Разработка управленческих решений

Управленческий цикл может быть условно представлен в виде двух основных этапов: выработки решения и организации его исполнения. Это деление достаточно условно, но оно необходимо для более тщательного анализа различных по своей природе управленческих операций. В первом случае речь идет о познании, исследовании проблемы и формулировании полученных выводов в виде решения; во втором — об организации деятельности исполнителей по сто осуществлению. Зачастую оба этапа управленческого цикла почти сливаются, происходят одновременно, например при принятии оперативных решений, в условиях ограниченного времени, в чрезвычайных ситуациях. И все же в учебных целях необходимо отграничить их как самостоятельные проблемы.

Разработка управленческих решений как этап административного процесса (и функция) выполняет структурообразующую роль в государственно-служебной деятельности, занимает в ней центральное, иерархически главное место, определяет как результативные параметры, так и процессуальное содержание государственного управления.

Осуществление этой функции, собственно технология выработки решения включает несколько последовательных стадий:

• 1)определение проблемы и формулирование цели;
• 2)разработка вариантов решения;
• 3)их оценка и обоснование выбора лучшего в конкретных условиях;
• 4)принятие (утверждение) решения.

Первая из указанных стадий связана, как правило, с изучением управленческой ситуации. Изменения в ней обусловливают возникновение проблем, а новая проблемная ситуация — объективную предпосылку необходимости принятия решения.

Осуществление этой функции предполагает выбор модели принятия решений. Наиболее распространены рациональная и инкрементальная модели. Впрочем, названия довольно условны и заимствованы из западной литературы по менеджменту.

Рациональная модель состоит из ряда решений, которые необходимо принять, чтобы государственный (муниципальный) орган управления выполнил поставленные цели.

Работа начинается с того, что формулирует задачу или вопрос, которые требуется рассмотреть. На этой стадии надо решить: заняться этой проблемой либо ничего не предпринимать. Если проблемой решено заниматься, нужно ее четко очертить и понять ее характер. Анализ, основанный на частичном понимании проблемы, скорее всего будет ошибочным, не предотвратит неопределенность ситуации. Вопросы социальной жизни состоят из многих переменных, поэтому трудно составить правильное представление о причинно-следственных связях. Неудивительно (особенно если добавляется политический аспект), что некоторые проблемы осмысливаются и переосмысливаются.

Здесь важны два момента: выбор методов изучения проблемной ситуации и сбор соответствующей информации.

Если решается лишь профессиональный круг вопросов, то это позволяет исходить из анализа ведомственной информации. В данном случае методы будут обычными — анализ статистики, документов, результатов работы. Путем логического анализа определяют, хуже или лучше положение дел за оцениваемый период, тем самым подготавливают информацию для внутриорганизационных административных решений.

Если предстоит принимать более сложное решение — политическое, политико-административное, внешнее, то важно учитывать, что населению практически безразличны ведомственные показатели. Следовательно, в центре внимания должна быть оценка реального влияния госуправленческого органа на ситуацию, развитие, изменения в объекте управления.

• 1. В качестве памятки (задания-сигнала) сотрудникам информационного подразделения можно рекомендовать следующее:
  • — используя имеющиеся факты, проведите первоначальный анализ ситуации. Выделите показатели, свидетельствующие об изменении (ухудшении) ситуации;
  • — свои выводы при обработке информации основывайте не на простом «фотографировании» действительности, фактов, а выясните, в результате чего появились изменения (ухудшения) параметров: или как последствие управляющего воздействия, или сработал механизм саморегулирования объекта, или повлиял какой-либо другой государственный, общественный институт, или идет какой-либо стихийный процесс и т. д.;
  • — постарайтесь определить источник изменений, тот элемент (сумму элементов) в управляющем воздействии, который обусловил новые параметры. Это может быть качество цели (непривлекательность, непонятность и др.) либо качество правового акта, управленческого решения, которое не учло интересы, возможности исполнителей, либо качество используемых социальных технологий (их рутинность, неэффективность), либо издержки в привлечении ресурсов и др. Это поможет понять сущность и причины возникновения проблемы. Любая попытка устранить явление без познания его сущности будет малоэффективной: неразрушенный механизм возникновения проблемы вызовет новые причинно-следственные зависимости, возможно, еще более негативного характера;
  • — в итоге первичной обработки информации обозначьте разрыв между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта и на этой основе определите проблему как решающий участок действий. Основная задача структурирования проблемы — не только избежать неправильных решений, а научиться задавать правильные вопросы, чтобы решить именно ту проблему, которую следует решать;
  • — для более углубленного изучения проблемной ситуации составьте перечень необходимого дополнительного материала. Изучите информацию, отражающую потребности и ожидания граждан, их обращения к органам управления в данном регионе (ведомстве);
  • — обозначьте управляемые переменные, т. е. ситуации, охватываемые данной проблемой, которыми может управлять центр принятия решений (ЦПР): как количественные, так и качественные.
  • — выделите неуправляемые (количественные и качественные) переменные, т. е. ситуации, охватываемые данной проблемой, которыми не может управлять ЦПР, но которые совместно с управляемыми могут влиять на результат выбора (решение). На этом основании подготовьте предложения по вовлечению в управленческое решение тех организаций (ведомств), которые регулируют (контролируют) неуправляемые ситуации в качестве соисполнителей;
  • — в итоге вторичной обработки информации (с учетом дополнительных фактов) составьте описание ситуации и определите желаемую цель. При определении целей предстоящей деятельности, путей решения сложных социальных проблем требуются совершенные методы анализа, в частности, построение дерева целей: выявите все проблемы как очевидные и подразумеваемые, расставьте их поочередно в соответствии со сложностью решения. Установите отправные моменты для разрешения срочных проблем. Проведите анализ главной проблемы (информации, условий для ее решения). Предлагайте прежде всего разрешать главные проблемы;
  • — для окончательной идентификации проблемы передайте описание ситуации и выводы специалисту (на внутреннюю экспертизу), не имеющему непосредственное отношение к рассматриваемой ситуации, с тем чтобы установить, чего не хватает для анализа;
  • — исследуйте дополнительные факты и информацию, которую затребовал эксперт. Внесите соответствующие поправки в описание проблемной ситуации, целей и задач;
  • — передайте подготовленное заключение информационного подразделения в центр аналитического обеспечения.

Итак, информация должна быть органичной системой поддержки принятия решений. Ее успешно могут создать сотрудники информационного отдела (управления) при условии компетентности и преодоления производственных издержек, когда нужная информация бывает недоступной, а получаемая — ненужной.

Когда пользуются рациональной моделью, то лицо, принимающее решение, должно наметить возможный путь решения проблемы. Здесь ему необходима поддержка аналитиков. Их включенность в процесс принятия решения составляет вторую стадию.

• 2. Аналитический центр (отдел, управление) выполняет функцию выработки альтернатив и анализа предварительных решений. Его сотрудникам можно сформулировать следующие задачи-сигналы:
  • — в процессе генерирования альтернатив их разрабатывается не менее трех, но не более семи;
  • — используйте групповое обсуждение, такие приемы, как «мозговая атака», «оценка по косвенным признакам» и др., с тем чтобы получить максимальное количество идей о преимуществах и недостатках всех альтернатив с разных точек зрения;
  • — управленческому решению присуща тесная взаимосвязь цели, задач и средств их осуществления. Информации, на основе которой уясняются цели, как правило, здесь недостаточно. Изучите данные о ресурсах и возможностях управляющей системы;
  • — определите (уточните) предварительно головного исполнителя и соисполнителей, проанализируйте их опыт и эффективность решения в прошлом аналогичных проблем;
  • — проанализируйте предстоящие социальные и организационные изменения в системе управления. Изучите общественное мнение о действенности тех или иных средств управляющего воздействия, используемых ранее при решении схожих проблем;
  • — сконструируйте возможные альтернативные варианты решения. Сложные задачи управления требуют одновременного учета самых разнообразных факторов: экономических, политических, правовых, психологических и т. д. В данном случае следует отвлечься от изучения незначительных и анализировать воздействие только наиболее существенных из них. В процессе выработки вариантов сложных управленческих решений целесообразно применение метода моделирования. Он дает возможность получить некий идеальный вариант будущего решения без учета имеющихся ограничений, т. е. такой, который позволил бы наиболее эффективно выполнить поставленные задачи. Идеальная модель помогает увидеть все социальные, технологические, ресурсные аспекты решения проблемы. Подвергаясь последующей обработке с учетом противодействующих факторов, она создает основу для определения соответствующих действий, направленных на достижение намеченной цели. Как правило, если какая-то часть проблемы может быть решена в ближайшее время, то другие вопросы из-за ограниченных возможностей требуют поэтапной работы, рассчитанной на перспективу. Однако и они постоянно должны находиться в поле зрения соответствующих органов управления;
  • — обсудите в группах (коллективах) построенные модели, с тем чтобы выявить (учесть) противодействующие факторы решения проблемы, прогнозировать возможные результаты каждой альтернативы, аргументировать критерии выбора;
  • — исключите несущественные преимущества и недостатки из обсуждения альтернатив. Остановитесь на минимальном количестве вариантов.

Здесь уместно задаться вопросом: всегда ли возможно определить все варианты решения проблемы? Если да, то в состоянии ли субъект принятия решения сопоставить все предложенные альтернативы и выбрать оптимальную? На практике «пространство» решений все же ограничено ресурсами времени, людей, средств.

Поскольку социальные проблемы должны решаться в интересах общества в целом, выработка решений общезначимых проблем требует, с одной стороны, тщательного учета всего спектра мнений и предложений, существующих в обществе, с другой — профессиональной экспертной оценки возможных решений, опирающихся на соответствующее теоретическое знание и практический опыт, учитывающих общественные связи, состояние общественного сознания, культурные и исторические традиции.

Общественная экспертиза решений — важная составляющая в государственном управлении. В годы культовой идеологии, грубых авторитарно-бюрократических методов управленческая экспертиза вообще не проводилась. Если что-то и подвергалось экспертизе, так это технические проекты и изделия. В отдельных случаях, когда экспертиза использовалась как элемент управленческой деятельности в целях большей обоснованности управления, она замыкалась лишь в рамках субъектов госуправления, а точнее, в его подсистемах, отраслевых или функциональных, и имела ведомственный характер, а значит, теряла объективность. Сегодня положение кардинально изменилось, но не везде. Предстоит юридически узаконить социальный и правовой статус экспертизы управленческих решений, передать ее обществу, его научным учреждениям, союзам и ассоциациям специалистов. Экспертиза представляется как явление, которое формируется за пределами субъекта управления.

Внутреннюю экспертизу альтернатив проводят (и тем самым ограничивают их количество) юридическая и социальная службы (отделы, управления), соотнося различные варианты проектов решений с действующими правовыми актами, ценностными ориентациями своей организации, опытом прошлых лет (прошлых решений).

3. Третья стадия в процессе выработки управленческих решений — оценка руководством отобранных, обоснованных альтернатив и выбор лучшего варианта. Подчеркнем, лучшего не вообще, а только применительно к данной конкретной ситуации.

Выбор имеет объективное основание: наличие разнообразных состояний внешней и внутренней среды, с которыми сталкивается система, т. е. совокупности свойств, отношений и связей, с которыми система вступает во взаимодействие.

Ситуация, характеризующая состояние среды управляемого объекта и управляющей системы, может быть спокойной или угрожающей; знакомой или незнакомой; враждебной или благоприятной; ожидаемой или неожидаемой; управляемой или неуправляемой; сложно структурированной или неструктурированной, неопределенной.

Проблемы, которые предстоит решать в XXI в., будь то политика, экономика, наука, любая другая сфера, характеризуются сложностью и неопределенностью.

Ситуация неопределенности может возникнуть в отношении либо цели (желания субъекта), либо средства, либо того и другого вместе; когда условия решения проблемы не полностью определены; когда отсутствует достаточная информация о тех ограничениях, которым решение подвержено; может быть обусловлена внутренним состоянием субъекта управления (состоянием разума руководителя). Неопределенность может носить объективный характер как постоянная изменчивость объекта, его связей, поведения, гибкость переориентации. В целом неопределенность ситуации можно интерпретировать как неоднозначность субъективной оценки об объекте управления или как сложность, выражаемую через функцию числа переменных, факторов, связей, учитываемых при принятии решений. Очень непросто бывает сделать выбор в ситуации риска — возможной опасности или неудачи, Рискованная проблемная ситуация является разновидностью неопределенной, когда наступление ожидаемых событий (деяний) связано с возможностью потерь, вызванных реализацией выбранной в условиях неопределенности альтернативы.

Выбор управленческого решения в условиях неопределенности и риска должен основываться на количественной и качественной оценках вероятности достижения предполагаемого результата, неудачи или отклонения от цели.

Выбор предпочтительного варианта зачастую определяется политическими соображениями и в силу этого должен соответствовать ценностям, привносимым политиками в этот процесс. Однако когда предпочтительный вариант выбран, он ложится в основу «политики» в этом вопросе.

Какими же критериями определяется лучший вариант решения?

В зависимости от характера и особенностей решаемой задачи могут применяться самые разнообразные критерии его оценки. Наиболее распространены из них степень и вероятность достижения искомого результата, вероятная продолжительность реализации решения, различные возможные негативные его последствия.

Основой для оценки разработанных вариантов и отбора лучшего из них служит масштабность работы, которую предстоит выполнить, а также связанные с нею расходы, затраты. Бюджет государственного органа должен представлять собой полную картину того, что организация надеется в итоге осуществить своими силами и средствами. При этом в бюджете необходимо предусмотреть фактические удельные затраты по объему предполагаемой деятельности, расходы на контроль, проверку эффективности расходования средств (в том числе — насколько честно расходуются!), проверку отчетов об объеме выполненных работ, убеждение общественности в том, что управленцы работают честно и эффективно.

Главным критерием всегда должно быть реальное достижение социально значимых результатов, наибольшее соответствие принятого решения задаче охраны законных прав и интересов граждан. «Ущемление отдельных интересов, неизбежное при решении некоторых вопросов, каждый раз следует рассматривать как меру вынужденную и нежелательную. Поэтому критерий минимальности ущемления интересов граждан и их объединений должен быть одним из основных при принятии управленческого решения» .

Выбору наиболее обоснованного варианта будущего решения способствует использование четырех правил системного подхода, согласно которым в данной ситуации необходимо точно знать реальные возможности системы; изучить вероятные негативные и позитивные последствия решения; уяснить, с какими затратами связан ожидаемый результат; определить целесообразность принятия этого решения. Несмотря на кажущуюся простоту указанных правил, в них содержится чрезвычайно продуктивный подход к выработке решений. При соблюдении таких правил активность субъекта управления определяется не числом принятых им решений, а умением системно оценить всю совокупность действующих здесь факторов. Необходимыми процедурами в процессе выработки решения являются обсуждение и согласование его проектов с заинтересованными общественными институтами и государственными ведомствами.

При планировании и разработке проектов общезначимых решений важно выяснить: все ли считают, что их интересы учтены. Это поможет создать более совершенныйпроект и заручиться поддержкой общественного мнения при принятии спорных решений. Вот почему ЦПР целесообразно вовлечь «блок влияния» — группы, имеющие интерес в принятии того или иного решения, но формально не включенные в механизм. Они могут оказывать влияние и на порядок сбора и обработки информации, и на выбор альтернатив, и на стадии согласования (обсуждения) подготовленного проекта решения, корректируя таким образом исход решения. Возможна и экспериментальная проверка либо предварительная публикация содержания проекта решения.

Предварительная проработка служит гарантией повышения обоснованности управленческих актов. Следует, однако, иметь в виду, что излишние «этажи» согласования и волевые поправки могут затянуть принятие решения и исказить его замысел. Гораздо более прочной гарантией обоснованности решения выступает его обсуждение с теми исполнителями, которым оно адресовано.

Главная задача процедуры согласования — воплотить достаточный потенциал управляющих воздействий. Положительный опыт такого плана представляет, к примеру, система подготовки решений в Японии (ранги-сэй), предусматривающая многократное согласование подготавливаемых решений на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых работников и заканчивая высшими руководителями, утверждающими решение. Если в подготовке решения задействованы многие, то и исполняться оно будет с большей заинтересованностью и ответственностью.

Рациональным элементом в системе согласования политических решений на самом высоком уровне государственного управления является институт контрасигнатуры, предусматривающий подписание премьер-министром или уполномоченными министрами нормативных актов главы государства или парламента как обязательное условие, придающее этим актам юридическую силу. Такая процедура закреплена в государственном праве ряда государств с установившейся парламентской и полупрезидентской (смешанной) формой правления (например, в Италии, Франции и др.). Во Франции контрасигнатура стала обязательной после введения в 1962 г. прямых выборов президента и означала, что президентские указы и декреты не могут применяться без контрасигнатуры премьер-министра. В то же время важнейшие декреты премьер-министра, в свою очередь, должны иметь контрасигнатуру соответствующих министров как выражение их согласия с данным декретом. В России такая практика существовала до революции, и есть смысл в ее восстановлении в полном объеме.

4. Принятие (утверждение) решений. Этот акт (стадия) придает им обязательный характер.

Как уже отмечалось, полномочия субъекта управления на принятие тех или иных решений обычно закреплены действующими законами, подзаконными актами, уставами и пр. Вместе с тем надо учитывать, что сложные решения готовятся, как правило, коллективами, и руководителю приходится применять достаточно широкий арсенал средств воздействия на ход и результаты этой работы. Здесь используются и методы убеждения, и моральноматериальное стимулирование, и административные средства формирования дисциплины труда и ответственности у сотрудников. Главное состоит в том, чтобы избранные методы и средства мобилизовывали творческий и деловой потенциал работников, обеспечивали разнообразие исходных точек зрения, свободное обсуждение всех положений, статей (пунктов) решения, атмосферу гласности и профессиональной компетенции.

Управленческое решение как результат деятельности есть в то же время источник дальнейших социальных и организационно-административных действий. ЦПР (ЛПР), утвердив решение, передает его исполнителям.

Наука и практика административного управления свидетельствуют, что проведение в жизнь «политики» по тому или иному вопросу, воплощение в действие принятых решений редко проходит безукоризненно, в связи с чем необходимо каждый раз рассматривать практические последствия «политики». Для этого нужно получить информацию с помощью «обратной связи» и дать аналитическую оценку.

Ввиду того что государственные (муниципальные) органы власти и управления действуют в сложной и меняющейся обстановке, претворение политики, решающей определенные проблемы, может способствовать возникновению новых проблем, требующих, в свою очередь, решения. Этим и обусловлена цикличность процесса выработки политического курса.

Критика «рациональной модели». По мнению тех, кто ее изучал, аналитический центр не ищет оптимального решения, руководствуясь сомнениями в том, что кажущееся сегодня оптимальным останется таковым и завтра, ибо реальность чрезвычайно сложна и возможности предвидения ограничены. Другая причина отсутствия интереса к поиску оптимального решения заключается в том, что собранная информация об объекте управления быстро перестает быть актуальной, ибо управляемые социальные системы суть саморегулируемые и претерпевают изменения, которые вовсе не являются результатом управляющего воздействия. Имеет значение и то, что лишь небольшая группа выявленных (и невыявленных) факторов находится под контролем субъекта решения. Неучтенные и неконтролируемые факторы (неуправляемые переменные) реально влияют на возможности, а значит, и на качество решений.

Выше отмечалось, что хотя рациональная модель исходит из того, что ЛПР действуют рационально, политики привносят в процесс свои ценности, политический курс и приоритеты, и это не проходит бесследно. Аналитики могут представить, скажем, 10 доводов за то, чтобы действовать так, и 15 — за то, чтобы по-другому, но в четырех случаях из пяти может быть только одно мнение, которое будет решающим для исхода всего дела.

Точно так же должностные лица могут не обладать широким кругозором, богатым воображением или не иметь времени для того, чтобы наметить все возможные варианты и оценить их последствия.

Профессиональный служащий может не захотеть предложить вариант своему руководителю, зная, что он для него идеологически неприемлем.

Намеченный к проведению курс должен опираться на правильно понятую причинно-следственную связь. Однако в процессе исполнения решения между причиной и следствием возникают новые промежуточные звенья. Предположим, что если мы предпримем действие А, то произойдет действие Б; но если произойдет действие Б, то случится действие В. Чем длиннее причинно-следственная цепь, тем вероятнее, что в ней обнаружится слабое звено или новое, непредвиденное, звено, и новые связи вместо результата В дадут новый, скажем, Е. К примеру, неожиданно для местных органов власти (не только для них) политическое руководство страны приняло решение о единой ставке налога с физических лиц. Это привлекло внимание населения к расходам местных органов власти.

Активные организации жителей ряда муниципальных образований потребовали отчета главы районной управы. В результате расточительные члены совета и глава администрации лишились своих мест по итогам голосования избирателей. В такой ситуации напрашивается вывод о целесообразности сокращения причинно-следственной цепи, минимизации числа промежуточных звеньев.

Итак, органы управления, опасаясь, что придется иметь дело с неизвестной ситуацией, могут не проявлять готовность использовать рациональную модель принятия решений, разрабатывать прогнозы, моделировать события, искать оптимальный вариант, выбирать новаторский, радикальный путь решения задач.

Вот почему органы управления чаще используют концепцию ограниченной рациональности, альтернативную модель принятия решений — инкрементализм.

Инкрементализм — это ступенька вверх, шаг вперед по сравнению с нынешним положением.

Лица, принимающие решения в контексте данной модели, стремятся к тому, чтобы их решения были максимально практичными. Ранее было указано, что мешает рациональному решению и действию: не хватает организационных, интеллектуальных способностей, времени, а это значит, что действующий из лучших побуждений служащий будет довольствоваться «удовлетворительным уровнем» своей работы, стремясь не навлечь на себя гнев начальства. Значит, суть инкрементальной стратегии — «кое-как, с грехом пополам, но довести дело до конца». До сих пор мы считали, что инкрементализм как метод принятия решений используют потому, что нет возможности применить рациональную модель. Но есть исследователи, положительно оценивающие такой подход к процессу принятия решений. Аргументы приводятся следующие:

• 1)возможно, что правильнее не намечать цели слишком четко и определенно;
• 2)" прыжки в неизвестное" опасны, и поэтому благоразумнее будет посоветовать ограниченно менять нынешнее положение;
• 3)на практике маловероятно, чтобы проблемы разрешались сразу. Лучше избрать поэтапный, шаговый подход;
• 4)В силу того, что с каждой политической проблемой связан целый ряд органов и интересов, их столкновение делает успех рационального подхода маловероятным;
• 5)пользуясь рациональным подходом, можно выработать наилучшую политику, однако широкого согласия с ней можно и не достичь.

Возможно, что компромисс — лучшая альтернатива. Итак, инкрементализм принимается как «тактика малых шагов» .

Сторонники рациональной модели стараются продвинуться к желательному положению в один стратегический ход (план, проект). Однако с учетом рассмотренных нами проблем при этом вполне можно «промахнуться мимо цели» и в действительности попасть в непредсказуемую ситуацию.

Инкрементальная модель показывает, как ряд небольших последовательных шагов может дать возможность ЛПР постепенно продвигаться в направлении желаемого положения дел, умело поворачивая по-новому ситуацию (или приспосабливаясь к новой ситуации) на каждом этапе.

На выбор модели (методологии, концепции) принятия решений влияют многие факторы, они определяют эффективность той или иной модели либо сочетания, сведения воедино обеих моделей.

Необходимо, чтобы органы управления, должностные лица, принимая решения, руководствовались следующими принципами:

• o гармонизация человека и природы;
• o удовлетворение основных материальных и духовных потребностей людей;
• o опора на собственные наличные ресурсы;
• o избрание альтернативных решений социально-экономического и иного рода общественных проблем, свойственных историческому, культурному и экологическому развитию страны.

В каждом государственном органе годами вырабатываются и используются модели разработки принятия решений. Одни становятся типичными, другие представляют ее упрощенный вариант. Типичная модель разработки решений непосредственно в министерствах и ведомствах выглядит следующим образом.

• 1. Получение задачи.
• 2. Определение головного исполнителя и соискателей.
• 3. Анализ проблемной ситуации, постановка целей и задач.
• 4. Подготовка предложений в проект решения соисполнителями.
• 5. Разработка проекта решения головной организацией.
• 6. Доклад проекта решения руководителю.
• 7. Доработка проекта решения головным исполнителем.
• 8. Согласование проекта решения с соисполнителями и группами интересов.
• 9. Рассмотрение проекта решения на коллегии или совещании.
• 10. Подготовка распорядительного документа по реализации решения.

В работе органов государственного управления часто бывают ситуации, когда требуется принять решение быстро. В таком случае используется упрощенная модель.

• 1. Получение задачи.
• 2. Оценка обстановки, обсуждение проблемы с руководителями заинтересованных организаций и экспертами.
• 3. Принятие решения.
• 4. Издание соответствующего нормативного документа.

Итак, на всех стадиях принятия решений выделяются три вида управленческой деятельности: аналитическая, в процессе которой на основе многофакторного анализа исследуется ситуация, требующая разрешения, формулируются альтернативы, готовятся проекты решений с привлечением специалистов в той или иной области общественных отношений, делается прогноз развития ситуации. Причем на уровне «входа» аналитического обеспечения расположена стратегическая цель, и она уже не подлежит обсуждению; политическая, в процессе которой информация по проблеме и подготовленные проекты решения рассматриваются субъектом принятия решений, происходит выбор на основе социально-политических приоритетов, ценностей, историко-политических традиций в руководстве и управлении, и решение принимается в установленном процессуальном порядке в качестве закона, постановления, просто волеизъявления; организационно-административная, в процессе которой задействуется управленческий потенциал, формируются группы, коллективы, организуется их работа по выработке и принятию решений.

Управленческое решение как результат деятельности есть в то же время источник дальнейших социальных и организационно-административных действий. ЦПР (ЛПР), утвердив решение, передает его исполнителям.