Для данного подразделения основная цель — это увеличение эффективности деятельности предприятия через максимизацию продаж. К задачам отдела отнесем — увеличение количества новых покупателей, увеличение объемов продаж, отсутствие просроченной дебиторской задолженности, командность в работе.
Введение
в совокупность показателей эффективности качественного критерия — «командность в работе», несмотря на субъективность его оценки, считаем необходимым для поддержания в отделе командного духа и желания стремиться к достижению общей цели. Пусть для рассматриваемого отдела вес каждого из выделенных критериев будет 25%.
2. Сформулируем обязательные требования, определяющие профессионально-квалификационный уровень сотрудников отдела продаж, матрицу грейдов и размер оклада (табл.
3.1, рис.
3.2).
Таблица 3.1.
Критерии распределения сотрудников отдела продаж по грейдам Номер грейда Критерии Размер оклада (минимальный и максимальный).
(тыс. руб.) 1 грейд Высшее образование не требуется (не ниже незаконченного высшего), выполнение простых функциональных задач, низкая степень ответственности, оперативность, общение с клиентами 45−100 2 грейд Требуется высшее образование, опыт работы в отделе продаж не требуется, знание основ документоведения в рамках выполнения должностных обязанностей, прием входящих телефонных звонков, общение с клиентами 50−120 3 грейд Требуется высшее образование, опыт работы в отделе продаж от года до трех лет, ведение основной документации в рамках выполнения должностных обязанностей, прямое общение с постоянными клиентами, организация обратной связи с клиентами, поиск потенциальных клиентов, мониторинг рынка 55−150 Таблица 3.2 (Продолжение) Номер грейда Критерии Размер оклада (минимальный и максимальный).
(тыс. руб.) 4 грейд Требуется высшее образование, опыт работы в отделе продаж от трех до пяти лет, ведение основной документации в рамках выполнения должностных обязанностей, прямое общение с постоянными клиентами, организация обратной связи с клиентами, поиск потенциальных клиентов, мониторинг рынка, опыт работа от трех до пяти лет, наличие сертификатов об обучении на специальных курсах и тренингах 60−200 5 грейд Требуется высшее образование, опыт работы в отделе продаж от трех до пяти лет, ведение основной документации в рамках выполнения должностных обязанностей, прямое общение с постоянными клиентами, организация обратной связи с клиентами, поиск потенциальных клиентов, мониторинг рынка, опыт работа от трех до пяти лет, наличие сертификатов об обучении на специальных курсах и тренингах, руководство персоналом службы, координирование работы сотрудников службы, составление стратегических целей и плана службы, представление службы на совещаниях, высокая степень ответственности 100−300 Как следует из табл. 3.1, все должности в отделе продаж можно распределить по пяти грейдам, в зависимости от сложности выполняемой работы, уровня компетентности, объема должностных обязанностей.
Профессионально-квалификационные уровни сотрудников отдела продаж в иерархической структуре отражены в матрице грейдов (рис.
3.2).
Стрелками на матрице грейдов (рис. 3.2) указано возможное движение по грейдам и смене должности. Как видно из матрицы, это движение может совершаться сотрудниками не только линейно. Таким образом, стимулировать к работе будет не предлагаемая система грейдов как таковая, а возможность сотрудника перейти на более высокооплачиваемый уровень.
Сопоставим для каждого грейда «пороговые значения» показателей KPI — целевые индикаторы (табл.
3.2).
Рис.
3.2. Матрица грейдов для отдела продаж ООО «ВЕЛЛМАРТ» (собственная разработка в программе MS Power Point).
Таблица 3.2.
Целевые индикаторы значений KPI для сотрудников отдела продаж за месяц.
Количество новых покупателей Объем продаж Отсутствие просроченной дебиторской задолженности.
(наличие не более) Командность в работе 1 грейд 1 300 тыс. руб. 100 тыс.
руб. 100% 2 грейд 2−3 500 тыс. руб. 200 тыс. руб. 100% 3 грейд 3−4 1 млн руб.
250 тыс. руб. 100% 4 грейд 4−5 1,5 млн руб. 500 тыс. руб. 100% 5 грейд* 4−5 55 млн руб. 20 млн руб.
100% * Значения индикаторов приведены для всего отдела, так как 5 грейд — это позиция начальника отдела Для сопоставления коэффициента результативности каждого сотрудника и размера вознаграждения разрабатывается матрица вознаграждений (табл. 3.3).
Таблица 3.3.
Матрица вознаграждения сотрудника отдела продаж Коэффициент результативности, % Расчетный коэффициент, доля от фонда оплаты по результатам <70 0 70−90 0,5 90−120 0,75 >120 1 Рассмотрим пример расчета коэффициента результативности сотрудника отдела продаж.
Предположим, сотрудник по профессионально-квалификационным требованиям отнесен к 3 грейду. Его стартовая оплата труда — 55 тыс.
руб. За каждый месяц рассматриваемого квартала: его объем продаж составил 1200 млн.
руб., количество новых клиентов — 3, просроченная дебиторская задолженность — 300 тыс.
руб., командость в работе оценена на 80%.
Рассчитаем индексы KPI как отношение реально выполненных и целевых индикаторов значений KPI, определенных в табл. 3.
2.
Формула расчета KPI:
KPI = Фактический показатель / Плановый показатель * 100% (3.1).
В результате индексы KPI для 3 грейда будут следующими.
1. При фактическом показателе «количество новых клиентов» = 3 чел.:
3 / 3 * 100% = 100%.
2. При фактическом показателе «объем продаж» = 12 000 000 руб.:
12 000 000 / 1 000 000 * 100% =120%.
3. При фактическом показателе «отсутствие просроченной дебиторской задолженности» = 12 000 000 руб.:
250 000 / 300 000 * 100% = 83%.
3. При фактическом показателе «командность в работе» = 80%:
80 / 100 * 100% = 80%.
Коэффициент результативности сотрудника с учетом одинакового для всех индексов веса будет равен 100*0,25+120*0,25+83*0,25+80*0,25=95,75%.
Согласно фонду оплаты по результатам — максимальная оплата результата труда для 3 грейда составляет 150 тыс. руб. В матрице вознаграждения сотрудника отдела продаж при достижении коэфициента результативности в пределах 90−120% доля от фонда оплаты составит 0,75. Следовательно, вознаграждение для рассматриваемого сотрудника, помимо ежемесячного оклада для 3 грейда в размере 55 тыс. руб., составит за квартал 150*0,75=112,5 тыс. руб.
Таким образом, проблема оценки сложности труда может быть решена с помощью технологии грейдирования и введения коэффициентов KPI.
В процессе анализа причин конфликтов на предприятии было определено, что существенный процент сотрудников неудовлетворен взаимоотношениями с руководством. Для преодоления сложившейся ситуации и предупреждения возникновения конфликтов, можно предложить прибегнуть к развитию и совершенствованию управленческой компетентности руководителей организации на основе использования программ психотренинга, которые должны создать условия для формирования группы эффективных управленцев с соблюдением принципов организации групповой работы, к которым относятся:
— принцип активности участников. В ходе занятий участники тренинга постоянно вовлекаются в различные действия (обсуждение и проигрывание смоделированных ситуаций, предложенных самими участниками; наблюдение по заданным критериям за поведением участников в сюжетно-ролевых играх; выполнение специальных упражнений; разбор управленческих и оперативно-служебных ситуаций в деятельности руководителей отделов);
— принцип исследовательской позиции. В ходе работы в группе создаются такие ситуации, когда участникам тренинга нужно самим найти решение проблемы, самостоятельно сформулировав уже известные психологической науке закономерности в построении процесса управления и выборе оптимальной стратегии и тактики в конкретной управленческой ситуации;
— принцип объективации поведения. В начале занятий поведение участников группы переводится с импульсивного на объективированный уровень и поддерживается на этом уровне. Важное средство объективации поведения, используемое во всех видах тренинга, — это особым образом организованная обратная связь, эффективность которой существенно повышается при использовании видеозаписи;
— принцип партнерского общения. Предполагает признание ценности другой личности, ее мнений, интересов, а также принятие решения, в частности, с максимально возможным учетом интересов всех участников переговорного процесса, а не достижение одной из сторон своих целей за счет интересов другой.
При проведении тренинга необходимо учитывать общие принципы тренинговой формы обучения, которые при разработке программы развития и совершенствования управленческой компетентности руководителя могут опираться на принципы социально-психологического тренинга и тренинга делового общения [22,с.27]. Основной задачей тренинга совершенствования управленческой компетентности должна быть актуализация у его участников трех групп потенциалов: личностного; теоретико-методологического и практического (рис. 3.3).
В основу программы тренинга могут быть положены характерные для подобных форм обучения принципы:
1) кратковременность существования (3−5 дней, как оптимальный вариант совершенствования управленческой компетентности);
2) климат взаимного доверия, стимулирующий участников на установление межличностных отношений, помогающих пониманию происходящих в группе процессов. Создание климата доверия обеспечивает успешность развития и совершенствования управленческой компетентности у участников тренинга и оптимизирует групповые формы работы.
Главной установкой, обеспечивающей успешность управленческой деятельности руководителя, должна быть готовность ориентироваться на функционально-оперативные задачи и исполнителей, с использованием всех необходимых знаний и умений в области управления, в том числе по принятию управленческих решений. В процессе тренинга обязательно должны проводиться групповые дискуссии и ролевые игры, в которых следует использовать ситуации, адекватные содержанию управленческой деятельности участников тренинга.
Актуализации потенциалов у участников тренинга личностный потенциал теоретико-методологический потенциал практический потенциал адекватную направленность и стилевые особенности ведения переговоров за счет выработки у руководителя соответствующих ценностно-смысловых ориентиров и мотивации, когнитивно-прогностических. коммуникативных и организаторских способностей, позволяющих реализовывать в управленческой деятельности такие основные задачи, как контрольная, познавательно-оценочная; коммуникативная и регулятивная оптимальное «репертуарно-ролевое» многообразие поведения в процессе управления, использование углубленных знаний о закономерностях, механизмах и трудностях профессионального общения использование «инструментальных» возможностей для успешной реализации управленческой деятельности за счет гибкого применения знаний, умений и навыков управленческой деятельности.
Рис.
3.3. Актуализация потенциалов.
Подводя итог, можно сказать, что преимущество предлагаемого мероприятия по внедрению системы вознаграждения сотрудников заключается не только в том, что усилия каждого работника будут направлены одновременно и на достижение целей предприятия и на удовлетворение собственных потребностей, но и в возможности сотрудников определять на каком уровне (грейде) он будет более эффективно работать. В свою очередь проведения тренингов для руководства организации будет способствовать предупреждению вертикальных конфликтов и соотвественно повышению эффективности работы всей организации в целом.
Проблема недостаточно эффективной системы коммуникаций в организации связана с низкой корпоративной культурой. Для повышения ее уровня необходимо наладить коммуникаци в организации, как горизонтальные, на уровне отделов, так и вертикальные, на всех уровнях управления.
Сотрудники отделов должны четко следовать указаниям своего начальника, уважать его и своих коллег, помогать друг другу в сложных ситуациях, возникающих по ходу работы, внимательнее относится к новым сотрудникам, обучать и контролировать их, давая возможность принимать самостоятельное решения. Только при таких условиях можно добиться общего успеха.
Необходимо ставить ясные цели перед каждым сотрудником и заранее информировать о критериях оценки и возможных способах мотивации. При достижении своих целей, например, запланированных показателей, сотрудник может получить право работы с гибким графиком или дистанционно. Это стимулирует творческие способности, позволяет совмещать работу с учебой, с семьей.
Улучшению коммуникаций внутри организации будут способствовать регулярные собрания, встречи с руководством. Директор компании должен подробно осветить цели и задачи каждого сотрудника, обозначить критерии оценки и их связь с перспективами карьерного роста в компании. Необходимо составить график проведения мотивационных бесед, в ходе которых обсуждаются карьерные ожидания сотрудников, выясняются их цели в организации, уровень их компетенций и специальных знаний, а также выслушиваются идеи самого сотрудника, как улучшить его производительность, выясняются его мотивирующие факторы. После таких бесед составляются так называемые «зоны роста», т. е. план мероприятий по повышению профессионального и личностного уровня работника, список того, что ему надо узнать и научиться применять на практике. Цель составления зон роста может быть как получение повышения, так и более качественное выполнение своих обязанностей на текущей должности, изменение мировоззрения и отношения к ситуации.
Мотивационные беседы не только позволяют обсудить с сотрудниками планирование карьеры, пути достижения их целей, но и показывают сотрудникам заинтересованность в них руководителя, что увеличивает работоспособность и трудовой энтузиазм. Личный вклад и отдача от работника может быть повышена благодаря вниманию к их потребностям и талантам.
Постоянное развитие сотрудников как профессионалов, воспитание карьерных амбиций полезно тем, что у руководства всегда будет качественный кадровый резерв, в случае неожиданной болезни или увольнения сотрудников, стоящих на одну ступень выше по карьерной лестнице, это поможет избежать кризиса из-за нехватки кадров, а значит и сократить опасность недополученной прибыли.
Для увеличения вовлеченности персонала и своевременной корректировки его работы, а также демонстрации значимости каждого сотрудника для компании, необходимо развивать способы обратной связи. Директором, заместителем директора и руководителями подразделений должен быть составлен график, согласно которому за каждым из них закрепляется определенное количество сотрудников, с которыми они в обязательном порядке должны проводить один раз в неделю 10-минутные беседы. В ходе этих бесед обсуждаются успехи данного сотрудника на текущей неделе и его неудачи или слабые места, что позволяет более точно проработать «зону роста». По итогам беседы ставятся конкретные цели на следующую неделю, обсуждаются предполагаемые пути их достижения. Также в ходе краткой беседы с руководителем сотрудник может высказать свои личные вопросы или пожелания, которыми он раньше не решился бы поделиться.
В организации следует применять методы создания проектных групп или совместных с руководством совещаний по конфликтным вопросам. При возникновении таких ситуаций, сотрудники всегда должны иметь возможность посоветоваться со своим начальником и другими сотрудниками отдела. Каждый высказывает свое мнение и обосновывает свои мысли. Такой вариант служит хорошим опытом для новых сотрудников. У них проявляется повышенный интерес к работе отдела, и при последующей аналогичной ситуации, сотрудник может самостоятельно решить данный вопрос.
3.
2. Описанием экономического эффекта от внедрения предложений.
При определении целевых индикаторов значений KPI для сотрудников отдела продаж за месяц объем продаж был определен в размере 55 млн руб. с учетом того, что по мнению экспертов после внедрения KPI он вырастет на 25%. Таким образом до внедрения предлагаемой системы вознаграждения объем продаж составлял 44 млн руб.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятия совершенствования системы вознаграждения для сотрудников отдела продаж. Расчеты ключевых показателей представлены в табл. 3.
6.
Таблица 3.6.
Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы вознаграждения За месяц До внедрения новой системы вознаграждения После внедрения новой системы вознаграждения Формула расчета тыс. руб. Формула расчета тыс. руб. оклад сотрудников отдела количество сотрудников отдела * размер оклада + размер оклада начальника отдела 41 * 55 +100 = 2355 тыс. руб. сумма минимальных окладов сотрудников всех 5 грейдов / количество грейдов * количество сотрудников (45+50+55+60+100) /.
5 * 41 =2542 тыс. руб. премиальный фонд объем продаж * 3% 44 000 * 0,03 = 1320 тыс. руб. количество сотрудников * средний размер максимального оклада в линейке грейдов за месяц / 6 месяцев (премиальный фонд рассчитывается на полугодие) 41 * (100 + 120 + 150 + 200 + 300) / 5 / 6 = 1189 тыс. руб. зарплата всех сотрудников отдела продаж оклад + премиальный фонд 3675 тыс. руб. оклад + премиальный фонд.
3731 тыс. руб. Продолжение таблицы 3.6.
За месяц До внедрения новой системы вознаграждения После внедрения новой системы вознаграждения Формула расчета тыс. руб. Формула расчета тыс. руб. средняя зарплата одного сотрудника отдела продаж зарплата сотрудников отдела / количество сотрудников отдела 3675 / 41 = 87,5 тыс. руб. зарплата сотрудников отдела / количество сотрудников отдела.
91 тыс. руб. Как показывают расчеты в табл. 3.6, по новой системе вознаграждения, средняя зарплата сотрудника отдела продаж за месяц может вырасти с 87,5 тыс. руб. до 91 тыс. руб., при условии, что будут достигнуты целевые индикаторы значений KPI на уровне 120%.
Рост фонда оплаты труда при достижении всеми сотрудниками отдела продаж целевых показателей в 120% составит 56 тыс. руб., или 1,5%.
Рассчитаем изменение в производительности и окладах сотрудников отдела продаж.
Производительность сотрудников отдела продаж до внедрения новой системы вознаграждения составляла: 44 000 / 41 = 1073 тыс. руб.
Производительность сотрудников отдела продаж после внедрения новой системы вознаграждения: 55 000 / 41 = 1341 тыс. руб.
Таким образом, рост производительности составит: 1341 / 1073 * 100% = 125%.
Изменения в окладах сотрудников отдела продаж составит: 91 / 87,5 * 100% = 1,5%. То есть рост ФОП достаточно незначителен по сравнению с ростом производительности труда.
При увеличении ФОП на 56 тыс. руб. организация сможет увеличить объемы продаж как минимум на 20%, свести к минимуму объемы дебиторской задолженности.
Теперь рассчитаем экономическую эффективность предложенного мероприятия путём расчёта срока окупаемости затрат при помощи формулы:
… (3.2).
где: К — затраты на мероприятия;
12 — число месяцев в году;
З2 — средняя заработная плата рабочего после проведения мероприятий;
З1 — средняя заработная плата рабочего до проведения мероприятий.
Стоимость программного продукта HighPer — 50 000 руб. [55].
Тогда =0,15 месяца или за 5 дней.
Выполненные расчёты показывают, что затраты, вкладываемые в совершенствование системы вознаграждения персоналом в ООО «ВЕЛЛМАРТ» окупятся за 5 дней.
Безусловно, в расчеты не включены затраты, которые понесет предприятие в результате деления сотрудников на грейды, в результате перехода на новую систему вознаграждения и т. д.
Проведенные расчеты свидетельствуют об эффективности предложенных мероприятий, так как новая система вознаграждения сотрудников будет способствовать повышению их мотивации и лояльности к предприятию, снижает вероятность возникновения конфликтных ситуаций, так как оплата труда каждого сотрудника зависит от его производительности.
Введение
грейдинговой системы и системы и вознаграждения по KPI также позволит решить две другие проблемы.
Принцип партнерства, на котором строится новая система вознаграждения, поможет сделать отношения с руководством более удовлетворительными для сотрудников. В процессе эффективного сотрудничества при совместной разработке стратегии и внедрении KPI будет улучшаться психологический климат. Руководителям подразделений будет проще управлять работой с помощью ясных и прозрачных показателей, а значит — и предупреждать возникающие конфликты внутри свих подразделений.
Преимущественно индивидуальный подход к оценке мотивирует сотрудника к развитию своих рабочих и деловых качеств, а значит — и к повышению грейда. При этом снижается вероятность конфликтов.
Предлагаемые мероприятия будут способствовать улучшению внутрикорпоративных коммуникаций, росту удовлетворенности сотрудников своим рабочим местом. Должностные обязанности четко сформулированы, исключается дублирование функциональных обязанностей, а значит, будут исключены конфликты между работниками из-за сферы ответственности. Также новая система оценки сделает более равномерной загрузку сотрудников подразделений, а те, кто выполняет больше всего обязанностей и показывает самые лучшие результаты, не будут чувствовать себя обделенными. Снижению конфликтности способствует и исключение поводов для зависти и слухов.
Развитию командного духа и взаимопомощи будет способствовать зависимость вознаграждения конкретного сотрудника от работы его коллег.
Создание интегрированной схемы оценки показателей и отчетности требует регулярной оценки и мониторинга работы системы, необходимость проведения регулярных отчетных совещаний укрепляет обратную связь, улучшает внутрифирменные коммуникации.
Работник четко понимает свои цели и задачи, взаимосвязанные с целями и задачами организации в целом; постоянное поддерживается обратная связь между работниками и руководством организации.
Таким образом, предлагаемые мероприятия эффективны при управлении конфликтами в организации ООО «ВЕЛЛМАРТ», принесут значительный экономический эффект, улучшат психологический климат и коммуникации в компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
В рамках достижения поставленной в работе цели были определены и решены следующие задачи.
Во-первых, были рассмотрены основные понятия и классификации конфликтов в современной организации. Было определено, что конфликты, возникающие в организациях, обусловливаются столкновениями интересов, происходящими в рамках предприятия, вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. То есть организационные конфликты связаны, прежде всего, с самой организацией и условиями деятельности.
Принимая во внимание существование многовариантности типологии организационных конфликтов, был рассмотрен только ряд критериев, которые могут дифференцировать конфликты, в том числе: пространственная классификация, типология по функционалу, по отношению к личности сотрудника и др.
В работе также были подробно изучены основные причины возникновения конфликтов в современных организациях, в том числе объективные, социально-психологические и личностные факторы.
Принимая во внимание тот факт, что основная цель управления конфликтами заключается в предотвращении деструктивного влияния конфликта и адекватном его разрешении, в теоретической части работы были представлены подходы и методы управления конфликтами, в том числе с учетом фаз развития конфликта. Было определено, что на этапе предупреждения конфликтов организациями должны проводиться аудит и диагностика психологического климата в коллективе. В работе было дано описание методов диагностики возникшей конфликтной ситуации, которые могут быть использованы российскими организациями. Также было определено, что на этапе разрешения конфликта, в процессе выбора стратегии, можно применить один из подходов: поведенческий или структурный, каждый из которых был также рассмотрен в теоретической части работы. Среди существующих методов разрешения конфликтов в работе нашли отражение внутриличностные; структурные; межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры и ответные агрессивные действия.
В практической части работы была проанализирована деятельность ООО «Веллмарт», которая занимается розничной и оптовой продажи швейного оборудования и фурнитуры. К оборудованию относятся промышленные и бытовые швейные машины, отпариватели, профессиональные гладильные доски и так далее. К фурнитуре относятся нитки, ленты, металлофурнитура, ткани и прочие вещи для шитья.
Была проведена диагностики конфликтности, которая позволила: проанализировать специфику конфликтов в организации; выявить уровень выраженности тенденций к проявлению различных форм поведения в конфликтных ситуациях; определить поведенческий стиль сотрудников организации в конфликтной ситуации и устойчивость трудового коллектива к конфликтам.
Также был определен уровень рациональности поведения членов трудового поведения в конфликте и уровень конструктивности поведения членов трудового поведения в конфликте.
В результате был сделан вывод, что коллектив ООО «ВЕЛЛМАРТ» отличается средним уровнем устойчивости к конфликтам и нацелен на конструктивное решение межличностных конфликтов. Большинству сотрудников компании в большей мере свойственно сотрудничество в ходе разрешения конфликта; они не делают ставку на односторонний выигрыш, ориентируются на равенство и сотрудничество, они настроены на понимание доводов и аргументов оппонента. Также 80% сотрудников трудового коллектива отличается спокойным поведением в конфликтной ситуации, только 20% сотрудников в ходе разрешения конфликта занимает достаточно агрессивную позицию. Было также определено, что основной причиной возникновения конфликтных ситуаций является неудовлетворенность оплатой труда, только 38% опрошенных сотрудников она устраивает.
Также анализ показал, что на предприятии не подходят системно к вопросам управления конфликтами, несмотря на то, что штат предприятия 500 человек. Руководство предприятия стремится не доводить до возникновения конфликтных ситуаций, создавая на предприятии организационные условия, но реальная ситуация по вопросам существования конфликтов, руководству достоверно неизвестна.
С целью предотвращения возникновения конфликтных ситуация на предприятии и с учетом выявленной основной причины — «недовольство оплатой труда», было решено предложить руководству внести изменения в систему вознаграждения сотрудников. Для этого на примере отдела продаж компании была разработана система вознаграждения сотрудников, основанная на ключевых показателях эффективности (KPI) при помощи технологии грейдирования. Для этого был предложен алгоритмированный подход перехода на предлагаемую систему вознаграждения. Определены критерии распределения сотрудников отдела продаж ООО «ВЕЛЛМАРТ» по грейдам и целевые индикаторы значений KPI для сотрудников за месяц, построена матрица вознаграждения. Кроме этого, принимая во внимание один из результатов, выявленных в ходе анализа, о неудовлетворенности сотрудников отношениями с руководством, было рекомендовано развитие и совершенствование управленческой компетентности руководителей организации на основе использования программ психотренинга.
Также руководителям компании было рекомендовано при внедрении KPI создание информационной системы, основанной на программном продукте. Для этого был проведен анализ программных продуктов, представленных на российском рынке, и определен наиболее предпочтительный вариант — автоматический модуль HighPer. Ряд расчетов эффективности и качественная оценка эффективности предложенного мероприятия позволили сделать вывод о целесообразности совершенствования системы вознаграждения сотрудников компании, способствующей снижению причин возникновения конфликтов.
Поставленные в исследовании цели достигнуты, задачи выполнены.
Предлагаемые мероприятия позволят увеличить объем продаж более чем на 20%, прибыль — на 25%, сократить дебиторскую задолженность при росте ФОП всего на 1,5%. Это является отличным результатом при незначительных материальных затратах.
Также доказана психологическая и коммуникативная эффективность мероприятий в управлении конфликтами в организации.
Законодательные и нормативные акты ГОСТ Р ИСО 10 005−2007 «Менеджмент организации. Руководящие указания по планированию качества» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.gosthelp.ru/gost/gost44192.html.
О минимальном размере оплаты труда. Федеральный закон от 19.
06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 01.
12.2014) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=171 606;fld=134;from=67 776−6;rnd=184 768.
5 878 510 158 509 016;;ts=184 768 859 909 106 270 208.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.
10.2015) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
https://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_34 683/.
Учебники, учебные пособия, монографии Агеева Л. Г. Конфликтология: краткий теоретический курс: учеб. пособие. — Ульяновск: УлГТУ, 2016. — 200 с.
Аксенов А. П. Экономика предприятия: Учебник / А. П. Аксенов, И. Э. Берзинь, Н. Ю. Иванова; Под ред. С. Г. Фалько. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 350 c.
Баранников А. Ф. Теория организации: Учебник. — М., 2014.
Большакова И. В. Обеспечение комплексного развития коммерческого предприятия / И. В. Большакова, Е. А. Галочкина, О. М. Гринева. — Н. Новгород: ННГУ, 2013. — 245 с.
Вачугов Д.Д. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высш. Шк., 2018. — 367 с.
Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Проспект, 2013. — 560 с.
Ветлужских Е. Разработка KPI в компании / Е. Ветлужских. — М.: Национальный cоюз кадровиков, 2017. — 42 с.
Горбушина И. А. Основы конфликтологии: учебное пособие. — Ставрополь: Бюро новостей, 2017. — 104 с.
Грызунова Т. В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности: автореф. дис. канд. псих. наук. — М.: Изд-во РАУ, 2017.
Гуськов А. Я. Конфликтология: Учебное пособие для бакалавров. — М.: Проспект, 2013. — 176 с.
Зеленков М. Ю. Конфликтология: Учебник. — М.: Дашков и К., 2013. — 324 c.
Зимин В. А. Конфликтология: учебное пособие. — Самара: АсГард, 2017. — 210 с.
Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. — 349 с.
Кибанов А. Я. Оценка экономической эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом организации. — М., 2016.
Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — М.: Эксмо, 2018. — 103 с.
Кошелев А. Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления. — М.: Альфа-Пресс, 2017. — 448 с.
Коузер Л. Основы конфликтологии. — СПб.: Светлячок, 2001. — 192 с.
Пахомова Ю. А. Управление трудовыми конфликтами в организациях потребительской кооперации: дисс. … канд. экон. наук: 08.
00.05. — Курск: Юго-Зап. гос. ун-т, 2017.
Петров В. Е. Практикум по психологическому тренингу: учеб.
метод. пособие. — М.: ВИПК МВД России, 2013. — 201 с.
Соколова Е. Н. Конфликтология. Конфликты в системе управления персоналом организации. — Красноярск, 2016. — 148 с.
Соснин В. А, Красникова Е. А. Социальная психология. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 336 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцева, Н. А. Галоматина. — М.: ИНФРА М, 2014. — 669 c.
Фетискин Н.П. и др. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп / Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. — М.: Изд-во Института Психотерапии. 2018. — 490 с.
Цыбульская М.В. и др. Конфликтология / Цыбульская М. В., Муштук О. З., Деев А. Ю., Которова О. С. — М.: Изд-во МФПА, 2017. — 320 с.
Черкасская Г. В., Бадхен М. Л. Управление конфликтами: практикум по конфликтологии: учебное пособие. — СПб.: ЛГУ им. А. С. Пушкина, 2017. — 248 с.
Статьи из сборников и периодической печати Брылева Л. Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом // Современные проблемы науки и образования. — 2015. — № 1. — С. 14−57.
Захарова Л., Леонова И. Ценностный конфликт как ресурс развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2018. — № 11−12. — С. 147−157.
Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III междунар. науч. конф. — Уфа: Лето, 2014. — С. 127−129.
Исламгалиева Е. Р. Совершенствование системы вознаграждения в компании путем внедрения KPI // Труды Российского государственного университета нефти и газа им. И. М. Губкина. — 2016. — № 3. — С. 154−159.
Калмыкова О.Ю., Гагаринский А. В. Управление конфликтами в организации // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. — 2018. — № 3. — С. 41−51.
Капилевич О.Л., Марков Н. Г. Информационная система управления эффективностью бизнеса на основе KPI // Известия Томского политехнического университета. — 2017. — Т. 317. — №.
5. — С. 178−183.
Коптева К. В. Возможности применения системы KPI для мотивации персонала // Основы экономики, управления и права. — 2014. — № 4 (16). — С. 128−131.
Кукоба Ю.В., Бондаренко Л. В. Конфликты: сущность конфликта, виды, причины и пути решения // Бакалавр. — 2014. — № 1 (1). — С. 83−85.
Лузина А.В., Данилова А. С. Современный инструмент оценки эффективности управления персоналом организации // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. — 2015. — № 1 (6). — С. 116−120.
Магулаева А. А. Анализ факторов, вызывающих конфликты в организациях // Мир науки, культуры, образования. — 2015. — № 3 (52). — С. 252−254.
Манаев С ., Горковенко Ю. Адаптация сотрудников: роли, функции, назначение // Управление персоналом. — 2017. — № 11. — С. 57−58.
Миронова О. И. Вынужденность взаимодействия с другим как вид внутриличностного конфликта // Акмеология. 2017. № S3. С. 162−164.
Ожиганов Р.В., Полякова О. В. Управление человеческими ресурсами фирмы: эффективное преодоление конфликтов // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2013. № 2 (6). С. 231−236.
Окунев Д., Майкова С. Трансформация организационного конфликта: идентификация и механизм // Проблемы теории и практики управления. — 2016. — № 6. — С. 97−107.
Полынова Л.В., Балашова Е. С. Грейдирование как технология управления персоналом // Вестник Самарского государственного экономического университета. — 2013. — № 6 (104). — С. 104−108.
Шавырина А. Е. Готовность сотрудников организации к управлению конфликтом: содержание, структура, функции // Современные проблемы науки и образования. — 2015. — № 1. — С. 831.
Шиликов А. Ю. Теоретические аспекты моббинга как следствия конфликтного взаимодействия // Власть. — 2013. — № 4. — С. 69−71.
Шилина К.А. и др. Межличностные конфликты в коллективе организации / Шилина К. А., Вороная А. В., Мезина Т. В. // Россия в условиях модернизации: социальные, финансово-экономические и правовые аспекты. Ч. 3: Сборник статей участников II Международного научного студенческого конгресса (12−26 апреля 2017 г.) / Финуниверситет; Научное студенческое о-во; под ред. О. В. Карамовой. — М., 2018.
— С. 74−76.
Шмелев О.Ю. KPI — Базис мотивации // Век качества. — 2017. — № 5. — С. 38−39.
Ярышина В. Н. Использование KPI как направление развития системы грейдов // Теория и практика общественного развития. — 2018. — № 8. — С. 346−349.
Иностранная литература.
Jehn K.A. A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups // Administrative Science Quarterly. — 2005. — #42. — Р. 520−557.
Pondy L. Organizational Symbolism. — Greenwich., Conn., 1993.
Интернет-ресурсы Консультант Плюс [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.consultant.ru/ (Дата обращения 26.
11.2015).
Клочков А. KPI и мотивация персонала [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://planetahr.ru/publication/3321 (дата обращения: 22.
09.2015).
Как выбрать софт для автоматизации KPI [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://highper.ru/blog/132 (дата обращения: 05.
11.2015).
Highper [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://highper.ru/prices (дата обращения: 07.
11.2015).
Приложения.
Приложение 1.
Сфера конфликта ограничена ра.
Веллмартами организации Причиной конфликта являются специфические свойства организации, ее структурные особенности ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНФЛИКТ Влияние организационного конфликта проявляется в ухудшении или улучшении эффективности производства Существует ограниченность во времени, вследствие необходимости совместной деятельности.
Рис. 1.
1. Особенности организационных конфликтов.
Приложение 2.
Виды конфликтов Виды конфликтов Характеристика Внутри-личностный Представляет собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньшего».
Состояние неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречивых интересов, стремлений и потребностей, как правило, несовместимых.
Такие конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы, самой распространенной из который является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются не просто противоречивые, а иногда и взаимоисключающие требования. Этот конфликт может выражаться и в виде духовных противоречий, когда личностные убеждения вступают в конфликт с требованиями руководства, со способом ведения дел в компании. Также сюда относится конфликт интересов личности и интересов компании. Меж-личностный Самый распространенный вид, когда имеют место разные точки зрения относительно одного вопроса. Это трудноразрешимое противоречие, возникающие между двумя и более людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей и потребностей. Выделяют два типа межличностных конфликтов в компании: 1) конфликт за ресурсы 2) конфликт на почве личной неприязни.
К этому типу также относится вертикальный тип конфликта между руководителем и подчиненным, когда сотрудник считает, что руководитель предъявляет к нему завышенные и невыполнимые требования, а начальник уверен, что подчиненный не хочет работать в полную силу. Между личностью и группой Возникает в случае, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.
Выделяют три типа конфликтов в компании:
1) конфликт на почве профессиональных разногласий;
2) конфликт на почве личной неприязни;
3) на почве должностных обязанностей. Межгрупповой Этот вид конфликта может возникнуть между различными группами, из которых состоит организация, в том числе формальными и неформальными группами.
Самой распространенной формой является конфликт между отделами.
Конфликты между неформальными группами связаны обычно не с рабочими мотивами, а с личными, тем не менее, они также негативно сказываются на работоспособности, производительности труда и атмосфере в коллективе.
Факторы, препятствующие достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности — высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха.
