Обучение персонала оказывает непосредственное влияние на результаты деятельности организации, профессиональное развитие формирует благоприятную организационную культуру, оказывает значимое влияние на мотивацию сотрудников и их лояльность к организации. Факторы, влияющие на успешное внедрение управления талантливыми сотрудниками, приведены в таблице 10. Для развития персонала внутри организации существуют различные методы, предполагающие стимулировании активной учебно-познавательной деятельности сотрудников, для овладения знаниями, умениями и навыками. Эти мероприятия будут способствовать сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации персонала. Основной стратегической целью процедуры оценки является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом. Предложения, направленные на совершенствование системы развития персонала, систематизированы в таблице с предполагаемыми результатами, приведены в таблице 10. Таблица 10Предложенные мероприятия по индивидуальному развитию работников ООО «Леруа Мерлен Восток"№пп.
Выявленные проблемы.
Предлагаемые пути их решения.
Ожидаемый эффект от запланированных мероприятий1Слабая эффективность подготовки специалистов.
Предлагается внедрение системы профессиональной подготовки Увеличение качества обслуживания клиентов, увеличение производительности на 20%2Текучесть персонала Предлагается внедрение системы адаптации сотрудников.
Сокращение срока адаптации сотрудника в должности, ликвидация текучести на этапе адаптации. Текучесть кадров в идеале 0%3Создание эффективного резерва кадров.
Предлагается подготовка кадрового резерва и повышение квалификации.
Снижение текучести кадров, включенных в резерв. В идеале — на 0%.4Отсутствует самостоятельное развитие сотрудников Предлагается каждой категории сотрудников разработать собственный индивидуальный план развития и согласовать.
Профессиональный рост сотрудников в зависимости от личного уровня развития70% - обучение через решение реальных задач на рабочем месте;
20% - рабочее взаимодействие с другими людьми (в том числе наставничество, коучинг);10% - теоретическое обучение.
5Отсутствует стандартный индивидуальный план развития сотрудников.
Разработать форму стандартного индивидуального плана.
Утверждение стандартного индивидуального плана развития сотрудников для повышения профессиональных компетенций сотрудников. Улучшение оценок по компетенциям. Результат до обучения 5−6, после 8−10 (max.10).Поясним некоторые позиции. Рассмотрим эффективность обучения в пункта 4. Группа принципов обучения происходит из модели обучения и развития персонала «70:20:10». Эта модель основана на исследованиях и наблюдениях, длящихся с 1960;х годов по настоящее время. На данный момент является единственно верной парадигмой обучения для подавляющего большинства западных компаний. В 1969 году группа американских ученых из «Центра творческого лидерства», исследующих вопросы обучения персонала и сформировавшая этот метод, опубликовала большой объем данных о проводимых исследованиях, а так же дала его обоснование в книге «Планирование и развитие карьеры». Согласно оглашенным результатам проведенных исследований структура обучения наиболее эффективных и успешных менеджеров, по грубым оценкам, соответствует пропорциям 70:20:
10. Таким образом, эффективность обучения зависит от методов обучения: 70% эффективности — обучение через решение реальных задач на рабочем месте; 20% эффективности — рабочее взаимодействие с другими людьми (в том числе наставничество, коучинг); 10% эффективности — теоретическое обучение. Индивидуальный подход необходим при поощрении мерами морального стимулирования среднемотивированных и низкомотивированных сотрудников. В первом случае на повышение трудовой мотивации окажут влияние стимулы, способствующие изменению статуса работника в социальной среде (командировки, гласная похвала). Во втором случае — меры негативного воздействия (замечания, предупреждения).При оптимизации работы с кадровым резервом в ООО «Леруа Мерлен Восток"предлагаем руководствоваться следующими принципами:
личная ответственность руководителей за создание действенного резерва кадров;
— материальное и моральное стимулирование резервистов, а также работа руководителей с резервом;
— подбор специалистов в резерв кадров и выбытие из него, предусматривающее соответствие кандидата в резерв;
— система подготовки резерва, которая опирается на принципы базовой и должностной подготовки, конкурса, индивидуального подхода. С целью нематериальной мотивации, исходя из этапов жизненного цикла резерва управленческих кадров в ООО «Леруа Мерлен Восток», рекомендуем формирование нескольких видов резерва (потенциального, утвержденного, обучаемого). Для того, что сформировать кадровый резерв и обеспечить эффективность работы, в обязательном порядке внедрить систематическую оценку деятельности сотрудников, что позволит:
1)в оптимальные сроки разработать в каждом структурном подразделении продуктивные концепции формирования кадрового состава;
2)сформировать организационный механизм работы с кадровым резервом;
3)выработать систему отчетности о функционировании института кадрового резерва в организации;
4)обеспечить «прозрачность» и управляемость кадровым резервом;
5)повысить результативность и продуктивность работы с кадровым резервом. Создание условий развития для сотрудников возможно посредством применения материальных и моральных стимулов, включающие льготы и компенсации. Эконмическая эффективность системы обучения возможна только при условии целенаправленного обучения, отвечающего потребностям бизнеса и отвечающей условиям реальности, включая организацию служебно-профессионального продвижения успешных сотрудников с лидерскими навыками. Критериями каждой компетентности можно считать следующие: наличие необходимых знаний в каждой компетенции об общих закономерностях развития, обучения, воспитания и формирования личности; умение признавать личность посетителя как высочайшую ценность; иметь навыки творческой деятельности. Таким образом, программно-целевой подход к управлению кадровым потенциалом компании ООО «Леруа Мерлен Восток» должен быть ориентированы на систему конечных и индивидуальных целей подготовки сотрудников. Результативность процесса развития специалистов может быть значительно увеличена при заинтересованности сотрудников в приобретении знаний и применении поэтапной организация образовательного процесса на основе формирования сложных индивидуальных умений и навыков; сочетания с практической работой с применением новейших технологий обучения. Процесс развития персонала в организации требуется сотрудникам для максимального соответствия их профессиональных знаний, умений и навыков задачам, поставленным перед компанией. Формирование продуктивного кадрового резерва необходимо считать приоритетным направлением в кадровой политике организации и важнейшим элементом ее реализации. При формировании кадрового резерва важно искоренить тенденции фаворитизма и протекции, руководствоваться принципами научности, рациональности, политической нейтральности, компетентности, профессиональной готовности и ответственности, а не принципами личной преданности. Итак, основой формирования кадрового резерва в будущем должна стать ориентации руководства в учреждении на опережающее профессиональное саморазвитие. Стремление к достижению данной задачи будет способствовать формированию высококвалифицированного кадрового состава компании, обеспечивающего эффективность управления.
Заключение
.
Активная кадровая политика, с применением технологий индивидуального развития персонала, проработанной системой мотивации — это хороший фактор здоровой корпоративной культуры и приверженности персонала. В условиях современного управления серьезные изменения претерпел профессионализм личности менеджера как результат его вхождения в профессиональную среду и достижение в ней высокого статуса. Адекватный задачам управления лидерский потенциал менеджера напрямую отражается на эффективности реализации управленческих функций организации. Однако лидерство менеджера, без развитых масштабных характеристик личности, мгновенно считывается и вызывает негативный отклик. Поэтому эффективная профессиональная деятельность менеджера сегодня — это качественная, результативная и высокостатусная характеристика определенных компетенций в искусстве управления, основанных на разносторонней образованности, богатстве навыков, хорошей саморегуляции, устойчивой мотивации, выражающейся в наработанных технологиях менеджмента. Эти технологии необходимо развивать, предоставляя сотрудникам возможности повышения уровня профессионализма. Сегодня можно утверждать, что недооценка значимости индивидуального развития становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления.
Эффективность методов развития персонала должна выступать постоянной задачей всех руководящих кадров и кадровых служб по систематическому совершенствованию всех сторон управления, связанных с человеком. Персонал следует рассматривать как конкурентное богатство предприятия, которое надо размещать, развивать и мотивировать для достижения стратегических целей организации. При этом ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается также и на линейных руководителей отделов, а это означает, что кадровые функции руководителей всех звеньев интегрируются в комплексную систему управления человеческими ресурсами, которая только и способна эффективно реализовать такую политику. На сегодняшний день руководству ООО «Леруа Мерлен Восток» необходимо четко понимать, что индивидуальное развитие — это не эпизодическая и спонтанное мероприятиедля сотрудника, а четко выстроенная система анализа развития и разработки программы повышения квалификации и удовлетворенности работников трудом, что служит серьезным рычагом решения возникающих проблем. В ООО «Леруа Мерлен Восток"необходимо использовать стратегию развития персонала, что позволит повысить эффективность работы, что будет отражаться на росте производительности труда.
Для развития персонала внутри компании и построения системы индивидуального развития существуют различные методы, предполагающие стимулировании активной учебно-познавательной деятельности сотрудников. Внутреннее обучение для овладения корпоративными знаниями, умениями и навыками на рабочем месте может быть реализовано различными методами: лекции, практические занятия, наставничество, дистанционные формы обучения и прочее. Эти мероприятия будут способствовать сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации персонала. Основной стратегической целью процедуры оценки является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом. В результате исследования выявлено, что программно-целевой подход к организации обучения персонала должен быть ориентированы на систему конечных и индивидуальных целей подготовки сотрудников.
Обучение и развитие персонала — это важнейшее звено системы управления персоналом. Обучение имеет неразрывную связь с процессами организационного роста и работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность персонала к решению стоящих перед организацией задач. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться общей цели — обеспечению эффективной работы всей организации, а также ее динамичного развития. В работе обозначено, что результативность процесса подготовки специалистов может быть значительно увеличена при заинтересованности сотрудников в приобретении знаний и применении поэтапной организация образовательного процесса. Обучение взрослых необходимо формировать на основе сложных индивидуальных умений и навыков; сочетания с практической работой с применением новейших технологий обучения. Как отмечают исследователи в области теории и практики менеджмента, в странах с развитой рыночной экономикой причиной банкротства компаний является потеря контроля над состоянием дел.
Поэтому в организации должнабыть отвечающая требованиям реальности система управления знаниями. Именно поэтому во всем мире в связи с изменением характера производства, рынка и конкуренции, управление знаниями становится одним из главных факторов, определяющим эффективность работы компании. По результатам исследования автор приходит к выводу о том, что искусство общаться с другими людьми и реализовывать потенциал — это результат длительной профессиональной подготовки, основанный на обретении опыта управленческой деятельности, а также личные характеристики человека. Поэтому для решения проблем лидерства и эффективного управления самим руководителям необходимо развивать свои знания, умения и навыки, заниматься личностным и профессиональным развитием в процессе целенаправленного самовоспитания. Списокиспользованной литературы.
Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. — М.: АСТ, 2013. -.
64 с. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2013. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. -.
М.: Эксмо, 2013. — 208 с. Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант Плюс.
Абдуллин И.А., Туюшева А. И., Матухин Е. Л. Внутрифирменное обучение персонала бережливому производству как ресурс развития промышленного предприятия // Вестник Казанского технологического университета. — 2013. — № 5. -.
С. 269−273.Андрюшкова О. В., Леган М. В., Яцевич Т.
А. Логистика организации электронного обучения в университете // Открытое и дистанционное образование, март-апрель 2011, Томск, 2011. — № 4(44). — С. 5−10.Армстронг М., Анжела Б. Управление результативностью и развитие сотрудников как мотивационный процесс [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.cfin.ru/management/people/motivation/Finding_Missing_Pieces.shtml (дата обращения 10.
12.2017)Баженова С.А., Ананченкова П. И. Тренинги как современная форма корпоративного обучения персонала // Этносоциум и межнациональная культура. — 2015. — №.
2 (80). — С. 83−90.Беляева Е.
Е. Обучение и развитие персонала в интересах инновационного развития электроэнергетической компании // Инновационный менеджмент. — 2012. — №.
5. — С. 39−43.Беспалов И. Развитие персонала [Электронный ресурс]: /И. Беспалов. /.
Сайт компании Smart Business Solutions / Электрон. Сборник. Режим доступа ;
http://www.sbsc.ru/business/development.html (дата обращения 10.
12.2017)Брюхов Е. Н., Моисеева Л. В. Применение технологии модульного обучения для подготовки специалистов пожарной безопасности [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://journals.uspu.ru/i/inst/ped/ped11/ped1112.pdf (дата обращения: 11.
02.2017).Гайрбекова Р. С., Довлетмурзаева М. А. Механизм обучения персонала организации // Вестник Чеченского государственного университета. — 2015. — № 4. — С. 58−65.Гиниева С. Б., Долженко Р. А. Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета // Известия Иркутской государственной экономической академии.
— 2015. — Т. 25. — №.
5. — С. 842−851.Гугушвили Н. С. Развитие организации с помощью обучения персонала методом стажировки // Наука, техника и образование. -.
2015. — № 1 (7). -.
С. 38−40.Гулакова О. В. Специфика клиентоориентированности компаний на российском рынке: результаты эмпирического исследования / О. В. Гулакова, В. А. Ребязина, М. М. Смирнова // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент. 2015. — Вып.
4. — С. 39−73.Дейнека А. В., Жуков Б.
М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. [.
Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа:
https://monographies.ru/ru/book/section?id=2113 (дата обращения 02.
12.2017).Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013.- С.
66.Иванова С. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство / И. Светлана. — Москва.: Альпина Паблишер.
2014, — 160 с. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э.
Борчининова, А. Глотова, О. Жигилий. — Москва.: Альпина Паблишер, 2014. — С.
65.Индивидуальный план развития сотрудника: содержание и структура. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
https://www.hr-director.ru/article/64 312-qqq-15-m7-kak-sostavit-individualnyy-plan-razvitiya-sotrudnika (дата обращения 10.
12.2017)Исеркипов М. Т. Некоторые вопросы обучения персонала в компаниих // Приволжский научный вестник. — 2016. — Выпуск № 9. — С.18−20.Катаева Н. Н. Исследование эффективности обучения персонала // Nauka-Rastudent.ru.
— 2015. — № 2 (14). — С.
6.Кибанов А. Я. Концепции и виды обучения персонала [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/article/koncepcii-i-vidy-obucheniya-personala (дата обращения: 26.
11.2017).Кибанов А. Я. Концепции и виды обучения персонала Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/article/koncepcii-i-vidy-obucheniya-personala (дата обращения: 26.
11.2017).Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник для вузов / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А.
Эсаулова. — Москва: ИНФРА-М.: Инфра-М, 2013. — С.
45.Летуновский В. Эффективность обучения «не учи ученого». [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.ctschool.ru/effektivnost-obucheniya-ne-uchi-uchenogo.html (дата обращения: 26.
11.2017).Международной Федерации Коучинга [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.trainings.ru/library/dictionary/kouching (angl.-coaching)/ (дата обращения 10.
12.2017)Наумов А. И., Мраморнова О. В. Проблемы профессионального обучения персонала на железнодорожном транспорте // Известия Саратовского университета.
— 2015. — № 3. — 270−276.Попова Л. Н. Непрерывное профессиональное образование // Современные проблемы науки и образования.
— 2016. — № 4. — С.
54.Постановление Минтруда РФ и Минобразования РФ от 13 января 2003 г. № 1/29 «Об утверждении Порядка обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций».Развитие персонала [Электронный ресурс]: Глоссарий.
ру: словари по общественным наукам / Электрон. Словарь. Режимдоступа ;
http://www.glossary.ru (датаобращения 02.
12.2017)Управление знаниями: учебное пособие / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. — С.
4.Фокин К. Б. Управление кадровым резервом: теория и практика: монография / К. Б. Фокин. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014.
— 278 с. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. -.
М.: Олимп-Бизнес, 2014. — С.
45.Хусяинов Т. М. История развития и распространения дистанционного образования // Педагогика и просвещение, 2014. № 4. С. 30 — 41. Чуланова О. Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О. Л.
Чуланова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — С.
65.Шаповал О. И. Профессиональная направленность использования технологии тренингового обучения в подготовке будущих специалистов по пожарной безопасности в высших учебных заведениях // Азимут научных исследований: педагогика и психология. — 2014. — № 2.
— С.93−95.Шленов Ю., Мосичева И., Шестак В. Непрерывное образование в России // Высшее образование в России. 2015. № 3. — URL:
http://cyberleninka.ru/article/n/nepreryvnoe-obrazovanie-v-rossii (дата обращения: 05.
07.2017).Kirkpatrick D. L. (1975). &# 39;Techniques for Evaluating Training Programs'. Evaluating training programs in D.
L. K irkpatrick (ed.) / D.L. Kirkpatrick. — A lexandria, VA: ASTD. Major C. T eaching online: A guide to theory, research, and practice. С.
M ajor.: Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press. — 2015. Marakas G.M. Decision Support System in the Twenty-first Century, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1999. Moore J.L.; Dickson-Deane C.; Galyen K.
&# 171;e-Learning, online learning, and distance learning environments: Are they the same?" // The Internet and Higher Education / Moore, J. L.; D ickson-Deane, C.; Galyen, K. — 14 (2). 2011. 129−135.Pharmazeutische Tätigkeitsfelder ausserhalb der Apotheke / Red.
D r. C hristiane Steiger. — F.
rankfurt am Main, 2005. — 43 s. Raelin, J. A. W ork-based learning: The new frontier of management development / Raelin, J. A. — R.
eading, MA: Addison-Wesley. — 2015. Tough A. T he Adult’s Learning Projects: A fresh approach to theory and practice in adult learning (Research in education series) / A. T ough. -.
2011.Training technology [Электронныйресурс]: Santa Clara University / Электрон. База. Режим доступа ;
http://www.scu.edu/training/ (дата обращения 20.
11.2017)Ulrich D. HR from the outside in: six competencies for the future of human resources [Text] / D. U.
lrich, J. Y ounger, W. B.
rockbank, M. U lrich — New York, NY: McGraw Hill, 2012. — 336p.Приложения.
Приложение 1Компетенции руководителя в управлении№Компетенция.
Описание1Способность к системному анализу.
Способность выделять и систематически анализировать факторы, влияющие на будущее компании.
2Умение прогнозировать.
Точный прогноз тенденций рынка позволяет зарабатывать стратегические планы, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления.
3Амбициозность.
Стремление ставить перед собой сложные цели и немедленно поднимать целевую планку по достижении предыдущей.
4Стрессоустойчивость.
Способность переносить значительные эмоциональные, интеллектуальные и волевые нагрузки.
5Коммуникативность.
Систематическое транслирование сотрудникам свое видение будущего компании, вдохновляя новыми идеями и планами.
6Ориентация на клиентов.
Учет текущих и перспективных потребностей клиентов.
7Четкая расстановка приоритетов.
Помогает концентрироваться на важных аспектах до того как они станут срочными, анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений, даже если они противоречат интересам текущейвыгоды.
8Делегирование.
Вособенностиделегированиефункций оперативногоуправления.
9Умение подбирать ключевых сотрудников.
Точный учет потенциала подчиненных помогает находить лучших исполнителей предполагаемых поручений.
10Эффективное целеполагание.
Постановка перед подчиненными ясных, измеримых целей, выделяя ключевые параметры и способы контроля.
11Ориентация на обучение.
Ориентация на систематическое развитие подчиненного персонала. Точное определение характеристик сотрудников, требующих развития, и практическое поддерживание этого развития. Приложение 2Организационная структура магазинов «Леруа Мерлен"Приложение3Бланк оценки уровня индивидуальных компетенций"Леруа Мерлен» Иванов Иван Иванович.
ДолжностьПКЦели отдела:
Тренер
НЕТ1.Предпринимательский подход в управлении маржой и запасом.
НаставникДА2.Развитие сотрудников через близкое сопровождениеDOMEOCC3. Повышение эффективности промо-зонинструменты 04Приём13.
12.2011.
Зона ответственности: Электроинструмент 45,46,47ЦЕЛИ 2016 г. Февраль 2016.
Апрель 2016ЦЕЛЬДЕЙСТВИЯСРОКИОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТРАЗВИВАЕМАЯ КОМПЕТЕНЦИЯРезультаты Оценка сотрудника.
Комментарии РСОценка сотрудника.
Комментарии РС 1 Мониторинг зоны ответственности — Детальный отчетеженедельноповышение знаний в коммерческих операцияхкоммерческие операциине ездил не ездил Выезд на мониторингконкурентов ежемесячнопонимание конкурентно способности отделакоммерческие операциине ездил не ездил Предложение приложения3ЦЕЛЬДЕЙСТВИЯСРОКИОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТРАЗВИВАЕМАЯ КОМПЕТЕНЦИЯРезультаты.
Оценка сотрудника.
Комментарии РСОценка сотрудника.
Комментарии РС2. Нет товаров AVSотмечаю товар АВСеженедельно.
Понизить показатель AVSкоммерческие операциине отмечалотмечал.
Работа с будущим авсеженедельно.
Повышение эффективности борьбы с AVSкоммерческие операциине отмечал.
Делаю выгрузку и отмечаю на ценниках.
ЦЕЛЬДЕЙСТВИЯСРОКИОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТРАЗВИВАЕМАЯ КОМПЕТЕНЦИЯРезультаты.
Оценка сотрудника.
Комментарии РСОценка сотрудника.
Комментарии РС3. Позитивное мышление.
КомандностьежемесячноПовышение КПДкомандность.
Работа с командой.
Работа с командой.
СтрессоустойчивостьежемесячноРабота над собойкомандность.
Работа с командой.
Работа с командой Продолжение приложения3ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЦЕЛИ НА 2016 ГОД. (ИПР)Февраль 2016.
Апрель 2016.
Зона развития.
Развиваемая компетенция.
Развивающее действие.
Описание действия.
ИзмерителиСроки.
Оценка сотрудника.
Комментарии РСОценка сотрудника.
Комментарии РСРазвиваемая компетенция 1Развивающее действие 1 Результаты Развивающее действие 2 Развивающее действие 3 Развиваемая компетенция 2Развивающее действие 1 Результаты Развивающее действие 2 Развивающее действие 3 Развиваемая компетенция 3Развивающее действие 1 Результаты Развивающее действие 2 Развивающее действие 3 Мои проекты/достижения.
О каких своих достижениях на уровне отдела/магазина я еще хотел бы сказать.
Обучения, которые я прошел Что применяю на практике Заполняет сотрудник Приложение 4Предлагаемый план индивидуального развития"Леруа Мерлен"ФИО сотрудника.
Иванов Иван Иванович.
Должность сотрудника Руководитель отдела.
ФИО руководителя.
Петров Петр Петрович.
Должность руководителя.
Менеджер проекта.
Дата заполнения ИПР24.
11.2017.
Компетенции, нуждающиеся в развитии (на основании результатов Ассессмент-Центра от 28.
10.2017):Системный подход. Цель — развить компетенцию от уровня 0,5 до 1,0. Это позволит эффективно собирать и анализировать информацию, выбирать оптимальное решение, прогнозировать последствия и учитывать риски при планировании и принятии решений. Эффективность и результативность. Цель — развить компетенцию от уровня 1 до 1,5. Это позволит доводить до сотрудников образ результата, добиваться четкого понимания сотрудниками целей. Оптимально выстраивать приоритеты, планировать и контролировать выполнение задач, своевременно корректировать подход для достижения результата. Находить оптимальный баланс между затратами и качеством результата. Другие качества, профессиональные навыки и знания, нуждающиеся в развитии: «Решительность», «Позитивное влияние», «Забота о клиенте», «Обучение и развитие», «Лидерство в изменениях», «Понимание бизнеса».Направления развития.
ДействияСроки.
Отметка о выполнении, комментарии руководителя.
Развитие на рабочем месте1) Эффективно собирать и анализировать информацию в повседневной деятельности, обязательно структурировать ее и систематизировать.
2)Разделить для себя рабочие ситуации на две категории: те, в которых без тщательного анализа и сбора дополнительной информации обойтись нельзя, и те, в которых можно и нужно принимать немедленные, оперативные решения.
3)При постановке задач учитывать ресурсы подчиненных, предназначенных для достижения поставленной мною цели. Задачи ставить в соответствии с технологией SMART. Продумать, какие именно материальные, финансовые, временные, человеческие ресурсы потребуются для выполнения каждой из запланированных задач при наилучшем и наихудшем раскладе.
4) Периодически контролировать, каким образом распределяются материальные, временные, человеческие ресурсы подчиненными. Добиваться, чтобы подчиненные четко намечали ресурсы к каждой из работ, распределяли ресурсы в соответствии со сложностью / приоритетностью работ.
5)Планировать и контролировать выполнение задач, своевременно корректировать подход для достижения результата.
01.03. 2018 — 24.
08.2018(ежедневно).
01.
03.2018 — 24.
08.2018(ежедневно).
01.
03.2018 — 24.
08.2018(ежедневно).
01.
03.2018- 24.
08.2018(ежедневно).
01.
03.2018 — 24.
08.2018(ежедневно)Специальные задания или проекты1) Определять, кому из подчиненных может быть передана задача. Если вероятность ошибки и срочность выполнения невысоки, поручить сотруднику, для которого это задание будет развивающим. В противном случае — сотруднику, обладающему необходимыми знаниями, навыками и достаточным уровнем мотивации.
2)Заложить в своем распорядке дня специальное время на промежуточный и итоговый контроль задач, выполняемых подчиненными.
01.03. 2018 — 24.
08.2018(ежедневно).
01.
03.2018 — 24.
08.2018(ежедневно)Опыт других.
Проанализировать опыт руководителя при решении оперативных и стратегических целей, адаптировать под себя успешные управленческие навыки. Использовать успешный опыт в работе, выявлять причины неудач и методы повышения результативности труда. 01.
03.2018- 24.
08.2018(2 раза в месяц) Обратная связь.
Запросить мнение руководства о том, насколько эффективно вы осуществляете проведение общей политики Компании в регионе/магазине. Насколько эффективно Вы провели последние мероприятия по стимулированию сбыта; управляете деятельностью магазинов; способствуете повышению их оборота и прибыльности.
01.03. 2018 — 24.
08.2018(2 раза в месяц) Саморазвитие.
Прочесть книги:
1) С. Кови «Семь навыков высокоэффективных людей"2)Ю.Лапыгин «Системное решение проблем"3) Ш. Кови, К. Макченси, Д. Хьюлинг «Как достичь цели: 4 дисциплины исполнения» 25.
02.2018;01.
04.201 801.
04.2018;01.
06.201 801.
06.2018;23.
08.2018.
Обучающие мероприятия (тренинги, курсы и др.)Принять участие на тренингах «Вовлекающее совещание в период изменений» и «Системное мышление"По мере набора группы.
Подпись сотрудника __________________Подпись руководителя __________________Приложение 5Сущность и основные принципы системы набора и отбора персонала.
Процесс набора и отбора персонала является частью науки об управлении персоналом. В общем виде, управление — это такой вид деятельности человека, который представляет собой целенаправленное воздействие на людей и активизирует их совместную деятельность[8, с. 61]. Зарождение управления началось ещё несколько тысячелетий назад, со времён древних Шумер, Египтян, царя Хаммурапи. В каждой организации одним из самых важных и значимых элементов является персонал. Зачастую, именно кадровый состав предприятия отвечает за его имидж, конкурентоспособность и положение на рынке [11, с. 241]. На сегодняшний день неотъемлемой частью формирования трудового потенциала организации является процесс набора кадров (персонала).
Набор работников — это важный элемент управления кадрами. В каждой организации действует система планирования персонала, в которой не должно быть недостатка или избытка сотрудников, чтобы предприятие функционировало эффективно. Набор персонала — это такая система мер в управленческой деятельности, предусматриваемая организациями для привлечения кадров, обладающих необходимыми профессиональными навыками и моральными качествами для конкретных должностей. Организации объявляют о наличии вакансий и начинают производить набор соискателей на должности [14, с. 152]. Набор персонала предполагает изучение соответствия выдвигаемых кандидатов функциональным обязанностям по конкретной должности. В процессе набора кадров, работодатели должны решить следующие вопросы:
Количество новых работников требующихся организации.
Выбор методов поиска сотрудников.
Способ налаживания системы информирования о наличии вакансий Планирование эффективности работы кадровой службы организации по вопросу набора персонала.
Набор персонала заключается в выявлении соответствия компетенции будущего работника на выдвигаемую организациями вакансию, поэтому также немаловажным является факт наличия желания и потребностей людей, ищущих работу, следует узнать, что их интересует. Работники кадровой службы должны уметь точно определить, что сможет дать конкретный кандидат для организации, насколько он может быть полезен. Таким образом, это позволяет разработать эффективную систему мотивации труда. В любой организации существуют определённые требования, как к кандидатам, так и к работодателям, поэтому при поступлении на работу человек должен ознакомиться с таким документом, как должностная инструкция. Должностная инструкция — это документ, который регламентирует производственные полномочия и обязанности работника [20, с. 145]. В процессе осуществления набора, кадровые службы учитывают оптимальную численность персонала. Следует избегать как недостатка кадров, что может приводить к конфликтным ситуациям в организации и сбоям в рабочих процессах, так и избытка персонала, который влечёт за собой излишние затраты на заработную плату, снижение качества труда и отток квалифицированных работников. Таким образом, понятие набора персонала более широкое, чем отбор, который является лишь частью набора. После проведения организацией всех этапов набора персонала, начинается, собственно, отбор кадров. В механизме управления персоналом процесс отбора занимает особое место, т.к. весь коллектив организации является результатом отбора. Отбор персоналатакой процесс в управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из ряда подобранных ранее кандидатов на вакантную должность нескольких или одного, наиболее подходящих под критерии должности с учётом квалификации, личных качеств и интересов организации. Представляет собой сложную и дорогостоящую процедуру, осуществляемую поэтапно. В процессе отбора, работодатели зачастую совершают ошибки. Самыми распространёнными являются:
приём на работу непригодного сотрудника (Наиболее заметна, так как работодатель может убедиться в этом на практике);отказ в приёме для пригодного кандидата (заметна не сразу, но при систематическом допущении затягивает процесс отбора, что в конечном итоге наносит финансовый урон предприятию).
ошибочное формирование вакансии [7, с. 96]. Так как отбор на рынке труда — это двусторонний процесс, то следует предусматривать и возможный отказ кандидатов на должности, что тоже ведёт к материальному ущербу, поэтому работодатели должны давать чёткую и правдивую информацию о своём предприятии. Современные методы и подходы к процессу оценке и отбора персонала.
До конца XX века процесс набора и отбора персонала в организациях, как за рубежом, так и в России, был сильно упрощен. Работодатели лично проводили собеседования с кандидатами на должности и распределяли их, опираясь на свою интуицию и профессиональные навыки. Прежде, чем приступить к рассмотрению современных подходов к процессу набора и отбора персонала, хотелось бы отметить, что наука об управлении персоналом (к которой, в свою очередь, и относятся рассматриваемые нами процессы) и как вид деятельности зародился в США. «Человеческий фактор — это не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий экономическую, социальную и демографическую структуру. Взаимодействие элементов этой структуры обеспечивает развитие общества в целом» [4, с. 156]. В СССР активно начали появляться отделы кадров, которые затронули практически все предприятия, однако, их функции во многом отличались от работы отделов кадров в странах с рыночной экономикой. На специфику работы этих подразделений влияли три основных фактора общественной жизни:
идеологияполитизация экономикицентрализованное руководство народным хозяйством.
Главными критериями набора персонала были не профессиональные качества кандидатов, а поддержание существовавшего строя и идеологии. Люди выступали в качестве ресурсов, которые потребляло отечественное производство, иными словами, человек — это «рабочая сила» предприятия. В настоящее время, технологии набора и отбора сильно изменились, по сравнению с советским периодом, этим процессам уделяется особое внимание. Появилось множество современных и эффективных методов и технологий. Исходя из типа кадровой политики организации, работодатели могут использовать ряд методов для набора сотрудников в свою организацию."Методы привлечения — это средства, с помощью которых потенциальные работники могут быть привлечены в организацию" [3, с. 96]. Среди современных методов набора персонала, можно выделить основные, наиболее эффективные и часто используемые (Приложение 1).Стоит отметить, что при поиске и наборе персонала могут использоваться различные способы и источники. Существуют два основных вида источников — внутренний и внешний (Приложение2) [11, с.
115]. Одним из главных методов очного отбора является собеседование. Это самый распространённый метод, которым никогда не пренебрегают при отборе сотрудников. Собеседование — это беседа между представителем организации и кандидатом на должность, в ходе которой происходит обмен информацией. Как правило, собеседование не отнимает много времени, в среднем, приблизительно полчаса [13, с.
265]. Следующий метод отбора персонала, который хотелось бы рассмотреть — это тестирование. Этот метод позволяет выявить скрытые личностные и профессиональные качества человека, с помощью различных тестов. Общие психологические тесты, большинство которых используется для отбора персонала:
тесты, направленные на выявление психологических особенностейтесты на выявление уровня интеллектатесты на общепрофессиональные качестватесты на внимательностьтесты на выявление скрытых качеств человекатесты на логическое мышлениетесты на выявление уровня конфликтноститесты, направленные на диагностику психофизического состояния человека. Метод деловой игры — искусственно созданная рабочая ситуация для кандидата, который показывает особенности мышления, контактность, умение работать в коллективе и наличие лидерских качеств человека. Ещё один интересный метод, который хотелось бы выделить — это использование полиграфа. Применение этой технологии плотно распространено в Европе и США, а также приобретает популярность в России. Полиграф — это такой прибор, который регистрирует и отмечает на бумаге динамику изменений в дыхании человека, кровяном давлении и пульсе. Основной смысл состоит в том, что аппарат подключают к человеку, а далее задаются провокационные вопросы, чередующиеся с нейтральными, чтобы вывести его «на чистую воду» [19, с. 61]. Медицинский осмотр. Тоже можно отнести к методам отбора. Многие предприятия считают этот метод необходимым по таким причинам:
в целях выявления физических способностей кандидата к выполнению предлагаемой работыв целях предотвращения найма переносчиков заразных болезнейнеобходимо узнать физическое состояние кандидата в целях предотвращения подачи им жалоб по поводу компенсаций. Проверка рекомендаций. Как правило, не относится к самостоятельным методам, но является важным этапом в процессе отбора персонала. Среди нетрадиционных методов можно выделить: Brainteaser-интервью. Заключается в выявлении уровня нестандартности мышления. В ходе разговора соискателю могут задать не относящийся к беседе вопрос, на который он должен ответить как можно более креативно и оригинально. Физиогномика — вспомогательный метод, в ходе которого анализируются мимика и черты лица кандидата с последующими выводами о его личности. Довольно сложный метод, который должен проводиться опытными специалистами. Шоковое интервью. Искусственно создается провокационная ситуация для кандидата, например, сломанный стул или «случайно» пролитый кофе, которая может показать, как человек ведёт себя в стрессовых ситуациях.
Интересный метод, относится к числу самых сложных для испытуемых. Графология — метод изучения характера человека по его почерку, получил широкое распространение во Франции. Привлекательность метода состоит в его дешевизне, а одним из главных недостатков является риск неадекватной оценки кандидата. Мы рассмотрели основные методы отбора персонала и, подведя итоги, нужно сказать, что для каждой конкретной ситуации можно подобрать подходящие методы, которые будут отвечать интересам и целям компании. Именно в грамотном использовании методов отбора заключается профессионализм HRработников. Последующим этапом после набора и отбора персонала выступает приём на работу (найм), который заключается в оформлении трудовых отношений между работником и работодателем. Оформление на работу должно происходить в соответствии с Трудовым кодексом РФ.
