К чтению деловой литературы можно будет приступить и во вкладке «Библиотека», где будет представлен весь перечень доступных электронных книг по развитию корпоративных компетенций. Следует отметить, что вся межсессионная поддержка (практические и домашние задания) также интегрирована в систему. В разделе «Практические задания», например, сотрудник сможет пройти тестирование и проверить свои знания.
3.3. Экономическая эффективность предложенных мероприятий ООО «Леруа Мерлен Восток"Повышение эффективности управления персоналом возможно на основе высокой лояльности персонала и требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:
справедливость отношений, которая складывается у сотрудника с представителями администрации компании;
доверие персонала к руководству компании;
удовлетворенность работой. Эффективное управление потенциалом в кадровой политике организации может рассматриваться с разных ракурсов, в зависимости от объекта. Эффективность может оцениваться с точки зрения сотрудника, компании либо государства (см. таблицу 8). Таблица 8Показатели эффективного управления индивидуальным развитием работников.
Объект: Сотрудник.
Объект: Организация.
Объект: Страна.
Продвижение и карьерное развитие Удовлетворенность Обратная связь, коучинг.
Мобильность Развитые профессиональные компетенции Увеличение производительности труда Привлечение и удержание персонала Высокий уровень мотивации Адаптируемость и гибкость Рабочие места Конкурентоспособность Уровень образования Экономическое развитие Внедрение и развитие индивидуальных программ развития персонала обычно требует проведения серьезных организационных преобразований. Возможно даже существенного изменения подхода к бизнес-процессам, смены стиля управления (стиля лидерства), и в целом совершенствования организационной культуры. В связи с этим, успешная реализация программ требует непосредственного участия высшего руководства компании. При реализации программы мероприятий по повышению эффективности управления персонала необходимо соблюдать следующие условия:-заинтересованность топ-менеджмента, поскольку это лица принимавшие решение по поводу ресурсов, направленных на реализацию программы;-готовность компании к организационным изменениям, инвестированию проекта мероприятий и к нематериальным затратам;-сотрудник, на которого будет возложена ответственность за реализацию программы, должен иметь достаточный статус в иерархии компании, позволяющий ему организовать процесс и координировать усилия различных структурных единиц компании;-программа должна быть направлена на ценных сотрудников компании, с перспективой долгосрочного с ними сотрудничества. Эффективность обучения ООО «Леруа Мерлен Восток» напрямую зависит от того, какие цели были заданы в программе обучения, насколько они сопряжены с долгосрочными планами организации и основными процессами. Показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного модуля с конечной целью деятельности организации и с измеримым результатом деятельности персонала. При этом, если сотрудник после прохождения обучения получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не привнес ничего в организацию, это свидетельствует о том, то можно считать, что обучение подобрано сотрудником, отвечающим за обучение, некачественно — развитие сотрудника не повлияло на его результативность. Таблица 9Показатели эффективности управления индивидуальным развитием работников.
ООО «Леруа Мерлен Восток"№п/пПроблемы, выявленные в процессе анализа.
Рекомендации/предложения.
Обоснование (план внедрения) Эффект от внедрения (экономический, организационный).
1Отсутствие стратегии развития кадров. Разработка программы индивидуального развития кадров.
1.Выявить потребность в развития компетенций сотрудников.
2. Разработать методы развития кадров.
3. Проводить оценку эффективности развития. Целенаправленная программа развития, позволяющая увеличивать уровень развития компетенций сотрудников. 2Низкая эффективность технологий передачи знаний. Разработка методов и технологий передачи корпоративных знаний. Внедрение кружков качества, расширение методов индивидуального развития сотрудников, разработка плана развития. 1. Наличие резерва кадров.
2. Сохранение квалифицированных сотрудников в штате компании.
3Слабая заинтересованность руководителей в развитии кадров, отсутствие у них специальных знаний. Разработать процедуру сопровождения процесса индивидуального развития сотрудников. Обучение руководителей технологиям обратной связи. Внедрение в штат магазина тренера, отвечающего за процесс индивидуального развития сотрудников. 1. Увеличение профессионализма сотрудников.
2. Разгрузка времени руководителя.
4Отсутствие наставников для развития кадров. Разработка и внедрение института наставничества. Согласование списка наставников и их обучение процессу передачи знаний. 1. Возможность наставника передать опыт и повысить перспективы карьерного роста.
2.Техология передачи знаний для увеличения эффективности работы сотрудников. Среди базовых методик оценки эффективности обучения можно выделить следующие: методика Джека Филипса, методика Дональда Кирпатрика, методика бипараметрической оценки и оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа KPI, BSC. Наиболее примитивный пример — заполнить анкету обратной связи после обучения. Для определения применяемых навыков, применяемых в работе, можно через какое-то время после проведенного обучения попросить участников ответить на вопросы анкеты:
Какие инструменты и методики считаете полезными?2. Какие навыки удалось применить на рабочем месте?3. Какую информацию можно рассказать коллегам как о главном открытии обучения? Оценочный лист необходимо заполнить и линейному менеджеру, который инициировал обучение. Ему необходимо ответить на следующие вопросы: — какие изменения произошли в работе подчиненного;- какие знания из запроса на обучение получили сотрудники, что из этого смогли применить;- каковы причины отсутствия результатов обучения;- как изменения произошли по результатам ведения бизнеса? Условия экономической эффективности обучения:
1. Ориентация на оценку эффективности работы персонала на рабочих местах до и после проведенного обучения.
2. Организация коротких курсов, которые закрепляют новые знания. Приведенные в формуле три фактора, формирующие компетенцию, позволят «приумножать» составные части друг друга, представляясь не просто как «слагаемые», а ключевой параметр успеха. Рассчитываем расходную часть нашего проекта, при аутсорсинге за индивидуальное обучение сотрудника. Прежде всего, определим, сколько стоит один час нашего сотрудника:
Стоимость одного часа (1ч) = окладная часть / (40 часов в неделю * 4 недели) 1ч = 25 000 / 40 * 4 = 156,25 руб. Инвестиции в обучение (И) состоят из оплаты за курс обучения (О) и невыработанного количества часов (количества часов обучения) и рассчитываются по формуле:
И = О + 1ч*16 = 6 000 + 156,25 * 16 = 8 500 руб. Далее, предполагаем, что сотрудник получил в процессе обучения некий инструмент, который ему:
захотелось внедрить на рабочем месте (активная жизненная позиция);выдал тренер, объяснил и дал попробовать, показал на примерах, как это работает;
помогло внедрить (произвело корректировку мотивационной схемы сотрудника). Итак, в результате тренинга замотивированный участник улучшил свои профессиональные навыки в обслуживании клиента и самоорганизации. Теперь он может обслуживать 50 объектов в неделю.
40 часов (2 400 минут) / 40 объектов = 1 час или 60 минут на 1 объект 40 часов (2 400 минут) / 50 объектов = 0,8 часа или 48 минут на 1 объект.
Значит, 40 объектов теперь специалист обслуживает за:40 объектов * 48 минут = 1 920 минут = 32 часа.
Следовательно, выгода в неделю для компании теперь составляет:
40 рабочих часов в неделю — 32 часа = 8 часов 8 часов * 156,25 руб. (стоимость 1 часа работника) = 1 250 руб. Мы выяснили, что благодаря повышению производительности труда, которое произошло благодаря тренеру, непосредственному руководителю и самому работнику, компания получила дополнительный ресурс в виде 1 250 руб. в неделю (это эквивалент высвободившихся восьми рабочих часов в неделю у сотрудника). Значит, в месяц такой ресурс (его также называют «добавленная стоимость») составляет:
1 250 руб. в неделю * 4 недели = 5 000 руб. (в деньгах) 8 рабочих часов в неделю * 4 недели = 32 рабочих часа (во времени) Если сравнить текущий показатель (32 часа на 40 объектов) с прошлым (40 часов на 40 клиентов), то можно увидеть динамику роста производительности труда на 20%.В часы, занятые обучением, сотрудником не производят материальных ценностей, поэтому компания несет двойные потери: недополучает прибыль вследствие отвлечения от работы сотрудника и затрачивает средства на обучение.
Обучение персонала оказывает непосредственное влияние на результаты деятельности организации, профессиональное развитие формирует благоприятную организационную культуру, оказывает значимое влияние на мотивацию сотрудников и их лояльность к организации. Факторы, влияющие на успешное внедрение управления талантливыми сотрудниками, приведены в таблице 10. Для развития персонала внутри организации существуют различные методы, предполагающие стимулировании активной учебно-познавательной деятельности сотрудников, для овладения знаниями, умениями и навыками. Эти мероприятия будут способствовать сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации персонала. Основной стратегической целью процедуры оценки является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом. Предложения, направленные на совершенствование системы развития персонала, систематизированы в таблице с предполагаемыми результатами, приведены в таблице 10. Таблица 10Предложенные мероприятия по индивидуальному развитию работников ООО «Леруа Мерлен Восток"№пп.
Выявленные проблемы.
Предлагаемые пути их решения.
Ожидаемый эффект от запланированных мероприятий1Слабая эффективность подготовки специалистов.
Предлагается внедрение системы профессиональной подготовки Увеличение качества обслуживания клиентов, увеличение производительности на 20%2Текучесть персонала Предлагается внедрение системы адаптации сотрудников.
Сокращение срока адаптации сотрудника в должности, ликвидация текучести на этапе адаптации. Текучесть кадров в идеале 0%3Создание эффективного резерва кадров.
Предлагается подготовка кадрового резерва и повышение квалификации.
Снижение текучести кадров, включенных в резерв. В идеале — на 0%.4Отсутствует самостоятельное развитие сотрудников Предлагается каждой категории сотрудников разработать собственный индивидуальный план развития и согласовать.
Профессиональный рост сотрудников в зависимости от личного уровня развития70% - обучение через решение реальных задач на рабочем месте;
20% - рабочее взаимодействие с другими людьми (в том числе наставничество, коучинг);10% - теоретическое обучение.
5Отсутствует стандартный индивидуальный план развития сотрудников.
Разработать форму стандартного индивидуального плана.
Утверждение стандартного индивидуального плана развития сотрудников для повышения профессиональных компетенций сотрудников. Улучшение оценок по компетенциям. Результат до обучения 5−6, после 8−10 (max.10).Поясним некоторые позиции. Рассмотрим эффективность обучения в пункта 4. Группа принципов обучения происходит из модели обучения и развития персонала «70:20:10». Эта модель основана на исследованиях и наблюдениях, длящихся с 1960;х годов по настоящее время. На данный момент является единственно верной парадигмой обучения для подавляющего большинства западных компаний. В 1969 году группа американских ученых из «Центра творческого лидерства», исследующих вопросы обучения персонала и сформировавшая этот метод, опубликовала большой объем данных о проводимых исследованиях, а так же дала его обоснование в книге «Планирование и развитие карьеры». Согласно оглашенным результатам проведенных исследований структура обучения наиболее эффективных и успешных менеджеров, по грубым оценкам, соответствует пропорциям 70:20:
10. Таким образом, эффективность обучения зависит от методов обучения: 70% эффективности — обучение через решение реальных задач на рабочем месте; 20% эффективности — рабочее взаимодействие с другими людьми (в том числе наставничество, коучинг); 10% эффективности — теоретическое обучение. Индивидуальный подход необходим при поощрении мерами морального стимулирования среднемотивированных и низкомотивированных сотрудников. В первом случае на повышение трудовой мотивации окажут влияние стимулы, способствующие изменению статуса работника в социальной среде (командировки, гласная похвала). Во втором случае — меры негативного воздействия (замечания, предупреждения).При оптимизации работы с кадровым резервом в ООО «Леруа Мерлен Восток"предлагаем руководствоваться следующими принципами:
личная ответственность руководителей за создание действенного резерва кадров;
— материальное и моральное стимулирование резервистов, а также работа руководителей с резервом;
— подбор специалистов в резерв кадров и выбытие из него, предусматривающее соответствие кандидата в резерв;
— система подготовки резерва, которая опирается на принципы базовой и должностной подготовки, конкурса, индивидуального подхода. С целью нематериальной мотивации, исходя из этапов жизненного цикла резерва управленческих кадров в ООО «Леруа Мерлен Восток», рекомендуем формирование нескольких видов резерва (потенциального, утвержденного, обучаемого). Для того, что сформировать кадровый резерв и обеспечить эффективность работы, в обязательном порядке внедрить систематическую оценку деятельности сотрудников, что позволит:
1)в оптимальные сроки разработать в каждом структурном подразделении продуктивные концепции формирования кадрового состава;
2)сформировать организационный механизм работы с кадровым резервом;
3)выработать систему отчетности о функционировании института кадрового резерва в организации;
4)обеспечить «прозрачность» и управляемость кадровым резервом;
5)повысить результативность и продуктивность работы с кадровым резервом. Создание условий развития для сотрудников возможно посредством применения материальных и моральных стимулов, включающие льготы и компенсации. Эконмическая эффективность системы обучения возможна только при условии целенаправленного обучения, отвечающего потребностям бизнеса и отвечающей условиям реальности, включая организацию служебно-профессионального продвижения успешных сотрудников с лидерскими навыками. Критериями каждой компетентности можно считать следующие: наличие необходимых знаний в каждой компетенции об общих закономерностях развития, обучения, воспитания и формирования личности; умение признавать личность посетителя как высочайшую ценность; иметь навыки творческой деятельности. Таким образом, программно-целевой подход к управлению кадровым потенциалом компании ООО «Леруа Мерлен Восток» должен быть ориентированы на систему конечных и индивидуальных целей подготовки сотрудников. Результативность процесса развития специалистов может быть значительно увеличена при заинтересованности сотрудников в приобретении знаний и применении поэтапной организация образовательного процесса на основе формирования сложных индивидуальных умений и навыков; сочетания с практической работой с применением новейших технологий обучения. Процесс развития персонала в организации требуется сотрудникам для максимального соответствия их профессиональных знаний, умений и навыков задачам, поставленным перед компанией. Формирование продуктивного кадрового резерва необходимо считать приоритетным направлением в кадровой политике организации и важнейшим элементом ее реализации. При формировании кадрового резерва важно искоренить тенденции фаворитизма и протекции, руководствоваться принципами научности, рациональности, политической нейтральности, компетентности, профессиональной готовности и ответственности, а не принципами личной преданности. Итак, основой формирования кадрового резерва в будущем должна стать ориентации руководства в учреждении на опережающее профессиональное саморазвитие. Стремление к достижению данной задачи будет способствовать формированию высококвалифицированного кадрового состава компании, обеспечивающего эффективность управления.
Заключение
.
Активная кадровая политика, с применением технологий индивидуального развития персонала, проработанной системой мотивации — это хороший фактор здоровой корпоративной культуры и приверженности персонала. В условиях современного управления серьезные изменения претерпел профессионализм личности менеджера как результат его вхождения в профессиональную среду и достижение в ней высокого статуса. Адекватный задачам управления лидерский потенциал менеджера напрямую отражается на эффективности реализации управленческих функций организации. Однако лидерство менеджера, без развитых масштабных характеристик личности, мгновенно считывается и вызывает негативный отклик. Поэтому эффективная профессиональная деятельность менеджера сегодня — это качественная, результативная и высокостатусная характеристика определенных компетенций в искусстве управления, основанных на разносторонней образованности, богатстве навыков, хорошей саморегуляции, устойчивой мотивации, выражающейся в наработанных технологиях менеджмента.
Эти технологии необходимо развивать, предоставляя сотрудникам возможности повышения уровня профессионализма. Сегодня можно утверждать, что недооценка значимости индивидуального развития становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления. Эффективность методов развития персонала должна выступать постоянной задачей всех руководящих кадров и кадровых служб по систематическому совершенствованию всех сторон управления, связанных с человеком. Персонал следует рассматривать как конкурентное богатство предприятия, которое надо размещать, развивать и мотивировать для достижения стратегических целей организации. При этом ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается также и на линейных руководителей отделов, а это означает, что кадровые функции руководителей всех звеньев интегрируются в комплексную систему управления человеческими ресурсами, которая только и способна эффективно реализовать такую политику. На сегодняшний день руководству ООО «Леруа Мерлен Восток» необходимо четко понимать, что индивидуальное развитие — это не эпизодическая и спонтанное мероприятиедля сотрудника, а четко выстроенная система анализа развития и разработки программы повышения квалификации и удовлетворенности работников трудом, что служит серьезным рычагом решения возникающих проблем.
В ООО «Леруа Мерлен Восток"необходимо использовать стратегию развития персонала, что позволит повысить эффективность работы, что будет отражаться на росте производительности труда. Для развития персонала внутри компании и построения системы индивидуального развития существуют различные методы, предполагающие стимулировании активной учебно-познавательной деятельности сотрудников. Внутреннее обучение для овладения корпоративными знаниями, умениями и навыками на рабочем месте может быть реализовано различными методами: лекции, практические занятия, наставничество, дистанционные формы обучения и прочее. Эти мероприятия будут способствовать сохранению и повышению уровня подготовки и профессиональной квалификации персонала. Основной стратегической целью процедуры оценки является это построение системы, ориентированной на выявление перспектив кадрового потенциала сотрудников, создание, поддержание и совершенствование условий для профессионального роста за счет правильной работы с персоналом. В результате исследования выявлено, что программно-целевой подход к организации обучения персонала должен быть ориентированы на систему конечных и индивидуальных целей подготовки сотрудников.
Обучение и развитие персонала — это важнейшее звено системы управления персоналом. Обучение имеет неразрывную связь с процессами организационного роста и работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность персонала к решению стоящих перед организацией задач. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться общей цели — обеспечению эффективной работы всей организации, а также ее динамичного развития. В работе обозначено, что результативность процесса подготовки специалистов может быть значительно увеличена при заинтересованности сотрудников в приобретении знаний и применении поэтапной организация образовательного процесса. Обучение взрослых необходимо формировать на основе сложных индивидуальных умений и навыков; сочетания с практической работой с применением новейших технологий обучения. Как отмечают исследователи в области теории и практики менеджмента, в странах с развитой рыночной экономикой причиной банкротства компаний является потеря контроля над состоянием дел. Поэтому в организации должнабыть отвечающая требованиям реальности система управления знаниями. Именно поэтому во всем мире в связи с изменением характера производства, рынка и конкуренции, управление знаниями становится одним из главных факторов, определяющим эффективность работы компании. По результатам исследования автор приходит к выводу о том, что искусство общаться с другими людьми и реализовывать потенциал — это результат длительной профессиональной подготовки, основанный на обретении опыта управленческой деятельности, а также личные характеристики человека. Поэтому для решения проблем лидерства и эффективного управления самим руководителям необходимо развивать свои знания, умения и навыки, заниматься личностным и профессиональным развитием в процессе целенаправленного самовоспитания.
Списокиспользованной литературы.
Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. — М.: АСТ, 2013.
— 64 с. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2013. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. -.
М.: Эксмо, 2013. — 208 с. Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант Плюс.
Абдуллин И.А., Туюшева А. И., Матухин Е. Л. Внутрифирменное обучение персонала бережливому производству как ресурс развития промышленного предприятия // Вестник Казанского технологического университета. — 2013. — №.
5. — С. 269−273.Андрюшкова О.
В., Леган М. В., Яцевич Т. А. Логистика организации электронного обучения в университете // Открытое и дистанционное образование, март-апрель 2011, Томск, 2011. — № 4(44). — С.
5−10.Армстронг М., Анжела Б. Управление результативностью и развитие сотрудников как мотивационный процесс [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.cfin.ru/management/people/motivation/Finding_Missing_Pieces.shtml (дата обращения 10.
12.2017)Баженова С.А., Ананченкова П. И. Тренинги как современная форма корпоративного обучения персонала // Этносоциум и межнациональная культура. — 2015. — № 2 (80). — С.
83−90.Беляева Е. Е. Обучение и развитие персонала в интересах инновационного развития электроэнергетической компании // Инновационный менеджмент. — 2012. — № 5.
— С. 39−43.Беспалов И. Развитие персонала [Электронный ресурс]: /И. Беспалов. / Сайт компании Smart Business Solutions / Электрон.
Сборник. Режим доступа ;
http://www.sbsc.ru/business/development.html (дата обращения 10.
12.2017)Брюхов Е. Н., Моисеева Л. В. Применение технологии модульного обучения для подготовки специалистов пожарной безопасности [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://journals.uspu.ru/i/inst/ped/ped11/ped1112.pdf (дата обращения: 11.
02.2017).Гайрбекова Р. С., Довлетмурзаева М. А. Механизм обучения персонала организации // Вестник Чеченского государственного университета. — 2015. — № 4. — С. 58−65.Гиниева С. Б., Долженко Р. А. Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета // Известия Иркутской государственной экономической академии.
— 2015. — Т. 25. — № 5. -.
С. 842−851.Гугушвили Н. С. Развитие организации с помощью обучения персонала методом стажировки // Наука, техника и образование. — 2015. — № 1 (7). — С.
38−40.Гулакова О. В. Специфика клиентоориентированности компаний на российском рынке: результаты эмпирического исследования / О. В. Гулакова, В. А. Ребязина, М. М. Смирнова // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент. 2015. -.
Вып. 4. — С.
39−73.Дейнека А. В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом.
Учебное пособие. [ Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа:
https://monographies.ru/ru/book/section?id=2113 (дата обращения 02.
12.2017).Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013.- С.
66.Иванова С. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство / И. Светлана. — Москва.: Альпина Паблишер. 2014, — 160 с. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников.
Профессиональные компетенции, лидерство / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчининова, А. Глотова, О.
Жигилий. — Москва.: Альпина Паблишер, 2014. — С.
65.Индивидуальный план развития сотрудника: содержание и структура. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
https://www.hr-director.ru/article/64 312-qqq-15-m7-kak-sostavit-individualnyy-plan-razvitiya-sotrudnika (дата обращения 10.
12.2017)Исеркипов М. Т. Некоторые вопросы обучения персонала в компаниих // Приволжский научный вестник. — 2016. — Выпуск № 9.
— С.18−20.Катаева Н. Н. Исследование эффективности обучения персонала // Nauka-Rastudent.ru. — 2015. — № 2 (14).
— С. 6. Кибанов А. Я. Концепции и виды обучения персонала [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/article/koncepcii-i-vidy-obucheniya-personala (дата обращения: 26.
11.2017).Кибанов А. Я. Концепции и виды обучения персонала Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/article/koncepcii-i-vidy-obucheniya-personala (дата обращения: 26.
11.2017).Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник для вузов / А. Я.
Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. — Москва: ИНФРА-М.: Инфра-М, 2013.
— С.
45.Летуновский В. Эффективность обучения «не учи ученого». [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.ctschool.ru/effektivnost-obucheniya-ne-uchi-uchenogo.html (дата обращения: 26.
11.2017).Международной Федерации Коучинга [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.trainings.ru/library/dictionary/kouching (angl.-coaching)/ (дата обращения 10.
12.2017)Наумов А. И., Мраморнова О. В. Проблемы профессионального обучения персонала на железнодорожном транспорте // Известия Саратовского университета. — 2015.
— № 3. — 270−276.Попова Л. Н. Непрерывное профессиональное образование // Современные проблемы науки и образования.
— 2016. — № 4. — С.
54.Постановление Минтруда РФ и Минобразования РФ от 13 января 2003 г. № 1/29 «Об утверждении Порядка обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций».Развитие персонала [Электронный ресурс]: Глоссарий.
ру: словари по общественным наукам / Электрон. Словарь. Режимдоступа ;
http://www.glossary.ru (датаобращения 02.
12.2017)Управление знаниями: учебное пособие / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. — С.
4.Фокин К. Б. Управление кадровым резервом: теория и практика: монография / К. Б. Фокин. — М. :
НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 278 с. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. -.
М.: Олимп-Бизнес, 2014. — С.
45.Хусяинов Т. М. История развития и распространения дистанционного образования // Педагогика и просвещение, 2014. № 4. С. 30 — 41. Чуланова О. Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О. Л.
Чуланова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — С.
65.Шаповал О. И. Профессиональная направленность использования технологии тренингового обучения в подготовке будущих специалистов по пожарной безопасности в высших учебных заведениях // Азимут научных исследований: педагогика и психология. — 2014. — № 2. — С.93−95.Шленов Ю., Мосичева И., Шестак В. Непрерывное образование в России // Высшее образование в России.
2015. № 3. — URL:
http://cyberleninka.ru/article/n/nepreryvnoe-obrazovanie-v-rossii (дата обращения: 05.
07.2017).Kirkpatrick D. L. (1975). &# 39;Techniques for Evaluating Training Programs'. Evaluating training programs in D. L. K.
irkpatrick (ed.) / D.L. Kirkpatrick. — A lexandria, VA: ASTD. Major C. T eaching online: A guide to theory, research, and practice. С. M.
ajor.: Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press. — 2015. Marakas G.M. Decision Support System in the Twenty-first Century, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1999. Moore J.L.; Dickson-Deane C.; Galyen K. &# 171;e-Learning, online learning, and distance learning environments: Are they the same?" // The Internet and Higher Education / Moore, J. L.; D ickson-Deane, C.; Galyen, K. ;
14 (2). 2011. 129−135.Pharmazeutische Tätigkeitsfelder ausserhalb der Apotheke / Red. D.
r. C hristiane Steiger. — F rankfurt am Main, 2005. — 43 s. Raelin, J. A. W.
ork-based learning: The new frontier of management development / Raelin, J. A. — R eading, MA: Addison-Wesley. — 2015. Tough A. T.
he Adult’s Learning Projects: A fresh approach to theory and practice in adult learning (Research in education series) / A. T ough. — 2011. Training technology [Электронныйресурс]: Santa Clara University / Электрон.
База. Режим доступа ;
http://www.scu.edu/training/ (дата обращения 20.
11.2017)Ulrich D. HR from the outside in: six competencies for the future of human resources [Text] / D. U lrich, J. Y ounger, W.
B rockbank, M. U lrich — New York, NY: McGraw Hill, 2012. — 336p.Приложения.
Приложение 1Компетенции руководителя в управлении№Компетенция.
Описание1Способность к системному анализу.
Способность выделять и систематически анализировать факторы, влияющие на будущее компании.
2Умение прогнозировать.
Точный прогноз тенденций рынка позволяет зарабатывать стратегические планы, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления.
3Амбициозность.
Стремление ставить перед собой сложные цели и немедленно поднимать целевую планку по достижении предыдущей.
4Стрессоустойчивость.
Способность переносить значительные эмоциональные, интеллектуальные и волевые нагрузки.
5Коммуникативность.
Систематическое транслирование сотрудникам свое видение будущего компании, вдохновляя новыми идеями и планами.
6Ориентация на клиентов.
Учет текущих и перспективных потребностей клиентов.
7Четкая расстановка приоритетов.
Помогает концентрироваться на важных аспектах до того как они станут срочными, анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений, даже если они противоречат интересам текущейвыгоды.
8Делегирование.
Вособенностиделегированиефункций оперативногоуправления.
9Умение подбирать ключевых сотрудников.
Точный учет потенциала подчиненных помогает находить лучших исполнителей предполагаемых поручений.
10Эффективное целеполагание.
Постановка перед подчиненными ясных, измеримых целей, выделяя ключевые параметры и способы контроля.
11Ориентация на обучение.
Ориентация на систематическое развитие подчиненного персонала. Точное определение характеристик сотрудников, требующих развития, и практическое поддерживание этого развития. Приложение 2Организационная структура магазинов «Леруа Мерлен"Приложение3Бланк оценки уровня индивидуальных компетенций"Леруа Мерлен» Иванов Иван Иванович.
ДолжностьПКЦели отдела:
Тренер
НЕТ1.Предпринимательский подход в управлении маржой и запасом.
НаставникДА2.Развитие сотрудников через близкое сопровождениеDOMEOCC3. Повышение эффективности промо-зонинструменты 04Приём13.
12.2011.
Зона ответственности: Электроинструмент 45,46,47ЦЕЛИ 2016 г. Февраль 2016.
Апрель 2016ЦЕЛЬДЕЙСТВИЯСРОКИОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТРАЗВИВАЕМАЯ КОМПЕТЕНЦИЯРезультаты Оценка сотрудника.
Комментарии РСОценка сотрудника.
Комментарии РС 1 Мониторинг зоны ответственности — Детальный отчетеженедельноповышение знаний в коммерческих операцияхкоммерческие операциине ездил не ездил Выезд на мониторингконкурентов ежемесячнопонимание конкурентно способности отделакоммерческие операциине ездил не ездил Предложение приложения3ЦЕЛЬДЕЙСТВИЯСРОКИОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТРАЗВИВАЕМАЯ КОМПЕТЕНЦИЯРезультаты.
Оценка сотрудника.
Комментарии РСОценка сотрудника.
Комментарии РС2. Нет товаров AVSотмечаю товар АВСеженедельно.
Понизить показатель AVSкоммерческие операциине отмечалотмечал.
Работа с будущим авсеженедельно.
Повышение эффективности борьбы с AVSкоммерческие операциине отмечал.
Делаю выгрузку и отмечаю на ценниках.
ЦЕЛЬДЕЙСТВИЯСРОКИОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТРАЗВИВАЕМАЯ КОМПЕТЕНЦИЯРезультаты.
Оценка сотрудника.
Комментарии РСОценка сотрудника.
Комментарии РС3. Позитивное мышление.
КомандностьежемесячноПовышение КПДкомандность.
Работа с командой.
Работа с командой.
СтрессоустойчивостьежемесячноРабота над собойкомандность.
Работа с командой.
Работа с командой Продолжение приложения3ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЦЕЛИ НА 2016 ГОД. (ИПР)Февраль 2016.
Апрель 2016.
Зона развития.
Развиваемая компетенция.
Развивающее действие.
Описание действия.
ИзмерителиСроки.
Оценка сотрудника.
Комментарии РСОценка сотрудника.
Комментарии РСРазвиваемая компетенция 1Развивающее действие 1 Результаты Развивающее действие 2 Развивающее действие 3 Развиваемая компетенция 2Развивающее действие 1 Результаты Развивающее действие 2 Развивающее действие 3 Развиваемая компетенция 3Развивающее действие 1 Результаты Развивающее действие 2 Развивающее действие 3 Мои проекты/достижения.
О каких своих достижениях на уровне отдела/магазина я еще хотел бы сказать.
Обучения, которые я прошел Что применяю на практике Заполняет сотрудник Приложение 4Предлагаемый план индивидуального развития"Леруа Мерлен"ФИО сотрудника.
Иванов Иван Иванович.
Должность сотрудника Руководитель отдела.
ФИО руководителя.
Петров Петр Петрович.
Должность руководителя.
Менеджер проекта.
Дата заполнения ИПР24.
11.2017.
Компетенции, нуждающиеся в развитии (на основании результатов Ассессмент-Центра от 28.
10.2017):Системный подход. Цель — развить компетенцию от уровня 0,5 до 1,0. Это позволит эффективно собирать и анализировать информацию, выбирать оптимальное решение, прогнозировать последствия и учитывать риски при планировании и принятии решений. Эффективность и результативность. Цель — развить компетенцию от уровня 1 до 1,5. Это позволит доводить до сотрудников образ результата, добиваться четкого понимания сотрудниками целей. Оптимально выстраивать приоритеты, планировать и контролировать выполнение задач, своевременно корректировать подход для достижения результата. Находить оптимальный баланс между затратами и качеством результата. Другие качества, профессиональные навыки и знания, нуждающиеся в развитии: «Решительность», «Позитивное влияние», «Забота о клиенте», «Обучение и развитие», «Лидерство в изменениях», «Понимание бизнеса».Направления развития.
ДействияСроки.
Отметка о выполнении, комментарии руководителя.
Развитие на рабочем месте1) Эффективно собирать и анализировать информацию в повседневной деятельности, обязательно структурировать ее и систематизировать.
2)Разделить для себя рабочие ситуации на две категории: те, в которых без тщательного анализа и сбора дополнительной информации обойтись нельзя, и те, в которых можно и нужно принимать немедленные, оперативные решения.
3)При постановке задач учитывать ресурсы подчиненных, предназначенных для достижения поставленной мною цели. Задачи ставить в соответствии с технологией SMART. Продумать, какие именно материальные, финансовые, временные, человеческие ресурсы потребуются для выполнения каждой из запланированных задач при наилучшем и наихудшем раскладе.
4) Периодически контролировать, каким образом распределяются материальные, временные, человеческие ресурсы подчиненными. Добиваться, чтобы подчиненные четко намечали ресурсы к каждой из работ, распределяли ресурсы в соответствии со сложностью / приоритетностью работ.
5)Планировать и контролировать выполнение задач, своевременно корректировать подход для достижения результата.
01.03. 2018 — 24.
08.2018(ежедневно).
01.
03.2018 — 24.
08.2018(ежедневно).
01.
03.2018 — 24.
08.2018(ежедневно).
01.
03.2018- 24.
08.2018(ежедневно).
01.
03.2018 — 24.
08.2018(ежедневно)Специальные задания или проекты1) Определять, кому из подчиненных может быть передана задача. Если вероятность ошибки и срочность выполнения невысоки, поручить сотруднику, для которого это задание будет развивающим. В противном случае — сотруднику, обладающему необходимыми знаниями, навыками и достаточным уровнем мотивации.
2)Заложить в своем распорядке дня специальное время на промежуточный и итоговый контроль задач, выполняемых подчиненными.
01.03. 2018 — 24.
08.2018(ежедневно).
01.
03.2018 — 24.
08.2018(ежедневно)Опыт других.
Проанализировать опыт руководителя при решении оперативных и стратегических целей, адаптировать под себя успешные управленческие навыки. Использовать успешный опыт в работе, выявлять причины неудач и методы повышения результативности труда. 01.
03.2018- 24.
08.2018(2 раза в месяц) Обратная связь.
Запросить мнение руководства о том, насколько эффективно вы осуществляете проведение общей политики Компании в регионе/магазине. Насколько эффективно Вы провели последние мероприятия по стимулированию сбыта; управляете деятельностью магазинов; способствуете повышению их оборота и прибыльности.
01.03. 2018 — 24.
08.2018(2 раза в месяц) Саморазвитие.
Прочесть книги:
1) С. Кови «Семь навыков высокоэффективных людей"2)Ю.Лапыгин «Системное решение проблем"3) Ш. Кови, К. Макченси, Д. Хьюлинг «Как достичь цели: 4 дисциплины исполнения» 25.
02.2018;01.
04.201 801.
04.2018;01.
06.201 801.
06.2018;23.
08.2018.
Обучающие мероприятия (тренинги, курсы и др.)Принять участие на тренингах «Вовлекающее совещание в период изменений» и «Системное мышление"По мере набора группы.
Подпись сотрудника __________________Подпись руководителя __________________.
