомендации могут и должны быть откорректированы согласно потребностям МП и руководства, поскольку структура выстраиваемой технологии зависит от нескольких факторов:

1) сложности должностей; 2) принятой в МП системе рекрутинга (количество собеседований, специфика принятия решения и т. д.); 3) особенностей организации поиска и оценки (один вариант действий предусмотрен для массового набора сотрудников, совершенно другой — при использовании технологий executivesearch). В связи с этими особенностями предложенная схема может быть упрощена либо в нее необходимо будет добавить дополнительные функциональные блоки. Документальная составляющая подбора и найма. Поскольку технология подбора и найма является достаточно сложной системой с точки зрения организации и методики, то документальную его составляющую автор предлагает разделить на несколько разделов. I. Организационная документация:

форма «Заявка на подбор персонала»; форма «Анкета кандидата». Анкета заполняется не всегда и не всеми кандидатами. Она не должна представлять собой полностью продублированную структуру резюме. Как правило, кандидаты на ключевые позиции никаких анкет не заполняют. Кандидатам на низовые позиции лучше давать для заполнения облегченный вариант анкеты; форма «Список кандидатов»; форма «График собеседований»; II. Структурно-методическая документация: положение об оценке персонала либо включение в положение о подборе персонала структурной части, содержащей правила и требования к оценке кандидатов; профиль должности, включающий в свою структуру функционал должности; интервью по компетенциям, которое может быть включено в профиль должности как стандарт оценки специалистов, но в некоторых случаях может существовать самостоятельно; пакет диагностических методик (план методов, тестов, специалистов участвующих в процессе тестирования), рекомендованных для использования оценки личностных свойств и качеств кандидатов на конкретную должность; Желательно, получать более ощутимую информацию о протестированных кандидатах.

профессиональные тесты, предназначенные для выявления уровня сформированности профессиональных знаний; кейсы для оценки именно профессиональных умений.III. Отчетность: форма «Общие результаты оценки кандидата»; Обучение нового персонала. Как показывает анализ работы Общества в области обучения и развития персонала, основной акцент в обучении сбытового персонала делается на передачу знаний в «продуктовой» части, при этом существенно меньшее внимание уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Автор настоящей работы рекомендует построить систему обучения следующим образом: новые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (два рабочих дня, 16 часов), а затем уже получают знания в области предлагаемых продуктов (3 рабочих дня), после чего обучение продолжается в процессе работы. Новизна данного предложения будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения».

По итогам данного блока часть обучаемых может быть отсеяна как непригодная для данного вида деятельности. Как следствие, «продуктовое» обучение станет существенно более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей. Чтобы повысить мотивацию к обучению, рекомендуется выплачивать премию (например, в размере 5 тыс. руб.) тем сотрудникам, которые пройдут 5-дневное обучение и сдадут экзамен. Для того чтобы провести обучение в области «общения» предлагается обратиться к услугам тренинговой компании. Выбирая тренинговую компанию, следует руководствоваться критериями:

возможность адаптации программы обучения под специфику ООО «Золото Сибири»; опытные преподаватели, причем не «теоретики», а практики;

предоставление компанией методических материалов в требуемом количестве;

содержание курса;

длительность обучения;

стоимость обучения. Следует принять во внимание тот факт, что тренинговая компания может быть малоизвестной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому при подборе тренинговой компании лучше ориентироваться не на ее бренд, а на преподавателей, тренеров, которые работают в ней. Краткие выводы по главе1. В области подбора и адаптации персонала приоритетами кадровой стратегии МП «Золото Сибири» должны выступать:

формирование системы подбора и найма персонала, которой будет обеспечиваться приток в МП компетентного, ответственного и лояльного персонала;

формирование системы адаптации персонала (в том числе, системы наставничества), которой будет обеспечиваться быстрая и эффективная интеграция нового персонала в МП.

2. В области политики развития персонала рекомендуется ориентироваться на программы повышения квалификации силами наставников из числа высококвалифицированных продавцов-консультантов.

3. В области политики мотивации персонала новые приоритеты кадровой стратегии МП «Золото Сибири»: перевод основной части персонала на систему оплаты труда, предоставляющую возможность прямой увязки размера текущего заработка сотрудника с фактически выполненным им объемом работы в стоимостном выражении;

активизировать механизмы моральной мотивации персонала МП. В части рекомендаций по совершенствованию общей организации кадровой работы в МП предлагается внедрить автоматизированную систему кадрового документооборота на базе программы «1С: Зарплата и управление персоналом 8». Предложены подходы к формированию системы материального и нематериального стимулирования персонала Общества. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением Представлены предложения автора в части совершенствования технологий отбора персонала в ООО «Золото Сибири». Заключение

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель выпускной квалификационнойработы достигнута — проведен анализ кадровой работы в малом предприятии ООО «Золото Сибири» и представлены рекомендации по ее совершенствованию. В целом решены основные задачивыпускной квалификационной работы:

рассмотрены особенности управления человеческими ресурсами в малом предпринимательстве;

дана краткая характеристика малого предприятия ООО «Золото Сибири»; проведен анализ динамики персонала ООО «Золото Сибири» в 2011;2013 гг.;проведен анализ практики организации HR-менеджмента в ООО «Золото Сибири»; представлены рекомендации по совершенствованию HR-менеджмента в ООО «Золото Сибири»; разработаны предложения по внедрению новых HR-технологий в ООО «Золото Сибири». Малое предпринимательство является важной составляющей рыночной экономики. В промышленно-развитых странах малым бизнесом обеспечивается до 60% валового внутреннего продукта, на малых предприятиях работает более 50% общей численности занятых. Человеческий капитал малого предприятия может быть определен как совокупность наемных сотрудников, которая у предприятия имеется, профессиональные компетенции, физиологические и личностные качества которых полезны для работодателя и нуждаются в постоянном развитии. В управлении кадровыми рисками малого предприятия следует отметить особую роль руководителя предприятия (как правило, совмещаются роли собственника и топ-менеджера). С одной стороны, этот факт влечет за собой высокую оперативность принимаемых решений.

С другой стороны, эффективное управление кадровыми рисками ограничено личными и профессиональными компетенциями руководителя предприятия. Для качественного и быстрого решения проблем, связанных с управлением персоналом на малых предприятиях, необходимо проводить комплексное внедрение управленческих решений, что, в свою очередь, приведет к кардинальному улучшению психологического климата в коллективе, повышению производительности труда, снижению текучести кадров. Общество с ограниченной ответственностью «Золото Сибири» создано в 2000 году. Основное направление деятельности Общества- продажа одежды, обуви и аксессуаров. В условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ООО «Золото Сибири». При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция — персонал в ООО «Золото Сибири» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Текучесть кадров повысилась и по итогам 2013 года составляет 61%, снижается коэффициент постоянства кадров. Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года.

Целостная система управления персоналом в ООО «Золото Сибири» отсутствует. Оценка существующей в ООО «Золото Сибири» ситуации в области управления персоналом показала отсутствие работы в области планирования, адаптации персонала, оценки персонала, есть недоработки в области подбора, мотивациии обучения персонала. Большинство кадровых технологий, применяемых в ООО «Золото Сибири», нуждается в совершенствовании. Поскольку в 2013 году наблюдался резкий рост текучести персонала, в первую очередь, были представлены рекомендации в части совершенствования технологий в области подбора, отбора персонала, его оценки и стимулирования персонала. Предложены подходы к формированию системы материальногои нематериального стимулирования персонала. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением для работников Общества, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;В части совершенствования (а по сути — разработки) технологий отбора, найма и адаптации персонала в ООО «Золото Сибири» предложены рекомендации по: процессу оценки при подборе персонала в ООО «Золото Сибири;

необходимым методическим материалам и документам. Для совершенствования общей организации кадровой работы в МП, предложено внедрить автоматизированную систему кадрового документооборота на базе программы «1С: Зарплата и управление персоналом 8"В настоящее время все подготовленные предложения находятся на рассмотрении у руководства ООО «Золото Сибири». Внедрение разработанных рекомендаций приведет к совершенствованию системы управления персоналом Общества, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «Золото Сибири». Литература

Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, переработанное и дополненное. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. — 656 с. Армстронг М.

Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом.

— М.: Академия, 2013. — 224 с. Веснин В. Р. Управление персоналом.

— М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2010. -

688 с. Малуев П. А., Мелихов Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий. — М.: Дашков и К0, 2008. — 344 с. Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2011.

— 352 с. Менеджмент малого бизнеса: Учебник/ Под ред. проф. М.

М. Максимцова и проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2007.

— 269 с. Мишин В. М. Исследование систем управления. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -

527 с. Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. — М.: Юрайт, 2011. — 576 с. Рудавина Е. Р., Екомасов В. В. Большая книга директора по персоналу. -

СПб.: Питер, 2011. — 394 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2012. -

352 с. Алавердова Т. П. Мотивация персонала в малом бизнесе. // Служба кадров и персонал. 2006 № 12. — с.

21−25.Беляйкина О. В. Организация системы риск-менеджмента в малом бизнесе: ситуационно-характеристические параметры // Вопросы экономики и права. — 2010. — №

12. — с. 243−248Костров А.В., Николаев В. В. В центре внимания — малый бизнес // Финансовая газета. Региональный выпуск. -

2013. — № 12. — с.

2−8.Митрофанова Е., Розина Е. Формирование системы оплаты труда на малом предприятии // Кадровый менеджмент. — 2008. — № 12. — с. 17−22Строителева Т.

Проблемные аспекты управления персоналом малых предприятий // Управление персоналом. — 2008. — № 3. Приложения

Приложение 1 Заявка на проведение подбора персонала

ООО «Золото Сибири"Подразделение:

Вакантная должность:

Дата актуальности:

Количество:Обязанности, функции:

Предлагаемые условия:

Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительство

Продолжительность испытательного срока:

Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работы

Командировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусы

Требования к кандидату:

Возраст: от до

Пол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:

работы по специальности: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование: □ Иностранный язык: □ со словарем □ средний уровень □ свободно □ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские права □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учет

Дополнительные требования: семейное положение:

наличие детей: □ прописка: Личностно — деловые качества:

Причина открытия вакансии_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:

Подпись заказчика: ________________________ Приложение 2Анкета исследования мотивационной структуры персонала ООО «Золото Сибири"Уважаемый (ая) коллега! Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство ООО «Золото Сибири» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению.

Если таких пунктов в анкете нет — напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете. Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 — 3 года3 — 5 летболее 5 лет 2.

Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)

рядовой сотрудник 3. Ваша работа — интересна? дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:

работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке) Моменты работы

Да, удовлетворяет

Не совсем

Не удовлетворяет

ЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работы

Морально-психологический климат

Возможности развития и карьеры

Уровень социальной защищенности

Уровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки? дане полностьюнетнет, укажите причину__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию? данетнет, укажите причину__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас? с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен? да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т. д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 — менее значимый, и т. д.

Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)

условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.

корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе! Приложение 3Профиль должности бухгалтера

Профессионально-значимые качества

Методы и средства оценки

Выраженность (1 -низкий уровень; 10-высокий уровень) Профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных обязанностей на данной должности

Опыт работы по специальности (не менее 3 лет)

документы

Высшее или среднее специальное образованиедокументы

Знание документации в области бухгалтерского учетаинтервью

Навыки расчета и начислений сотрудникам оплаты трудаинтервью рекомендации

Навыки ведения документооборота по бухгалтерскому учетутестовое задание

Навыки работы с первичной документацией в программе 1синтервью тестовое задание

Навыки персонифицированного учета доходовинтервью

Навыки изучения, учета и оптимизации накладных расходов и рисков, связанных с работойинтервью

Навыки планирования и представления данных по налогам и отчислениям по заработной платеинтервью

Навыки формирования отчетов в ПФ, ФСС, МИФНСинтервью рекомендации

Навыки подготовки документации к архивному хранениюинтервью

Умение формировать справки о доходах сотрудниковинтервью

Уверенный пользователь ПК. Навыки работы с программой 1Синтервью, контроль системного администратора

Исполнительские качества

Способность быстро, качественно и своевременно выполнять свои обязанностирекомендации интервью

Способность грамотно и своевременно выполнять поручения руководителяинтервью

Способность четко ставить себе цели и задачиинтервью

Способность к тщательному планированию, оптимизациитестовое задание

Способность организовать процесс (самостоятельно организовать выполнение намеченных планов, с расстановкой приоритетов)

последовательности действий для выполнения поставленных задачинтервью тестовое задание

Способность к самопроверке и самоконтролюинтервью

Способность к монотонной работеинтервью

Способность соблюдать интересы предприятия, сохранность конфиденциальной информации.

интервью

Деловые и личностные качества

Возраст от 28 до 45 лет. Пол женскийдокументы

Гибкость и скорость мышления, хорошая памятьинтервью диагностика

Внимательность, аккуратностьинтервью диагностика

Ответственность (стремление каждое дело выполнить наилучшим образом)

интервью

Целеустремленность, мотивация достижения успеха, нацеленность на результатинтервью рекомендации

КоммуникабельностьинтервьюРаботоспособность, самоорганизованность и дисциплинированностьинтервью

Требовательность к себе и к окружающиминтервью

Сосредоточенность, усидчивостьинтервью

Эмоциональная устойчивостьдиагностика

Обучаемость, стремление к профессиональному ростутестовое задание

Сообразительностьтестовое задание

Презентабельностьвнешний вид

Приложение 4Структура функций и операций процесса «Оценка кандидатов» Операция, функция

ВходКлиент процес-са

Владелец, исполни-тель процесса

Управляющий поток (действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)Выход

Получение заявки

Заявка на подбор персонала

Любое подр-е ОООКонсуль-тант

Заявка принята к рассмотрению в качестве предварительной 8 р.ч.Положение о подборе персонала

Заявка на подбор персонала

Заявка принята в работу для оценки

Оценка заявки

Заявка на подбор персонала

Внутр — й клиент-Консультант

Определение наличия Профиля должности

Оценка соответствия заявки Профилю2р.

ч.Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Профиль естьзаявка принята в работу

Согласование заявки с внутренним клиентом

Заявка на подбор персонала

Внутр — й клиент-Консультант

Определение требуемого уровнявыраженности согласно шкалы Профиля. Выбор и согласованиеспособов оценки 2р.ч.Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Заявка принята в работу

Проведение оценки внутренних кандидатов

Список возможных внутреннихкандидатов

Конс — тКонсультант

Проведение оценочного интервью и психологической диагностики, предусмотренных в Профиле должности2−4р.чнак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Соотв-е — выбор лучшего, предл-е о новой должн-ти

Нет — переход к внешним канд-мПолучение и первичная обработка информации о кандидатах

Резюме кандидатов

Конс — тКонсультант

Первичная оценка кандидатов по формальным признакам на соответствие требований Заявке и Профилю должности0,2р.ч.нак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

РезюмеБаза резюме

Первичноетелефонноесобеседование База резюме

Конс — тКонсультант

Оценка соответствия формальным критериям, указанным в Заявке0,1 р.ч.нак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

РезюмеСписок кандид-в на оцен-е интервью

Организация оценочного интервью

Список кандидатов на оценочное интервью

Конс — тКонсультант

Обзвон кандидатов

Формирование графика интервью0,1 р.ч.нак-та

Список кандидатов

График проведения интервью

График провед-я интервью

Проведение оценочного интервью

График проведения интервью

Конс — тКонсультант

Оценка соответствия опыта кандидата требованиям ООООценка профессиональных компетенций и специальных знаний кандидата

Оценка личностного профиля кандидата

От 2 до 5 р.ч.нак-та

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

РезюмеИнтервью по компетенциям

Специальные методы, предусмотренные Профилем

Бланки оценки

Анализ полученных результатов

Бланки оценки

Конс — тКонсультант

Анализ данных, на основании которых должно быть принято решение о дальнейшем рассмотрении или отклонении кандидата

От 1 до 3 р.ч.нак-та

Результаты оценки

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Соотв-е -в финал. Частично соотв-т — в резерв. Не соотв-т — отказ

Передача обратной связи кандидатам

Предваритель-ный список финальных кандидатов

Конс — тКонсультант

Отправка электронных сообщений или обзвон кандидатов, передача информации о результатах интервью

Оповещение должно быть произведено в течение 1−2 дней после интервью0,1 р.ч.нак-та

Предварительный список финальных кандидатов

Список кандидатов, не прошедших первое интервью

Формир-есписковканд-вФормирование информации об итоговых кандидатах для передачи внутреннему клиенту

Список итоговых клиентов

Внутр-йклиент — иниц-р процесса Консультант

Подготовка информации для передачи2−4р.чСписок кандидатов

Резюме финальных кандидатов

Итоговые бланки оценок, в т. ч. сравнительные таблицы

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Итоговыйсписок канд-в, утвержд-йвнутр-м клиентом

Организация финальных интервью

Список кандидатов на финальное интервью

Конс — тКонсультант

Обзвон кандидатов

Формирование графика интервью0,1 р.ч.нак-та

Список финальных кандидатов

График проведения интервью

График провед-я интервью

Проведение финальных оценочных интервью

График проведения интервью

Конс — тЗаказчик

Проведение оценочных интервью внутренним заказчиком

Заполнение отчетных форм по результатам оценки

От 1 до 2 р.ч.нак-та

Список финальных кандидатов

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Результаты первого оценочного интервью

Форма по рез-м оценки

Анализ полученных результатов

Отчетная форма по результатам оценки

ЗаказчикКонсультант

Анализ полученных результатов, обсуждение данных, полученных на первом и втором интервью0,5 р.ч.нак-та

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Список канд-в на проверку рекоменд. Проверка рекомендаций

Список кандидатов на проверку рекомендаций

ЗаказчикКонсультант

Проверка рекомендаций

От 1 до 2 р.ч.нак-та

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Список кандидатов на проверку рекомендаций

Зафиксироанныерез — ты проверки

Выбор наилучшего кандидата

Отчетная форма по результатам оценки, форма отчета по рекоменда-циям

ЗаказчикЗаказчик

Обсуждение финальных кандидатов и принятие окончательного решения1 — 2р. чОтчетная форма по результатам оценки Отчетная форма по рекомендациям

Резюме кандидатов

Анкеты кандидатов

Заявка на подбор персонала

Профиль должности

Ф.И.О. кандидата

Информиров — е итогового кандидата

Предложение о работе

КандидатКонсультант

Получение согласия кандидата приступить к работе на озвученных условиях0,5 р.ч.Предложение о работе

Согласиекандидата на выход на работу

Подготовка рабочего места

Согласиекандидата на выход на работу

Конс — тЗаказчик

Организация рабочего места для нового сотрудника1−3 р.д.Заявка на организацию рабочего места

Готовое рабочее место

Выпускная квалификационная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованнойнаучной литературы и других источников имеют ссылки на них._________ ______ /_______________________/ Подпись (Ф.И.О.) «___» ______________ 201__ г.