В этом смысле предприятия схожи. Цены на работы у обеих фирм приближены к рыночным. По данному параметру предприятия также схожи.
— рост и рентабельность: конкурент активно развивается. Наблюдается тенденция роста прибыли, объема выполняемых работ. То есть, по данному параметру предприятия схожи, с той лишь разницей, что у ООО «Волховстрой» растут данные показатели менее интенсивно, чем у конкурента.
— технология: конкурент обладает прогрессивной технологической базой, постоянно ее развивает. ООО «Волховстрой» также располагает всем необходимым современным оборудованием, но значительная часть данной базы арендуется у учредителя. Разница (находятся технологические объекты в собственности или арендуются у учредителя) не играет значительной роли.
— инвестиции: у конкурента инвестиционная деятельность не ведется. По этому параметру конкурент схож с ООО «Волховстрой».
— маркетинг: маркетинговую деятельность (анализ рынка, продаж, стимулирования сбыта, сервис) конкурент (также как и ООО «Волховстрой») осуществляет посредством привлечения сторонних организаций. Отдельные функции маркетинга выполняет отдел сбыта (поиск и анализ поставщиков и заказчиков). Маркетинговая деятельность играет значительную роль в достижении успеха. Отсутствие отдела маркетинга на обоих предприятиях оправдано, так как его создание обойдется в значительную сумму.
— конкуренция: на территории г. Волхова функционируют 3 крупных строительных организации. Конкурентная среда сложная, так как территория района невелика. Давление высокое, но это не вынуждает ООО «Волховстрой» покинуть данную область. Выход какой-либо фирмы, равно как и появление новой, маловероятно.
— стратегическая перспектива: перспектива в спросе — по данным исследования, проведенного Городского фонда общественных исследований, спрос на строительные работы в Ленинградской области растет. Перспектива в товарно-рыночной структуре — рост номенклатуры выполняемых работ. Перспектива в технологии — расширение технологической базы с точки зрения количества, а также улучшение технологии с точки зрения качества и прогрессивности.
Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Волховстрой» располагает достаточным потенциалом для приближения к потенциалу рынка и сможет успешно конкурировать.
Представим пересмотренный прогноз ООО «Волховстрой».
Условия реализации пересмотренного прогноза ООО «Волховстрой»:
— дополнительных крупных капитальных вложений не требуется, так как есть свободные производственные мощности.
— финансовая система предприятия находится в удовлетворительном состоянии, но необходимо снизить объем дебиторской задолженности путем востребования долга.
— увеличение объемов выручки от реализации будет достигнуто за счет следующих мер: проведение рекламных мероприятий; улучшение качества выполняемых работ и производимой продукции путем совершенствования технологий; расширение границ рынка (поиск большего количества заказчиков работ и покупателей продукции в г. Волхове, а не только в Ленинградской области); расширение спектра применяемых материалов, разнообразие дизайна продукции; предоставление особых условий постоянным потребителям.
Пересмотренный прогноз фирмы ООО «Волховстрой» разрабатывается по каждой цели. Аналогичным образом рассчитываются остальные цели. Пересмотренный прогноз показал, что эти цели также могут быть достигнуты. Не достигается цель «Гибкость», то есть не осваиваются новые направления. Так как одна из целей не достигаются, то необходим портфельный анализ.
Рассмотрим портфельный анализ ООО «Волховстрой».
Наличие разрыва между пересмотренным прогнозом и целями указывает на необходимость проведения портфельного анализа.
Расширенный список будущих новых направлений ООО «Волховстрой» включает:
— благоустройство территории (устройство подъездов, пешеходных дорожек и площадок, озеленение территорий);
— пусконаладочные работы (котельных установок, систем вентиляции, водоснабжения, канализации и теплоснабжения);
— землеустроительные работы;
— производство паркета;
— производство оконных рам;
— производство дверей;
— производство шпал;
— производство и монтаж встроенной мебели;
— производство фанеру;
— производство ДСП.
В ходе предварительной экспертной оценки было выявлено, что все направления расширенного списка удовлетворяют следующим критериям: достижение цели, обеспечение необходимого синергизма между новыми и традиционными отраслями, наступает нормативная окупаемость затрат на освоение, фирма располагает необходимыми инвестициями.
Список доступный отраслей ООО «Волховстрой» формируется путем оценки расширенного списка по критерию «затрат на вход»:
— благоустройство территории и пусконаладочные работы — не требует больших капитальных вложений. Средства необходимы на заработную плату для дополнительных рабочих, оформление лицензии, а также на поиск поставщиков и заключение с ними договоров по предоставлению необходимых материалов.
— землеустроительные работы — также не требуют больших вложений, денежные средства необходимы для привлечения дополнительных работников, их технического и материального оснащения, а также для оформления лицензии на осуществлении данного вида деятельности.
— производство паркета, оконных рам, дверей, шпал, встроенной мебели — данные направления не являются капиталоемкими, предприятие обладает необходимой базой для производства данных видов продукции.
— производство ДСП и фанеры — достаточно капиталоемки, требуют значительных финансовых вложений, приобретения нового дорогостоящего оборудования.
Таким образом, производство ДСП и фанеры исключается из расширенного списка. Отсюда, список доступных отраслей ООО «Волховстрой» включает: благоустройство территории, пусконаладочные работы, землеустроительные работы, производство паркета, оконных рам, дверей, шпал, встроенной мебели).
Анализ списка доступных отраслей ООО «Волховстрой» по трем критериям (достижение факторов успеха в стратегиях преуспевающих конкурентов, совпадение конкурентных профилей и экономические перспективы будущих отраслей) показал:
— исключается производство деревянных шпал, ввиду отсутствия экономической перспективы (деревянные шпалы заменяются бетонными).
— исключается производство паркета, так как предприятие не обладает необходимыми способностями для освоения данного вида деятельности, а также виду отсутствия экономической перспективы (паркет заменяется ламинатом).
Оставшиеся направления (благоустройство территории, пусконаладочные работы, землеустроительные работы, производство оконных рам, дверей, встроенной мебели) удовлетворяют указанным критериям. ООО «Волховстрой» располагает всей необходимой для внедрения данных направлений технологической базой (при незначительных и не требующих больших вложений изменениях), а также профессиональными знаниями и навыками. Что же касается стратегий конкурентов, то они не являются препятствием для освоения новых направлений.
Исходя из экспертного анализа эффективного списка по критерию достижения целей, следует вывод, что каждое из направлений способствует достижению целей. То есть внедрение новых направлений создаст дополнительные условия, которые помогут предприятию достичь целевого уровня и в дальнейшем совершенствовать свою деятельность. Таким образом, весь эффективный список переходит в принятый.
Экспертная оценка принятого списка ООО «Волховстрой» показана в таблице 2.
4.1.
Таблица 2.
4.1 — Оценка отраслей принятого списка ООО «Волховстрой».
Критерии Благо-устройство территории Пусконала-дочные работы Землеустро-ительные работы Оконные рамы Двери Встро-енная мебель Среднегод.
темп роста чистой прибыли 8,5 8,8 7,9 8,4 8,2 7,8 Среднегод.
темп роста выручки от реализации 8,6 8,8 8,2 8,5 8,6 7,5 Затраты на вход 8,6 8,8 6,5 8,3 8,5 7,9 Синергизм 9,1 9,5 8,4 8,7 8,5 8,1 Итого: 34,8 35,9 31,0 33,9 33,8 31,3.
Таким образом, в окончательный список ООО «Волховстрой» войдут: благоустройство территории, пусконаладочные работы, производство оконных рам, дверей. Стратегический выбор будет заключаться в диверсификации синергетического типа.
Представим варианты будущих портфелей ООО «Волховстрой».
Формируются три портфеля:
благоустройство территории — 2%.
пусконаладочные работы -3%.
производство оконных рам — 1,5%.
производство дверей -1,5%.
Итого доля новых отраслей — 8%.
92% составляют традиционные отрасли.
2) благоустройство территории — 3%.
пусконаладочные работы — 5%.
производство оконных рам — 4%.
производство дверей — 3%.
Итого доля новых отраслей — 15%.
85% составляют традиционные отрасли.
благоустройство территории — 4%.
производство оконных рам -1%.
производство дверей -1%.
Итого доля новых отраслей — 10%.
90% составляют традиционные отрасли.
Так как отрасли новые, опыт конкурентов в данных отраслях слабо изучаем, к тому же новые отрасли ожидаются менее рентабельными, то, соответственно, они будут обеспечены финансовыми ресурсами по остаточному принципу. По принципу необходимости, то есть в полной мере ресурсами будут обеспечены традиционные отрасли.
Каждый портфель экспертным путем оценивается по 5 критериям:
— «критическая масса» — каждая позиция портфелей обладает необходимой «критической массой» для получения прибыли и, соответственно, для создания достаточного уровня конкурентоспособности, за исключением второго варианта. Предприятие ООО «Волховстрой» не сможет реализовать 15% новых отраслей, так как на новых рынках потребители с ней не знакомы;
— возможность достижения целей — каждая позиция всех трех портфелей отвечает данному критерию и способствует достижению целей;
— ресурсное обеспечение — так как при внедрении новых отраслей не требуется значительных вложений, соответственно, каждый портфель и каждая в них позиция отвечает критерию — выполнимость по ресурсам. Исключение составляет второй вариант, так как в нем достаточно велики (по сравнению с другими вариантами) доли новых отраслей. Предприятие не сможет финансово обеспечить значительную долю новых отраслей;
— вектор роста — каждая позиция портфелей имеет устойчивый вектор роста;
— внутренний синергизм — в каждом портфеле достигается синергизм между новыми и традиционными областями.
Таким образом, после проведения экспертной оценки ООО «Волховстрой» исключается второй вариант будущего портфеля.
Выбор наилучшего портфеля осуществляется путем экспертной оценки по критерию достижения каждой группы целей. Данная оценка представлена в таблице 2.
4.2.
Таблица 2.
4.2 — Выбор наилучшего портфеля ООО «Волховстрой».
Портфель Краткосрочные цели (1б.) Долгосрочные цели.
(2б.) Цель «Гибкость».
(3б.) 1 3 — 0,5 2 — 0,6 2 — 0,8 3 2 — 0,4 1 — 0,7 3 — 0,6.
Таким образом: 1 вариант — 8,7 баллов; 3 вариант — 7,6 баллов.
По максимальной оценке принимается первый портфель ООО «Волховстрой».
Принятый наилучший портфель «раскрывается» в ключевых характеристиках (на примете оконных рам):
— вектор роста — вагонка, половая доска, двери, каркас деревянной мебели, рамки для фотографий.
— конкурентное преимущество — высокое качество.
— синергизм — частично производственный, сбытовой, в полной мере — в области управления.
— стратегическая гибкость — разнообразие материала для производства, цветовая гамма, дизайн.
— «сделать или купить» — освоение нового производства на собственных производственных мощностях.
Конкурентная позиция ООО «Волховстрой» определяется следующими параметрами:
— скорость роста — скорость роста рынка сопоставима со скоростью роста предприятия. Возможности расширения рынка практически отсутствуют. Предприятие ООО «Волховстрой» обладает вертикальной интеграцией с покупателями, то есть имеет собственную сеть сбыта выполняемых работ и производимой продукции. Что же касается вертикальной интеграции с поставщиками, то она развита значительно слабее. Предприятие производит только некоторые необходимые ей материалы, остальные же (их значительная часть) покупается у поставщиков.
— дифференцирование рынка — как уже было сказано, в г. Волхове действуют три строительных организации, доля каждых из них показана на рисунке 1. Фактором, способствующим успеху ООО «Волховстрой», является ее имидж (это предприятие больше других работает сфере строительства).
— дифференциация товара — отличительными особенностями производимых ООО «Волховстрой» услуг является широкий ассортимент. Отличительная особенность выполняемых работ — минимальные сроки.
Оценка конкурентной позиции по каждому направлению с помощью матрицы БКГ показана на рисунке 2.
4.1. Таким образом, матрица БКГ показала, что товаров «коровы» достаточно (возможно даже много), товаров «звезды» и «кошки» — недостаток. Рациональным было бы уменьшить товары «коровы» на 22%, переориентировать на новые потребности и рынки, таким образом, чтобы 15% было у группы «звезды» и 15% - у группы «кошки». Окончательная формулировка стратегии — стратегия диверсификации синергетического типа, конкурентная (стратегия широкой дифференциации). Таким образом, за счет портфельного анализа ООО «Волховстрой» будет заполнен портфельный разрыв, ожидается, что все цели будут достигнуты.
Рисунок 2.
4.1 — Матрица БКГ конкурентной стратегии ООО.
«Волховстрой».
В ходе диверсификации ООО «Волховстрой» будет освоено 4 новых направления: благоустройство территории, пусконаладочные работы, производство оконных рам, производство дверей.
В основе анализа изменений и развития способностей ООО «Волховстрой» лежат сравнения текущих способностей фирмы с будущим окружением в каждом виде среды.
Тип конкурентного окружения:
1 структура рынка — олигополия — 2.
2 давление покупателей — очень сильное — 4.
3 темпы роста — увеличивающийся и стабильный — 2.
4 стадия жизненного цикла отрасли — ранний рост — 2.
5 рентабельность — высокая — 2.
6 дифференциация товара — высокое — 4.
7 жизненные циклы товаров — длинные — 2.
8 частота появления новых товаров — умеренная — 3.
9 эффект масштаба — большой — 1.
10 капиталоинтенсивность — высокая — 1.
11 критические факторы успеха — доля рынка и производственные затраты — 2.
Среднее арифметическое — 2,27.
Тип предпринимательского окружения:
1стадия жизненного цикла спроса -угасание роста или фаза зрелости-1.
2 темп роста спроса — медленный — 1.
3 изменчивость технологии — медленная — 2.
4 изменчивость структуры рынка — медленная — 1.
5 вероятность прорывов — низкая — 2.
6 социальное давление — умеренное — 2.
7 разнообразие технологий — умеренное- 3.
8 потребность в капитале — высокая — 2.
9 рентабельность — высокая — 2.
10 уровень устаревания технологии — низкий — 2.
11 интенсивность технологий — низкая — 2.
Среднее арифметическое — 1,8.
Типы организационной культуры (конкурентные).
1 Ценности руководства — «Планировать на будущее» — 3.
2 Фокус поведения — на эффективности — 2.
3 Сигнал, вызывающий реакцию организации на изменение — неудовлетворительное показатели деятельности — 2.
4 Реакция на изменения — принимается — 2.
5 Источник альтернатив — прошлый опыт и экстраполяция его на будущее — 3.
6 Отношение к риску — принятие известной степени риска 2.
7 Цели ответа на внешние воздействия — улучшение показателей деятельности — 3.
Среднее арифметическое — 2,1.
Типы способностей (предпринимательские).
1 Разрешение проблем — при появлении проблем, диагностика — 2.
2 Фокус власти — производство — 1.
3 Система менеджмента — контроль, бюджеты — 2.
4 Система управленческой информации — формальная, основана на прошлой деятельности — 2.
5 Наблюдение за средой — экстраполированный прогноз — 3.
6 Технология управления — оперативные исследования, компьютерный анализ сделок — 3.
Среднее арифметическое — 2,2.
Таким образом, оценка способностей ООО «Волховстрой» превышает оценку предпринимательского окружения, но не превышает оценку конкурентного, способности фирмы развиты не достаточно. Необходимо составить план развития способностей и изменений для реализации стратегии.
План развития способностей ООО «Волховстрой»:
1. Организационные ценности. Цели и задачи ООО «Волховстрой» должны способствовать развитию предприятия. Ориентация на конкурентные действия, такие как низкая цена, высокое качество, стимулирование сбыта, совершенствование производимой продукции и выполняемых работ. Но с другой стороны, также необходимо уделять внимание предпринимательским способностям. Для эффективного развития способностей необходимо разграничение конкурентной и предпринимательской деятельности. Эффективным методом разграничения является метод «двойного бюджета». Также на предприятии необходимо расширить систему поощрения, как специалистов, так и производственных рабочих, за создание условий, способствующих получению максимальной прибыли.
2. Руководители. Необходимо развивать у руководителей навыки создания конкурентного преимущества ООО «Волховстрой» по сравнению с другими конкурентами. Руководители должны получать определенные знания в области оперативного управления. Кроме того, руководство должно уметь организовать на предприятии и стратегическое планирование на случай будущего возможного изменения (или даже ухудшения) окружающей среды и положения самой фирмы. Главными ценностями для руководства являются экономические стимулы и власть, стабильность, подчинение работников.
3. Структура управления. Максимальную ответственность за известный риск должны нести менеджеры. Ответственность работников должна зависеть от их должностных обязанностей. Информация должна быть, как правило, полной, конкретной, открытой. Основные методы получения информации — маркетинговые, редко интуитивные. Структура управления должна обладать четкой иерархией.
4. Процесс управления. Проблемы должны решаться, как правило, на основе прошлого опыта снизу-вверх. Система мотивации должна быть направлена на заинтересованность работников в результатах деятельности предприятия. Необходим контроль за исполнением задач.
5. Технология управления. Процесс планирования — это структурированный процесс, основанный на методиках, реже он может иметь творческий характер. В процессе должны участвовать все подразделения ООО «Волховстрой». Необходимо применение технологии на всех этапах управления.
При анализе преодоления сопротивления выбран метод управляемого преодоления сопротивления, так как этот метод самый эффективный. Учитывая уровень подготовки, практически исключаются какие-либо неблагоприятные последствия ООО «Волховстрой».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
В данной выпускной квалификационной работе была рассмотрена строительная организация ООО «Волховстрой». Данное предприятие полностью ориентировано на получение максимальной прибыли (с этой задачей оно успешно справляется). Большое внимание уделяется оперативной деятельности. Стратегическая деятельность руководством не рассматривается. Это упущение является основной проблемой фирмы. Ведь учитывая тенденцию, сложившуюся на рынке строительства, (жесткая конкуренция, появление новых технологий и материалов) стратегическое планирование необходимо, его отсутствие может привести к неблагоприятным последствиям (вплоть до выхода фирмы из отрасли).
У ООО «Волховстрой» на данный момент финансовое состояние не устойчивое, и нужно рассчитывать все риски и уклоняться от них. Есть такая возможность, как страховать все риски. Еще есть риск не поставки, если фирма закупила оборудование, но выбрала сомнительного перевозчика, тогда есть риск лишиться всех этих товаров. Поэтому ООО «Волховстрой» рекомендовано страховать риски, рассчитывать их, знать, что риски могут случиться. Денежные средства никуда не инвестировать, не вкладывать особенно в сомнительные проекты.
Данная фирма занимается строительством, а у такой деятельности много конкурентов. Поэтому нужно всегда следить за конкурентами, если цена увеличилась, стараться вводить цену на товар не сразу, создавать акции. Нужно приманить клиента. Всегда иметь стратегию. В данной работе, мы подобрали «антикризисную стратегию» она призвана обеспечить финансовую стабилизацию предприятия в процессе выхода из кризиса его операционной деятельности.
В данной работе по аналитическому балансу был проведен анализ структуры и динамики баланса ООО «Волховстрой».
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения сократились на 32%, дебиторская задолженности и прочие оборотные активы увеличились на 5%, запасы и затраты увеличились на 0,2%. Всего текущие активы сократились на 20%. Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивы увеличились на 9,3%, долгосрочного заемного капитала нет. Собственные капитал сократился на 14%. Снижение финансовых средств в основную деятельность, приводит к улучшению его финансового состояния.
За период исследования все показатели финансовой устойчивости уменьшились, что говорит об ухудшении финансового состояния предприятия. Коэффициент автономии сократился на 0,24%; коэффициент финансовой зависимости уменьшился на 0,2%; соотношение заемных и собственных средств уменьшилось на 3%; соотношение текущих активов и иммобилизованных средств уменьшился на 1,3%.
У предприятия ООО «Волховстрой» допустимая ликвидность и оно находится в зоне допустимого риска. Коэффициент текущей ликвидности уменьшился на 0,5%, коэффициент быстрой ликвидности сократился на 0,64%. Все показатели уменьшились, значит фирма все меньше может исполнять свои обязанности.
Доходы сократись на 13 610 тыс.
руб., расходы уменьшились на 13 509 тыс.
руб., чистая прибыль сократилась на 169 тыс.
руб. Наибольшее влияние, конечно же, на изменение чистой прибыли оказало влияние уменьшения уровня валовой прибыли.
Рентабельность продаж увеличилась на 0,02%, рентабельность основной деятельность увеличилась на 0,036%, рентабельность собственного капитала увеличилась на 0,043%. Но в 2015 году показатели рентабельности стали уменьшаться, что говорит об ухудшении финансового положения предприятия.
В ходе подробного исследования рынка строительства, самого предприятия и его конкурентов было выявлено, что на данном этапе развития предприятия оптимальным будет внедрение стратегии диверсификации синергетического типа. Были определены следующие новые направления — работы по благоустройству территории, пусконаладочные работы, производство оконных рам и производство дверей. Внедрение этих отраслей и постоянное совершенствование традиционных обеспечит фирме достижение поставленных целей и поможет успешно конкурировать в сложной и изменяющейся среде данного рынка.
Реализацию предложенной конкурентной стратегии нужно осуществлять с некоторыми корректировками во внутренней среде фирмы, а именно, необходимо ориентироваться больше на конкурентную деятельность, но и не забывать про предпринимательскую. Особое внимание должно уделяться рациональному сочетанию конкурентного и предпринимательского поведения. Эффективным способом разграничения является метод «двойного бюджета».
Таким образом, следуя разработанной в данной работе стратегии конкурентного развития, ООО «Волховстрой» сможет достаточно эффективно и прибыльно продолжать работать в строительной отрасли.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК Законодательные материалы и нормативные документы Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.
01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 29.
06.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.
07.2015) Документ предоставлен Консультант Плюс www.соnsultаnt.ru (дата обращения: 11.
04.16).
Конституция Российской Федерации. Принята голосованием 12.
12.1993г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках в Конституции РФ от 30.
12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.
12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.
02.2014 № 11-ФКЗ). Документ предоставлен Консультант Плюс www.соnsultаnt.ru (дата обращения:
15.04. 16).
Экономическая учебная и специальная литература Балдин К. В. Организации строительной отрасли: Учеб.
пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления/К.В.Балдин, С. Н. Воробьев. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 511с.
Березовский В. А. Планирование и анализ финансового состояния организации в рыночных условиях: Монография. М.: Изд-во СГУ, 2014.
171с.
Вартанов А. С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология: Учеб. пособие / А. С. Вартанов.
— М.: Финансы и статистика, 2014. — 326 с.
Воронин А. Д. Маркетинговые исследования: учебное пособие/А.Д.Воронин, А. В. Королев. — Минск: Высшая школа, 2014.-175с.
Воробьев, С. Н. Антикризисное управление в предпринимательстве / С. Н. Воробьев, К. В. Балдин. — -М.: Дашков и К, 2015.-482 с.
Веретенникова О.Б., Лаенко О. А. Резервы конкурентоспособности строительной организации // Управленец.-2015.-№ 11−12.-С.52−55.
Глазов М. М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. Спб.: РГГМУ, 2013.-169с.
Ерина Е. С. Основы анализа и диагностики финансового состояния предприятия: учебное пособие/Е.С.Ерина; М-во образования и науки Росс. Федерации, Моск. гос. строит. ун-т. Москва: МГСУ, 2014.
94с.
Жуков Е. Ф. Стратегический менеджмент: учебник для вузов/Е.Ф.Жуков.-2-е изд.,-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014.-255с.
Илышева, Н. Н. Анализ финансовой отчетности / Н. Н. Илышева, С. И. Крылов. — М.: Финансы и статистика, Инфра — М, 2015. — 412 с.
Каранина Е. В. Оценка и анализ конкурентоспособности: краткий конспект лекций для студентов обучающих по специальности экономика-М.:ВГУ, 2015.
Кандрашина .Е. А. Маркетинговые исследования. — М.: Дашков и Ко, 2014. — 220 с.
Кирьянова З. В. Конкурентоспособность организации. — М.: Юрайт, 2014.
Красина Ф. А. Маркетинг: учебное пособие/Ф.А. -Красина.
Томск:
Эль контент, 2015.-200с.
Колосова Р. П. Экономика: Учебник / Под ред. Р. П. Колосовой. — М.: Норма, 2015. — 345 с.
Лысенко, Д. В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Д. В. Лысенко. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 318 с.
Мамаева, Л. Н. Управление маркетингом: Учебное пособие / Л. Н. Мамаева. — М.: Дашков и К, 2013. — 256 с.
Никулина Н. Н. Маркетинг в сфере строительства: учебное пособие для студентов вузов/Н.Н.Никулина, Н. Д. Эриашвили. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015,-703с.
Николаева И. П. Экономическа строительной отрасли. — М.: Дашков и Ко, 2014.-328с.
Попова Р.Г., Самонова И. Н. Финансы предприятий. Учебник для вузов.-3-изд.-М.:Питер, 2015.-112с.
Проданова Н. А. Маркетинг. — Феникс — Москва, 2014. — 336 с.
Просветов Г. И. Управленческие решения в строительстве. Задачи и решения; Альфа-Пресс —, 2013. — 340 с.
Селезнева Н.Н., Ионова А. Ф. Антикризное управление финансами: Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд.,-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015.-639с.
Титович, А. А. Менеджмент риска и страхования: учебное пособие для студентов высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. А. Титович. — 2-е изд., исправленное. — Мн.: Высшая школа, 2014. — 287 с.
Фирсова О. А. Упрвление рисками организаций: учебное — методическое пособие/О.А.Фетисова. — Орел: МАБИВ, 2014.-82с.
Федотова Г. В. Управление в инновационной деятельности предприятий / Г. В. Федотова // Финансы и кредит. — 2012.
— № 41. — С. 27−34.
Филин С. А. Риск как элемент стратегического управления в инновационной сфере / Сергей А. Ф. // Управление риском. — 2015. — № 3. — С. 38−51.
Чечевицына К. В. Чечевицын Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник / Л. Н. Чечевицына, К. В. Чечевицын. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. — 368 с.
Электронные ресурсы Алексеенко В. Б. Конкуренция производственно-хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс]: учебно-методическое пособие/В.Б.Алексеенко, Г. М. Кутлыева, Ю. И. Мочалова.
М.:РУДН, 2015.-86с. Режим доступа: httр://iрrbооkshор.ru.
Бочаров С. А. Маркетинговые исследования [Электронный ресурс]: учебно-методический комплекс/ С.А. бочаров, А. А. Иванов, С. Я. Олейников. — М.:Изд.центр ЕАОИ, 2014. — 304с. Режим доступа: httр://iрrbооkshор.ru.
Видяпин В. И. Управленческие решения [Электронный ресурс]: Учебное пособие /Под ред. В. И. Видяпина. — М.: ИНФРА — М, 2014. — 714 с. Режим доступа: httр://iрrbооkshор.ru.
Гиляровская Л. Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческих организаций [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 80 105″ Финансы и кредит" /Л.Т.Гиляровская, А. В. Ендовицкая. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015.-159с. Режим доступа: httр://iрrbооkshор.ru.
Титович А. А. Менеджмент риска и страхования [Электронный ресурс]: учебное пособие.-2-е изд., испр./А.А.Титович.
Минск:
Выш.шк., 2015.-287с. Режим доступа: httр://iрrbооkshор.ru.
Романенко И. В. Экономика предприятия [Электронный ресурс]: учебное пособие/ И. В. Романенко.-5-е изд.,-М.:Финансы и статистика, 2013.;
— 352с Режим доступа: httр://iрrbооkshор.ru.
Е.В.Маркина Финансы [Электронный ресурс]:: учебник / коллектив авторов; под ред. Е. В. Маркиной. —&# 160;2-еизд., стер. — Ф59 М.
: КНОРУС, 2014. — 432 с. Режим доступа: httр://iрrbооkshор.ru.
Шапкин А. С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций [Электронный ресурс]: Учебник для бакалавров/А.С.Шапкин, В. А. Шапкин.-6-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014.-880с. Режим доступа: httр://iрrbооkshор.ru.
Шуклов Л. В. Маркетинг в условиях кризиса. Опыт компаний малого и среднего бизнеса [Электронный ресурс]: Либроком — Москва, 2015. — 240 с. Режим доступа: httр://iрrbооkshор.ru.
Якобсон А. Я. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс]: -М.:Омега-Л, 2015.-178с. Режим доступа: httр://iрrbооkshор.ru.
Приложение 1.
Развернутая схема анализа пяти сил конкуренции.
Приложение 2.
Лист оценки конкурентоспособности с использованием методики «4Р».
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность — цель реформирования экономики России // Наука и промышленность России, № 1, 2012. — С. 44−48.
Рубин Ю. Б. Рубин. Теория и практика предпринимательской конкуренции. М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2010. — 608 с.
Цит. по Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. 2 изд. с изм. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 346 с.
Цит. по: Арбатская Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е. А. Арбатская // Известия Иркутской государственной экономической академии.
— 2012. — № 1.
— С. 118−121.
Цит. по Синько В. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия //Стандарты и качество — 2010, № 4. — С. 48−51.
Цит. по Синько В. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия //Стандарты и качество — 2010, № 4. — С. 48−51.
Там же, с. 49.
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. 2 изд. с изм. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 346 с.
Каретников Т.М., Каретников М. В. Конкурентоспособность фирм. — Челябинск, ЧГТУ, 2011. — 142 с. С. 29.
Каплина О., Зайченко Д. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода // Маркетинг. — 2005. — № 4(83). — С. 21 — 26.
Вакуров А. Конкурентные преимущества: гипноз верзус правда? / Консалтинговый центр Паллада.//.
http://pallada-center.ru/articles/cat3/article8.html.
Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. — М. ЮНИТИ-Дана, 2011. — 446 с.
Сысоева Е. А. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие// Экономические науки. Экономика и управление. — 2010. — № 12 (73). — С. 283−287.
Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005.
— 541 с. С. 127.
Веснин В. Р. Стратегическое управление: учеб. — М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2009.
Писаренко Н.Л., Длигач А. А., Стратегическое управление, 2008.
Писаренко Н.Л., Длигач А. А., Стратегическое управление, 2008.
Островенко Д. Г. Государственное регулирование развития конкуренции как основы экономического развития России. Ростов н/Д: СКНЦ ВШ, 2011. 117 с.
ВИД КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА.
низкие издержки.
специализация.
ориентация на издержки.
уникальность и лидерство качества.
ориентация на издержки.
ориентация на издержки.
Широкий диапазон конкуренции.
Узкий диапазон конкуренции.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ.
увеличение числа постоянных клиентов.
аутсорсинг.
бенчмаркинг (эталонное сопоставление).
тотальное управление качеством.
собственные силы.
заимствование.
приобретение.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ.
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР.
ЗАМ.ГЕН.ДИРЕКТОРА ПО КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР.
ИНЖЕНЕР ПРОЕКТИРОВЩИК.
ГИП.
(ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР ПРОЕКТА).
РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТНОЙ ГРУППЫ.
СПЕЦИАЛИСТ ПО ДОКУМЕНТООБОРОТУ ПРЕДПРИЯТИЯ.
ВЕДУЩИЙ ИНЖЕНЕР ПРОЕКТИРОВЩИК.
Темп роста.
Коровы.
— весь спектр традиционных работ — 82%.
— пиломатериалы — 10%.
Кошки.
— производство оконных рам — 1,5%.
— производство дверей — 1,5%.
Собаки.
Звезды.
— благоустройство территории — 2%.
— пусконаладочные работы — 333%.
низкий.
высокий.
Доля рынка.
низкая.
высокая.
