Анализ особенностей маркетинга в малом бизнесе, маркетинг-микс в деятельности малых и средних фирм

При большом количестве заявок у него низкий показатель заключенных договоров. Это свидетельствует о том, что Николай плохо отрабатывает возражения или халатно относится к клиентам. Также видна низкая конверсия в оплаты, что говорит о неумении дожимать клиентов. Что можно сделать: детально спланировать работу сотрудника на следующий месяц. Понять, на что нужно обратить повышенное внимание. Развить сильные стороны продавца. Исходя из суммы оплат, принять решение об увеличении цены на продукт или услугу. Предварительный вывод по принципам создания эффективной программы маркетинга для образования и поощрения (мотивации) самосовершенствования всех сотрудников компании малого Бизнеса: на внедрение и адаптацию рассмотренной методики уходит примерно месяц. Один из плюсов — не нужно пересматривать и переделывать существующие процессы. Руководители отмечают увеличение объемов продаж на 3−5% уже в первый месяц и до 17% — в последующие полгода.

Сокращается количество недовольных клиентов и случаи возврата денег. К примеру, компания по продаже мебели снизила количество негативно настроенных клиентов на 20% за шесть месяцев. Фирмы, оказывающие консалтинговые услуги, довели этот показатель до 50%. У многих компаний уменьшилась текучесть кадров за счет того, что Генеральный Директор стал уделять пристальное внимание работе отдела продаж и отсеивать худших продавцов. Сотрудники, задействованные в продажах, выходят на выполнение плановых показателей быстрее в среднем на 25%.Предварительный вывод: важно понимать, что ситуация в экономике малого и среднего Бизнеса соответствует понятию VUCA. Каждая буква этого акронима означает определенное качество: VOLATILITY — изменчивость, UNCERTAINTY — неопределенность, COMPLEXITY — сложность, AMBIGUITY — неясность. Выиграют те компании, в которых сотрудники в состоянии улавливать изменения во внешней среде и реагировать на них, быстро принимать решения. Этого не добиться, если применять устаревшие методы управления персоналом. Представим три самых актуальных:

1. Маркетинговая программа ROWE (Results-Only Work Environment): все ради конечного результата. Создатели: HR-консультанты из Миннесоты — Джоди ТОМПСОН и Кали РЕССЛЕР. Девиз: «Вы не перерабатываете, потому что Вам просто не нужно перерабатывать». Суть: руководители подразделений управляют результатами, а не людьми. Сотрудники сами решают, как, когда и где будут работать.

Главное — выполнить задачу качественно и в срок. Не важно, сколько времени тратит человек на работу — два часа в день всю неделю или по пятнадцать часов, но только по понедельникам. Не имеет значения, работает сотрудник дома, в офисе, на пляже или в кафе. Платят сотруднику за конечный результат, а не за количество отработанных часов.

Что является результатом, понимают все. Как работает: руководитель ставит сотруднику четкую задачу, описывает, какого результата он ждет и к какому сроку. После этого дает подчиненному полную свободу. Он сам решает, как работать. Сначала ТОМПСОН и РЕССЛЕР применили эту стратегию в своей компании BestBuy (американская компания с крупной сетью магазинов бытовой электроники). Согласно их расчётам, производительность при этом увеличилась на 35%, а текучесть в некоторых отделах упала на 90%. Позже стратегию успешно применили в компании Gap, это второй по величине в мире розничный поставщик одежды. Идеология: наши представления о работе безнадежно устарели.

Стандартный ритм «с понедельника по пятницу с девяти до шести» — пережиток, который мешает повышать эффективность. Работа быстро становится рутиной, сотрудники находятся под постоянным контролем, вдохновения нет. К тому же, согласно исследованиям, при 40-часовой рабочей неделе около 14 часов работники просто ничего не делают или делают то, что не имеет отношения к работе. Достоинства: (1) Сокращается текучесть персонала. (2) Работники достигают баланса работы и личной жизни, исчезает конфликт семья — работа. (.

3) Повышается удовлетворенность работой и компанией. Недостатки: (1) Хорошо работают только те, у кого высокая степень самоорганизации. (2) Руководители подразделений должны выступать для подчиненных в роли коуча. А этому надо учиться. (3) Положиться целиком на сотрудников нельзя.

2. Маркетинговая программа AGILE: не подразделения, а круги, не должности, а роли. Создатели: 17 руководителей IT-компаний из США, называвшие себя «организационными анархистами». В 2001 году они собрались в городе Сноуберд (штат Юта), чтобы выработать план: как сделать продукты, которые создают их компании, более востребованными. В результате выработали Agile Manifesto — манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения. Девиз: «Никакого начальства!». Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласованных условий контракта. Готовность к изменениям важнее первоначального плана. Суть: вместо подразделений — круги.

Они формируются под каждую задачу. Порой стихийно: на корпоративном сайте размещают задачу и перечень специалистов, которые необходимы. Люди сами заявляют себя в круг. Сотрудник может быть участником в нескольких командах, но только при условии, что он не загружен полностью на другом проекте. Есть два уровня кругов.

Первый — внешний, в который входят собственники и гендиректор. Этот круг ставит задачи. Второй уровень круга — внутренний. Это и есть команды, которые задачи решают.

Между двумя кругами есть еще менеджер-связной. Он доводит до кругов второго уровня задачи, которые ставит внешний круг. Никакой многозадачности! Каждый круг решает только одну задачу.

Каждый участник команды, по сути, отчитывается перед коллегами. Как работает: менеджер-связной получает от внешнего круга задачу — реализовать проект. Вместе с заказчиком создает Журнал пожеланий по проекту. После передает его внутреннему кругу. Получив задачу, команда разделяет ее на принты — этапы. Каждый день круг собирается на 15-минутные совещания и обсуждает, как идет работа. Каждый участник команды, по сути, отчитывается перед коллегами.

С определенной периодичностью команда презентует демоверсию того, что удалось сделать (пусть весь продукт еще и не готов). На презентации присутствует заказчик — из внешнего круга или из сторонней компании. Обсуждая то, что удалось сделать, с заказчиком, люди понимают, что ему нужно, и корректируют работу на следующем этапе. Потом — снова презентации для клиента. Благодаря этому удается создать продукт, который максимально соответствует запросам заказчика. Идеология: насильно, из-под палки сотрудник не будет трудиться заинтересованно.

Он не чувствует ответственности за результат. Но почувствует, если дать ему самостоятельность. Пусть он отвечает перед коллегами и клиентом. Кроме того, работника не потребуется убеждать, что надо реагировать на вызовы рынка и запросы клиента. Достоинства: (1) Легко разделить работу на модули и наладить взаимодействие с заказчиком, учитывать все его требования.

(2) Повышается эффективность труда, потому что все специалисты выполняют свою часть работы одновременно, никто не ждет, пока другие сделают свою часть работы. (3) Заказчик участвует в проекте с самого начала. Сотрудники лучше понимают, что ему нужно.(4) Удается решать сложные проблемы, в которых постоянно меняются требования к конечному результату. (.

5) Бюрократия — минимальна. Недостатки: (1) Не все специалисты в команде могут сработаться. (2) 30% времени уходит на то, чтобы выстроить отношения внутри команды. (3) Невозможно рассчитать точный срок работы из-за того, что требования постоянно меняются. (4) Нужны высококвалифицированные специалисты. (.

5) Не для всех управленцев может хватить должностей «руководитель-связной», не все захотят перейти в разряд исполнителей. Часть может покинуть компанию. (6) Не подходит для компаний, где сотрудники должны решать несколько задач одновременно.

3. Маркетинговая программа BEYOND BUDGETING: управление без бюджета, жестких рамок и целей. Создатель: Ян УОЛЛАНДЕР — председатель совета директоров одного из ведущих скандинавских банков Svenska Handelsbanken (Шведский коммерческий банк). Сейчас эту модель частично применяют American Express, GE Capital, Toyota. Девиз: «Главное рост и развитие, а не так называемые максимальные достижения! Не позволяйте бюджетам довлеть над Вами и мешать находить новое».Суть: составляем планы работ, делаем прогнозы о рисках и доходах. Но от традиционного бюджетирования отказываемся. Оно сковывает действия: боясь выйти за рамки бюджета, сотрудник упускает возможности сделать что-то новое, заработать больше. Работник малого Бизнеса должен выбирать наилучшие альтернативы, отказываться от избыточных действий и процессов, которые в итоге не оплачивает потребитель. Бюджет не составляют, но постоянно следят за соотношением доходы/расходы и в режиме реального времени прогнозируют прибыль.

Жесткие рамки не ставят и цель в абсолютном выражении не фиксируют. Контроль строится не на сравнении факта с планом. Результаты отслеживают в режиме online. Успех измеряют на основании сравнения с конкурентами, а не c тем, выполнили ли внутренний бюджет. Как работает: формулируют задачи на месяц/квартал. Затем каждый сотрудник составляет отчет, достиг ли он стратегических задач. В Шведском национальном банке каждый начальник отдела раз в месяц с сотрудниками за чашкой чая обсуждают, что они сделали за прошедший месяц, что нужно выполнить в следующий, чтобы улучшить показатели. У всех сотрудников есть доступ ко всем базам данных. Информацию из них работники могут использовать, чтобы решить свои задачи. Идеология: классическая система бюджетирования превращается в профанацию.

Чтобы разработать бюджет, нужны время, усилия со стороны руководителя, финансового департамента. При этом план и факт редко совпадают хотя бы на 80%. Управленцы легко находят оправдания для своих неудач. Достоинства: (1) Не надо тратить время, чтобы составлять бюджет. (2) Стратегия становится непрерывным, открытым, адаптивным процессом. (.

3) Менеджеры быстрее реагируют на перемены и запросы клиентов, поэтому могут управлять процессами более эффективно. Недостатки: (1) Нужно, чтобы участвовали все сотрудники и управленцы. (2) Требуется создать большую проектную команду из разных специалистов. (.

3) Высокий уровень ответственности сотрудников. (4) Необходимо изменить корпоративную культуру.

3.4. Оценка эффективности предложенных рекомендаций.

Таблица 10. Модель 7Р маркетинг-микса оценки маркетинговой стратегии: P'SЦЕЛЬФАКТКорректирующие мерыважностьProductУвеличение лидерства продаж на рынке мебели, с 12% до 17%.Лидерство на уровне 7 федеральных округов (12%). Продолжение активной, агрессивной экспансии на захваченных рынках № 2PlaceЛидерство по дистрибуции в 90%Дистрибьюция 67%Увеличить дистрибуцию№ 1PriceНа 20% дороже, чем конкурент1, на 25% дешевле, чем конкурент 2. Воспринимаемая ценность («ВЦ») мебели на 10% выше реальной розничной цены.

Ценовое позиционирование соответствует целевому.

ВЦ на 15% РЦРазработать каналы продаж мебели с более высокой ценой (относительно их качества — это коллекция «Модерн»)№ 4PromotionПо SOV № 2 на ТВ,№ 3 по знанию, № 2 по потреблению, № 1 по лояльности.

Рекомендации от ключевых клиентов гостиничного бизнеса (мебель для vip номеровгостиницы) По SOV № 5 на ТВ; № 6 по знанию, № 7 по потреблению, № 3 по лояльности. Рекомендацииотсутствуют.

Разработать компании: направленные на рост лояльности и потребления (сформировать причины пробных и повторных покупок.№ 3Positioning (Позиционирование)Лидер мебельного рынка области (региона, города) Есть потенциал увеличения точек продаж.

Формирование ресурсов для открытия новых магазинов№ 7Packaging (Упаковка)Новые коллекции мебели в дизайне и качестве материалов обивки мебели.

Единый бренд, готовый к реинжинирингу брендинга.

Создать ребрендинг существующего концепта дизайна мебели№ 8Profit (Прибыль)EBITDA 15%, рыночная капитализация — 900 млн руб. EBITDA10.

94%, рыночная капитализация — 688 млн руб. Продолжение экспансии, с перераспределением логистики № 9Purchase (Процесс совершения покупки) Увеличение дополнительных товаров в форме акционного предложения 2 за 1. Акционная активность снижена по факту реализации стратегии расширения. Пересмотреть условия продаж контрагентами сопутствующих мебельных товаров (фурнитура)№ 6ЗАКЛЮЧЕНИЕПо итогам исследования и анализа особенностей маркетинга в малом бизнесе, маркетинг-микса в деятельности малых и средних фирм, — можно констатировать следующее: объект нашего исследования — ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор» успешно реализует положения системы маркетинговой стратегии, на основе следующих векторовсвоей конкурентноймаркетинговойстратегии:

предлагает клиентам более качественную мебель (разных коллекций) с аналогичными потребительскими свойствами (как у конкурентов);

— оперативно дифференцирует товарный ассортимент, расширяя, либо сокращая собственный товарный ряд мебели в зависимости от изменения конъюнктуры;

— выбрасывает на рынок мебельную продукцию, обладающую внешними признаками новых товаров, — взамен надоевших моделей и образцов;

— выбрасывает на рынок в массовом порядке мебельную продукцию, скопированную с образцов, созданных прямыми конкурентами и получивших признание у потребителей;

— предлагает потребителям мебельную продукцию (услуги) для удовлетворения других потребностей и, тем самым, заодно переключают их внимание и на товары (услуги), являющиеся объектом прямой конкуренции на исходном рыночном сегменте мебели (доставка и комплектация);

— обнаруживает лучшие, нежели прямые конкуренты, способности торговаться с потребителями, начиная с заблаговременного и приветствуемого потребителями уменьшения цен предложения мебели и завершая стимулированием потребителей различными плановыми и внеплановыми скидками, подарками, яркими презентациями;

— приучает клиентов к своему постоянному присутствию на рынке мебели, в частности, к своему «фирменному стилю Эльсинор», вследствие чего клиенты порой оказываются не в состоянии своевременно «переключиться» на более интересные предложения прямых конкурентов, обнаруживая изрядный консерватизм предпочтений;

— «монополизирует контрагентов», обязывая их не вступать в деловые отношения с прямыми конкурентами;

— договаривается между дистрибьютерами мебели на основе картельных соглашений, направленных против отдельных прямых конкурентов (против ИКЕА); разными способами добивается уменьшения числа прямых конкурентов для усиления воздействия на оставшихся (в торговых точках — бизнес-центрах, супермаркетах — перекупает аренду)."Эльсинор" изначально определился в стратегии на диверсификацию мебельной продукции (разные коллекции), которая обеспечивает конкурентное преимущество при соизмеримых затратах — помимо вложений в технологию и производство, сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен. Таблица 11. Качественная оценка бизнес-стратегии маркетинга «Эльсинор»:Стратегическое направление.

СтратегияВозможные варианты реализации стратегии.

Объем планируемых расходов по отношению к базисной величине, ед. Вероятность успеха, %Расширение присутствия на имеющихся рынках.

Усиление мероприятий по продвижению своей мебели на имеющихся рынках с целью стабилизации, увеличения доли рынка, увеличения объема рынка.

Увеличение объема продаж (снижение цен, изменение условий продаж, дополнительные услуги и т. д.). Привлечение потребителей конкурирующих товаров, активизация скрытых потребностей150Развитие новых рынков.

Выход с имеющимся товаром на новые рынки.

Сбыт на новых географических рынках. Расширение функций товара. Новые области применения мебели. Модификация мебели с целью приспособления имеющегося товара к требованиям других сегментов потребителей420Развитие продукта.

Выход с новым товаром на имеющиеся рынки.

Подлинные инновации (совершенно новый вид мебели). Квазиновые продукты (услуги) связанные со старыми). Товары, новые только для компании833Диверсификация.

Выход с новым товаром на новые рынки.

Производство (реализация) товаров, не имеющих прямой связи с имеющимися товарами на новых рынках165Таблица 12. Сочетание матрицы Майкла Портера и подхода Трейси-Вирсема:

Стратегические границы.

Стратегическое преимущество.

Неповторимость мебели (в широком смысле) с точки зрения потребителя.

Преимущества «Эльсинор» в себестоимости.

Варианты стратегий.

Вся область деятельности.

Дифференциация (лидерство по продукту или близость к клиенту) Лидерство по издержкам (операционное превосходство) Один (несколько) сегмент рынка.

Концентрация на сегменте.

За счет незаменимой (уникальной) мебели «Эльсинор"За счет близости к клиенту.

За счет низкой цены.

Вне зависимости от того ведется бизнес «Эльсинор» по всей области деятельности или на каком-то узком направлении, как правило, работает следующая взаимосвязь между ценовыми сегментами потребления и конкурентной стратегией (естественно, при наличии возможности у компании работать с данным сегментом): функциональный сегмент — операционное превосходство, престижный сегмент — лидерство по продукту. Но, если нет возможности мебель сделать самой дешевой и уникальной, нужно его обернуть в «оболочку», то есть дать понять клиенту, что с этой компанией ему будет наиболее удобно работать. Поэтому стандартный нижний и верхний тип потребления — близость к клиенту. При этом стандартный нижний может тянуться к функциональному по особенностям взаимодействия с клиентом, а стандартный верхний — к престижному.

Очень важно понимать, что практически всегда решается оптимизационная задача: один параметр (например, цена мебели для функционального сегмента) должен постоянно улучшаться, остальные вводятся в ограничения. Главное — понимать, что продукт мебельного производства не может быть одновременно самым дешевым, уникальным и близким к клиенту, что заложено в основу маркетинговой стратегии ООО «Сеть Салонов Мебели «Эльсинор».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аникеев, С. Н. Методика разработки плана маркетинга [Текст]/ С.Н. АникеевМ.: Фолиум, 2013. — 438 с. — ISBN.

5−16−430−0. Аскеров, П. Ф. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности организации: Учеб. пос. / П. Ф. Аскеров, И. А. Цветков и др.; Под общ. ред. П. Ф. Аскерова — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015.

— 176с. Ассель, Г. Маркетинг: принципы и стратегия [Текст]/ учебник для вузов/ Г. Ассель. -.

М.: Инфра-М, 2012. — 804 с. — ISBN 5−691−1 193−6.Белоусова, С. Н. Маркетинг [Текст]/ С. Н. Белоусов, А. Г. Белоусов. — Ро-стов-на-Дону: Феникс, 2013. -.

224с. — ISBN 5−16−885−3.Беляевский, И. К.

Маркетинг: Курс лекций. [ Текст]/ И. К. Белявский — Моск. Гос. ун-т экономики, статистики и информатики. М., 2012 — 350с. — — ISSN 0038−9692.

Беспалов, М. В. Анализ финансового состояния и финансовых результатов предпринимательских структур: учебное пособие / М. В. Беспалов. — М.: Инфра-М, 2016. -.

489с.Бороненкова, С. А. Комплексный финансовый анализ в управлении предприятием: Учебное пособие / С. А. Бороненкова, М. В. Мельник. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 336с. Герчикова, И. Н. Маркетинг: организация, технология [Текст]/ И. Н. Герчикова.

— М. Высшая школа, 2013. — 258 с. — ISBN 5−7598−0249−6.Голубков, Е. П.

Маркетинг. Выбор лучшего решения [Текст]/ Е. П. Голубков, Е. П. Голубкова, В. Д. Секерин. — М.: Экономика, 2013 — 368с.- — ISBN 966−521−140−4.Голубков, Е.

П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры [Текст]/ Е. П. Голубков. — М.: Дело, 2013.

— 188 с. — ISBN 5−238−6 125−2.Горшков Д.

В. Особенности продвижения. Построение успешных коммуникаций с потребителем // Маркетинговое образование, 2014. № 2. — 32с. Завгородняя, А. В. Маркетинговое планирование [Текст] / А.В. Зав-городняя, Д. О. Ямпольская.

— СПб: Питер, 2013. — 352с. ISBN.

0−566−7 577−6.Игнатьева А. В. Исследование систем управления: Учебное пособие/ А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 167 с.+ рис. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014.

Моисеева Н. К, Конышева М. В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: учеб. пособие [ Текст] / ред. Н. К. Моисеева. — М: Финансы и статистика, 2013. ;

304 стр. — ISBN 5−279−2 480−5.Сафиуллин М. Р., Зайнуллина М. Р. Современный стратегический анализ. Конспект лекций [Текст]. ;

Казань, 2013: — 109 с. Сизикин А. Ю., Герасимова Е. Б. Управление качеством: учебное пособие. — М.: Инфра-М, Форум, 2014. -.

231 с. Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С. Н.

Чуд-новская. — М.: Эксмо, 2014. — 225с. Шаисламова М.

Р., Гафурова Д. Р. Влияние стратегического маркетинга на конкурентоспособность предприятия [Текст] // Молодой ученый. —.

2015. — № 7. — С. 510−513Шестакова, Е. В. Ключевые показатели оценки финансового состояния компании в условиях кризиса / Е. В. Шестакова // Финансовый менеджмент. -.

2016. — № 4. — С.20−31.