«Анализ и пути совершенствования кадровой политики деятельности предприятия фармацевтической отрасли (на примере ОАО «Акрихин») »

/чел.

Перспективный уровень финансовых результатов представлен в таблице 3.

5.

Таблица 3.5.

Перспективный уровень финансовых результатов ОАО «Акрихин».

Наименование показателей Значение показателей, тыс. руб. Абсолютное отклонение Темп роста, % 2014.

На перспективу Выручка 9 440 874 9 912 918 472 044 105 Себестоимость продукции 4 508 388 4 912 119 403 731 109 в том числе переменные затраты 1 803 355 1 893 523 90 168 105 постоянные затраты 2 705 033 3 018 596 313 563 112 Валовая прибыль 4 932 486 5 000 799 68 313 101 Прибыль (убыток) от продаж 835 136 903 449 68 313 108.

Таким образом, в результате предложенного проекта представляется возможным увеличить выручку на 472 044 тыс. руб., при этом валовая прибыль и прибыль от продаж вырастут на 68 313 тыс. руб.

Рост себестоимости будет складывать из роста переменных затрат в связи с ростом выручки также на 5%, а также ростом постоянных затрат на сумму затрат, связанных с реализацией предлагаемых мероприятий.

То есть в целом экономический эффект от мероприятий составит 68 313 тыс. руб.

Тогда эффективность мероприятий составит:

68 313/403731*100% = 16,92%.

Применение предложенных рекомендаций увеличит прибыль компании, создаст более благоприятную социально — психологическую обстановку на компании и гармонизирует весь производственный процесс, позволит исключить запаздывание производственных операций, вследствие чего ожидаемая эффективность работы компании, по мнению специалистов, может возрасти на 5 процентов. Таким образом, можно заключить, что предлагаемые мероприятия, направленные на увеличение производительности труда персонала, эффективны с экономической точки зрения.

Исходя анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать вывод, что разработанные рекомендации по совершенствованию управления деятельностью ОАО «Акрихин» являются достаточно результативными и могут быть рассмотренными для внедрения.

При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т. д.).

Таким образом, исходя из полученных результатов, были разработаны соответствующие рекомендации по совершенствованию управления деятельностью и повышения эффективности системы управления персоналом в ОАО «Акрихин»:

— построение кадровой политики, направленной на реализацию стратегии компании;

— доведение кадровой политики до сведения работников компании;

— регулярное получение обратной связи от сотрудников компании;

— ресурсное обеспечение процесса реализации кадровой политики всем необходимым;

— совершенствование маркетинга персонала;

— использование различных метод оценки кандидатов;

— совершенствование системы мотивации;

— совершенствование процесса управления продвижением по службе сотрудников компании;

— создание необходимых условий для ротации персонала компании;

— управление высвобождением персонала;

— доработка процесса оценки кадровой политики через результативность и эффективность деятельности компании;

— управление текучестью персонала компании;

— повышение лояльности и приверженности сотрудников.

Исходя из целей и задач компании, с помощью экспертного опроса были выявлены приоритетные направления кадровой политики ОАО «Акрихин»:

1. Материальная и нематериальная мотивация персонала;

2. Оценка персонала.

В работе также предложен комплекс мероприятий для реализации данных рекомендаций с учетом проведенного исследования.

Реализовав мероприятия по совершенствованию управления деятельности кадровой службы в данной компании возможно добиться получения экономического эффекта: за счет снижения издержек от уменьшения текучести кадров, снижения затрат на обучение персонала, роста производительности труда.

В любом случае, затраты на совершенствование деятельности — это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность функционирования всей организации при достижении своих целей.

Заключение

.

Кадровая политика — это орган управления, координирующая деятельность, владеющая целью — объединение усилий всех работников организации для выполнения всех поставленных задач. Работа с персоналом — имеет работу не только с прием-увольнением и ее статистикой. Это решение большого объема вопросов, которые, в итоге приходят к эффективной работе запущенной машины, выполняющей функции согласно с Законом и конституцией. Постоянная и ежедневная работа по формированию единого, работоспособного коллектива, где каждый его сотрудник, и каждый отдел выполнял свою работу с любовью к своему делу, отдавал все свои знания и навыки, силы, непрерывно совершенствуя свои профессиональные навыки. Работа с кадрами строится таким образом, чтобы регулярно достигать увеличения в команде компании тех людей, которые овладевают профессиональными навыками быстрее и лучше. Это задача и трудоемкая работа всего руководящего состава компании.

Концепция любого работодателя — это не только средство сообщения для работников. В ней сообщается о внедрении функциональных и эмоциональных отношений между работником и предприятием. Предприятие открывает свои особенности, ценности для сплочения команды, которая будет выполнять то, что может дать компания своим клиентам.

Кадровая политика на сегодняшний день — новый маркетинг и мы должны помогать предприятию понять, как вести работу с персоналом так, чтобы работники могли нести бренд компании на достойном уровне.

В ходе исследования было выявлено, что для всех опрошенных, не зависимо от социально-демографических и профессионально-квалификационных характеристик, фактором, побуждающим сотрудников работать более эффективно, является уровень заработной платы. Со стороны молодых сотрудников это может быть обусловлено необходимостью обустройства, оплаты обучения, созданием семьи, увлечением каким-либо делом. Требования к заработной плате со стороны сотрудников старшего возраста объясняется необходимостью заботы о членах своей семьи, а также подкрепляется стажем работы и высокой квалификацией.

По результатам проведенного исследования были выявлены следующие проблемные зоны: низкая заработная плата, уровень конфликтности в коллективе.

Исходя из полученных результатов, были разработаны соответствующие рекомендации по совершенствованию деятельности кадровой службы и повышения эффективности системы управления в ОАО «Акрихин»:

— построение кадровой политики, направленной на реализацию стратегии компании;

— доведение кадровой политики до сведения работников компании;

— регулярное получение обратной связи от сотрудников компании;

— ресурсное обеспечение процесса реализации кадровой политики всем необходимым;

— совершенствование маркетинга персонала;

— использование различных метод оценки кандидатов;

— совершенствование системы мотивации;

— совершенствование процесса управления продвижением по службе сотрудников компании;

— создание необходимых условий для ротации персонала компании;

— управление высвобождением персонала;

— доработка процесса оценки кадровой политики через результативность и эффективность деятельности компании;

— управление текучестью персонала компании;

— повышение лояльности и приверженности сотрудников.

Исходя из целей и задач компании, с помощью экспертного опроса были выявлены приоритетные направления кадровой политики ОАО «Акрихин»:

1. Материальная и нематериальная мотивация персонала;

2. Оценка персонала.

В работе также предложен комплекс мероприятий для реализации данных рекомендаций с учетом проведенного исследования.

В результате предложенного проекта представляется возможным увеличить выручку на 472 044 тыс. руб., при этом валовая прибыль и прибыль от продаж вырастут на 68 313 тыс. руб.

Рост себестоимости будет складывать из роста переменных затрат в связи с ростом выручки также на 5%, а также ростом постоянных затрат на сумму затрат, связанных с реализацией предлагаемых мероприятий.

То есть в целом экономический эффект от мероприятий составит 68 313 тыс. руб., а эффективность мероприятий составит 16,92%.

Таким образом, предлагаемые рекомендации являются выгодные и их следует внедрить в работу ОАО «Акрихин».

Конституция Российской Федерации. Принята Всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (С учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.

12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.

12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.

02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.

07.2014 № 11-ФКЗ). — [Электронный ресурс]:

https://www.consultant.ru/document/ cons_doc_LAW_28 399/ (дата обращения: 01.

05.2016).

Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ 30.

12.2001 г. № 197-ФЗ (В редакции от 30.

12.2015). — [Электронный ресурс]:

https://www.consultant.ru/document /cons_doc_law_34 683/ (дата обращения: 01.

05.2016).

Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров — М.: Юнити, 2012. — С.

132.

Баринов, В. А. Формирование кадровой политики / В. А. Баринов — М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2010. — С.

341.

Виханский О. С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А.

И. Наумов. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.

— С.

132.

Гелих О. Я. Философия и методология управления: учебное пособие / О. Я. Гелих, А. В. Нестеров / 2-е изд. — СПб.: Книжный Дом, 2014. — С.

89.

Дорошенко Л. С. Управление трудовыми ресурсами — Киев: МАУП, 2010. — С.

121.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршина — Н. Новгород: РИМБ, 2010. — С.

94.

Семенов Б. Д. Менеджмент / Б. Д. Семенов — Мн.: ФУАинформ, 2010. — С.

55.

Тимофеев А. А. Менеджмент персонала — СПб.: Наука, 2012. — С.

65.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2013. — С.100−110.

Висторобская Е.Н., Гребеник Л. Г. Основы кадровой политики и кадрового планирования // Международный журнал экспериментального образования. 2012. № 4−1. С. 83−84.

Воронков Н. Кадровая политика предприятия // Управление персоналом. — 2010. — № 4. — С. 34−36.

Воронцова М. Оценка эффективности системы управления персоналом организации // Управление персоналом. — 2011. — № 11 — С. 34−38.

Николаева Е. Организационное построение служб по управлению персоналом // Справочник кадровика. — 2012. — № 2. — С. 19−22.

Папкова Л. Показатели эффективности деятельности по управлению персоналом // Директор-Инфо. — 2012. — № 5. — С. 19−22.

Петров О. Организационные структуры управления // Директор-инфо. — 2011. — № 5. — С. 24−28.

Привалов А. Формирование кадровой политики // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 7. — С. 17−21.

Саакян А. К., Файбушевич С. И. Современные проблемы в управлении карьерой в организации // Социология и право. — 2011. — № 3 (9). — С.24−26.

Саксина Н.Н., Бабенко С. А. Социально-психологический подход к формированию активности персонала в инновационной деятельности персонала // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2013. № 3 (17). С. 54−60.

Серов Н. Принципы построения кадровой политики организации // Директор-инфо. — 2011. — № 8. — С. 31−33.

Трифонов А. А. Новые технологии управления персоналом — СПб.: Речь, 2011. — С.

120.

Усатова, Е. Этапы формирования кадровой политики // Справочник кадровика. — 2013. — № 9. — С. 32−34.

Федорова, Н. Управление персоналом организации / Н. Федорова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012.

— № 8. — С.

22−24.

Фетисова М.М., Корешкова А. Б., Горшкова Е. С., Алябьева Т. А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания — 2013. — № 11. — С. 195−196.

Яковлева И. Управление персоналом в организации // Управление персоналом. — 2011. — № 5. — С. 24−26.

Quinn, J. Strategic outsourcing: leveraging knowledge capabilities // Harvard business review. Summer, 1999. pp. 9−10.

Маевская А. В. Карьерная политика предприятия — его резерв [Электронный ресурс]. — Электрон.

дан. — Режим доступа: www.mevriz.ru/articles/ 2005/3/3576.html (дата обращения:

20.01. 2016).

Толстоброва Н. А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника. [Электронный ресурс]. — Электрон.

дан. — Режим доступа:

http://uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/2701−2014;01−14−07−51−53?pop=1&tmpl=component&print=1 (дата обращения: 12.

02.2016).

Управление персоналом // интернет журнал [Электронный ресурс]. — Электрон.

дан. — Режим доступа:

http://vipmanager.moy.su/index/sistema_upravlenija_personalom_organizacii/0−9 (дата обращения:

20.01. 2016).

Приложения Приложение 1.

Бухгалтерская отчетность ОАО «Акрихин».

Приложение 2.

Блоки показателей эффективности кадровой политики.

1 блок:

Учет принципов при формировании и построении кадровой политики.

При формировании кадровой политики должны учитываться следующие принципы: стратегическая направленность, комплексность, системность, последовательность, экономическая обоснованность, законность, гибкость, научная обоснованность.

Адаптивность деятельности кадровой службы к внешними и внутренним факторам.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных кадровых программ, мероприятий, влияют факторы двух типов — внешние по отношению к предприятию и внутренние. К факторам внешней среды относятся: уровень стабильности экономических, политических факторов, конъюнктура рынка труда, требования трудового законодательства, менталитет работников, влияние профсоюзов на деятельность организаций, изменение спроса на продукцию.

Факторами внутренней среды являются: стратегия развития компании, его экономическое положение, кадровый потенциал и форма собственности, специфика деятельности, личностные характеристики и интересы собственников, особенности корпоративной культуры организации, количественные и качественные характеристики рабочих мест.

Деятельность кадровой службы должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Направленность кадровой политики на достижение целей организации.

Деятельность кадровой службы должна способствовать реализации конечной цели организации, через удовлетворение потребностей компании в формировании, подготовке и эффективном использовании кадрового потенциала.

Учет стратегии организации в кадровой политике.

Формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии организации.

Наличие Положения о кадровой политике организации.

Только при формализованной, реально работающей кадровой политике есть согласованность в управленческих решениях разных руководителей и подразделений, у сотрудников появляется чувство причастности к общему делу серьезной перспективной организации, появляются стандарты внутрикорпоративного общения и разрешения возникающих конфликтных ситуаций.

Получение обратной связи от сотрудников.

Получение информации от сотрудников необходимо для того чтобы оценить эффективность деятельности кадровой службы, проанализировать и внести коррективы. Для получения информации могут быть использованы социологические методы.

Процесс ресурсного обеспечения деятельности кадровой службы.

Деятельность кадровой службы должна быть обеспечена:

информационно-аналитически — использование новых информационных технологий, сбор, обработка и анализ необходимой информации;

материально-технически — техническое оборудование, канцелярские принадлежности;

технологически — все необходимые нормативно-справочных материалы, устанавливающие нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации кадровой политики;

методически — методика проведения процесса формирования и реализации кадровой политики;

организационно-административно — организация процесса, создание условий проведения;

финансово-экономически — финансовые средства компании.

2 блок:

Планирование персонала.

Планирование персонала реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на оптимизацию использования человеческих ресурсов, совершенствования процесса приема на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Маркетинг персонала Предполагает тщательное и всестороннее изучение рынка труда, спроса на рабочую силу, предпочтений работодателей, прогнозирование востребованных профессий, сотрудничество с источниками рабочей силы, формирование имиджа организации.

Подбор персонала Выделение кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. Включает определение основных источников привлечения персонала, в зависимости от специфики организации и вакантной должности.

Отбор персонала Отбор персонала предназначен для установления идентичности характеристик работника и требований организации, должности.

Адаптация персонала Включает в себя целенаправленные мероприятия, связанные с постепенной врабатываемостью работника в новых или изменившихся профессиональных и социально-экономических условиях труда.

Обучение и развитие персонала Представляет собой организацию и учебно-методическое руководство процесса обучения рабочих.

Мотивация персонала Управление трудовым поведением работника, состоящее в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Оценка персонала Комплекс мероприятий необходимый для установления соответствия способностей, знаний, мотиваций и других характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Продвижение по службе Включает мероприятия, проводимые кадровой службой организации, по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

Ротация персонала Горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест, способствующее повышению эффективности работы персонала и организации.

Высвобождение персонала Высвобождение персонала представляет собой комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Работа с увольняющимися сотрудниками базируется на разделении видов увольнений.

3 блок:

Затраты на персонал Общий размер кадровых расходов организации, включающий:

повременную и сдельную заработную плату;

все виды премиальных выплат;

стоимость социальных льгот;

издержки на спецодежду, оборудование бытовых помещений и т. п.;

взносы организации в фонды государственного социального страхования;

издержки организации на уплату налогов на заработную плату и занятость.

Оценка кадровой политики через результативность деятельности организации Выявление экономических результатов деятельности работников, отражающихся в прибыли организации.

Оценка деятельности кадровой службы через эффективность деятельности организации Положительные эффекты, полученные от кадровых мероприятий.

Количественная укомплектованность персонала Оценивается путем сопоставления фактической численности работников с требуемой величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием.

Качественная укомплектованность персонала Качественный состав организации обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров Движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

4 блок:

Социальная защита персонала Система мер законодательного, социально-экономического и морально-психологического характера, создающая благоприятные условия для работников организации.

Степень учета интересов работника / производства Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам компании.

Стиль управления Представляет собой совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов и методов, использующихся в процессе управленческой деятельности. Должен быть ориентирован на достижение целей организации, а также создание благоприятных условий работы персонала.

Трудовая дисциплина Обязательное для всех работников подчинение правилам поведения организации.

Трудовые конфликты Уровень конфликтности в организации, а также наличие механизма по регулированию конфликтных ситуаций.

Уровень травматизма Травмы, возникшие в процессе трудовой деятельности.

Социально-психологический климат в коллективе Характер взаимоотношений членов коллектива, влияющий на успешность их совместной деятельности.

Лояльность работников Преданность сотрудника целям и ценностям организации, согласие с тем, что диктует организация.

Приверженность работников.

Приложение 3.

Анализ эффективности деятельности кадровой службы ОАО «Акрихин».

Показатели Индикаторы 1 блок — общие показатели кадровой политики 0 баллов 5 баллов 10 баллов Учет принципов при формировании и построении кадровой политики Не учитываются Не в полной мере Построена на основе принципов Адаптивность кадровой политики к внешним факторам Факторы не учитываются Периодически проводится диагностика внешней среды, но кадровая политика не корректируется Постоянный мониторинг и своевременное внесение корректировок Адаптивность кадровой политики к внутренним факторам Факторы не учитываются Периодически проводится диагностика внутренних факторов, но кадровая политика не корректируется Постоянный мониторинг и своевременное внесение корректировок Направленность кадровой политики на достижение целей компании Пассивная кадровая политика; цели компании не связаны с кадровой политикой Превентивная кадровая политика; четко определено место целей кадровой политики в системе целей компании Активная кадровая политика; цели кадровой политики способствуют достижению целей компании Учет стратегии компании в кадровой политике Стратегия компании не разрабатывается Стратегия компании не полностью учитывается в кадровой политике Учет и отражение стратегии компании в каждом направлении кадровой политики Наличие Положения о кадровой политике компании Не формализована Формализована, но не доведена до сотрудников Формализована и доведена до сотрудников Получение обратной связи от сотрудников Не производится Происходит по необходимости Получение информации производится с определенной периодичностью и последующим анализом полученных данных Процесс ресурсного обеспечения реализации кадровой политики Не обеспечивается всем необходимым Частичное обеспечение/не полностью Полное обеспечение процесса Продолжение приложения 3.

2 блок — реализация кадровой политики по направлениям кадровой работы 0 баллов 5 баллов 10 баллов Планирование персонала Отсутствие плана работы с персоналом Планирование персонала на краткосрочный период Долгосрочное планирование персонала по всем направлениям, учитывающее цели и стратегию компании Маркетинг персонала Отсутствие данного направления Целевой маркетинг, направлен на поиск определенной группы работников Постоянный анализ рынка труда, сотрудничество с ВУЗами, службами занятости, формирование имиджа социально-ориентированного компании Подбор персонала.

Нет четкой организации этого процесса Только из внешних источников, либо только из внутренних источников За счет внутренних и внешних источников Отбор персонала Отсутствие определенных методов отбора персонала Анализ резюме, проведение собеседований Оценка потенциальных сотрудников по всем направлениям, с применением различных методов отбора, составление профессиограмм Адаптация персонала Без ознакомления с компаниям и основными обязанностями Введение в курс действий, ознакомление с основными обязанностями и с сотрудниками Программа по адаптации сотрудников, разработанная в соответствии с целями и задачами компании Обучение и развитие персонала Система обучения отсутствует.

В соответствии с нормативными требованиями к профессиональной деятельности Направлена на профессиональный и личностный рост сотрудников; капитализация человеческих ресурсов Мотивация персонала Упрощенная система материальной мотивации Материальная и нематериальная мотивация Материальная и нематериальная мотивация с привязкой к показателям KPI Продолжение приложения 3.

Оценка персонала Не проводится Аттестация проводится во всех подразделениях компании Оценка по всем направлениям и уровням компании (аудит, сертификация и т. д.) Продвижение по службе Не предусмотрено Управление продвижением по службе, но не привязанное к целям и задачам компании Планирование и контроль деловой карьеры, привязанное к целям и задачам компании и охватывающее весь спектр управленческих работ Ротация персонала Не организованна Организованна, но не учитывает мотивацию и результаты оценки персонала Интегрирована в систему управления персоналом, проводится в соответствии с целями и задачами компании Высвобождение персонала По факту В рамках правовых норм с выявлением причин и внесением корректив в кадровую политику Высвобождение в рамках правовых норм, последующая поддержка связей, а также помощь в поиске нового места работы — аутплейсмент 3 блок экономические показатели кадровой политики 0 баллов 5 баллов 10 баллов Затраты на персонал.

Нехватка средств на совершенствование работы персонала Организация имеет финансовые ресурсы, но не направляет на развитие персонала Планируются, используется бюджетирование, используются инструменты управленческого учета и контроллинга Оценка кадровой политики через результативность деятельности компании Оценка не проводится Проводится, но не корректируется Проводится и корректируется по необходимости Оценка кадровой политики через эффективность деятельности компании Оценка не проводится Проводится, но не корректируется Проводится и корректируется по необходимости Окончание приложения 3.

Количественная укомплектованность персонала Большое количество незакрытых вакансий Существует потребность в персонале Вакантные места закрыты Качественная укомплектованность персонала Несоответствие персонала необходимой характеристике Частичное соответствие персонала требуемым характеристикам Персонал соответствует требуемым характеристикам 4 блок — социально-психологические показатели кадровой политики 0 баллов 5 баллов 10 баллов Социальная защита персонала Обязательные социальные выплаты Наличие соц. пакета Наличие стратегии и программы социального развития компании Степень учета интересов работника / производства Не отслеживается Приоритеты отдаются интересам производства Социально ориентированная политика, учитывающая интересы и производства и сотрудников Стиль управления.

Не соответствует сложившейся культуре компании Соответствует целям компании, но не учитывает интересы сотрудников Соответствует целям и задачам компании, с учетом интересов сотрудников Трудовая дисциплина.

Нарушения трудовой дисциплины возникают часто, прогулы Нарушения бывают, но не контролируются Нарушения бывают, контролируются, и проводится работа по снижению уровня нарушений Трудовые конфликты.

Высокий уровень конфликтности, несущей деструктивный характер Конфликты существуют, но быстро решаются Конфликты носят конструктивный характер, существуют механизмы по регулированию конфликтов Уровень травматизма Высокий уровень Средний уровень Низкий уровень Социально-психологический климат в коллективе Наряженные отношения сотрудников, враждебность, недоверие друг к другу Поддержание формальных отношений Благоприятная обстановка, доверие, взаимопомощь и взаимоподдержка внутри коллектива Лояльность работников Низкая Средняя Высокая Приверженность работников Отсутствует Нейтральная Высокая Приложение 4.

Результаты экспресс-анализа Показатель Эксперт Сумма баллов 1 2 3 4 5 6 7 8 Учет принципов при формировании и построении кадровой политики 10 10 5 5 10 10 10 10 8,75 Адаптивность кадровой политики к внешним факторам 5 10 5 5 5 10 5 5 6,25 Адаптивность кадровой политики к внутренним факторам 5 10 5 10 5 5 5 5 6,25 Направленность кадровой политики на достижение целей компании 10 5 10 5 10 10 10 5 8,12 Учет стратегии компании в кадровой политике 5 10 5 5 5 5 5 10 6,25 Наличие Положения о кадровой политике компании 10 5 5 5 5 5 10 5 6,25 Получение обратной связи от сотрудников 5 5 10 5 5 5 5 5 5,62 Процесс ресурсного обеспечения реализации кадровой политики 10 5 5 5 5 5 5 10 6,25 Планирование персонала 10 5 5 5 10 5 5 5 6,25 Маркетинг персонала 5 10 5 10 5 5 5 5 6,25 Подбор персонала 10 10 5 10 5 10 10 10 8,75 Отбор персонала 5 0 5 5 5 5 5 5 4,37 Адаптация персонала 10 10 5 10 10 10 10 10 9,37 Обучение и развитие персонала 10 5 10 5 10 10 10 10 8,75 Мотивация персонала 5 5 5 5 0 5 0 0 3,12 Оценка персонала 5 5 5 5 5 5 10 5 5,62 Продвижение по службе 0 5 5 5 0 5 5 5 3,75 Ротация персонала 0 0 5 0 0 0 0 5 1,25 Высвобождение персонала 0 5 5 0 0 5 0 0 1,87 Затраты на персонал 10 10 5 10 10 5 10 10 8,75 Оценка кадровой политики через результативность деятельности компании 5 5 10 5 5 5 10 5 6,25 Оценка кадровой политики через эффективность деятельности компании 5 5 10 5 5 5 10 5 6,25 Окончание приложения 4.

Количественная укомплектованность персонала 0 5 5 10 5 5 5 5 5 Качественная укомплектованность персонала 5 5 10 10 10 10 10 5 8,12 Уровень текучести кадров 0 0 10 0 0 0 0 0 1,25 Социальная защита персонала 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Степень учета интересов работника / производства 5 5 5 5 0 5 5 5 4,37 Стиль управления 5 10 5 5 5 5 10 5 6,25 Трудовая дисциплина 10 5 10 10 10 10 5 10 8,75 Трудовые конфликты 10 5 10 10 10 5 10 10 8,75 Уровень травматизма 10 10 10 10 10 5 10 10 9,37 Социально-психологический климат в коллективе 10 5 5 10 5 5 5 5 6,25 Лояльность работников 5 5 5 10 10 5 5 5 6,25 Приверженность работников 5 5 5 10 10 5 5 5 6,25 Итоговая сумма баллов, по мнению эксперта: 210 205 220 220 200 200 220 205 209,95 Приложение 5.

Сводная таблица результатов анализа эффективности управления деятельностью.

«Плюсы» «Минусы» Кадровая политика построена на основе принципов Стратегия компании не учитывается в кадровой политике Проводится диагностика факторов внешней и внутренней среды компании Кадровая политика формализована, но не доведена до сотрудников Цели кадровой политики способствуют достижению целей компании Получение обратной связи от сотрудников происходит по необходимости Подбор персонала осуществляется за счет внутренних и внешних источников Процесс реализации кадровой политики обеспечен не в полной мере всем необходимым Программа по адаптации сотрудников, разработанная в соответствии с целями и задачами ОАО «Акрихин» Планирование персонала осуществляется на краткосрочный период Система обучения направлена на профессиональный и личностный рост сотрудников Маркетинг персонала направлен на поиск определенной группы работников Аттестация проводится во всех подразделениях компании При отборе персонала используются стандартные методы оценки кандидатов Затраты на персонал в ОАО «Акрихин» планируются, используется бюджетирование, а также инструменты управленческого учета и контроллинга Используется упрошенная система материальной мотивации персонала Управление продвижением по службе не привязано к целям и задачам ОАО «Акрихин» Низкий уровень травматизма сотрудников компании Не организованна ротация персонала Организация предоставляет сотрудникам широкий социальный пакет Высвобождение персонала осуществляется по факту, без выяснения причин и предоставления поддержки бывшим сотрудникам Нарушения трудовой дисциплины контролируются, проводится работа по снижению уровня нарушений дисциплины При оценке кадровой политики через результативности и эффективность деятельности компании не вносятся коррективы Конфликты между сотрудниками компании носят конструктивный характер, организация применяет методы по регулированию конфликтных ситуаций Существует потребность в количественной укомплектованности персонала Уровень текучести кадров имеет тенденцию к повышению Весь персонал организации соответствует качественным характеристикам, требуемым предприятию В работе с персоналом приоритет отдается интересам производства, а не интересам сотрудников Поддерживается спокойный социально-психологический климат членами коллектива организации, в рамках формальных отношений Лояльность и приверженность сотрудников к ОАО «Акрихин» носит нейтральный характер

Приложение 6.

Рекомендуемый комплекс мероприятий по совершенствованию деятельности Недостатки Рекомендация Мероприятия по её воплощению Стратегия компании не учитывается в кадровой политике Построение кадровой политики, направленной на реализацию стратегии компании Определение типа стратегии компании по «Диагностической Иванцевича».

Определение приоритетных направлений кадровой политики, с учетом стратегических целей компании Разработка кадровых мероприятий, необходимых для реализации стратегии компании Кадровая политика формализована, но не доведена до сотрудников Доведение кадровой политики до сведения работников компании Размещение Положения о кадровой политике компании на внутрикорпоративном портале компании Информирование о изменениях в кадровой политике на собраниях Ознакомление с Положением о кадровой политике компании при приёме новых сотрудников Получение обратной связи от сотрудников происходит по необходимости Регулярное получение обратной связи от сотрудников компании Размещение на корпоративном портале компании небольших электронных опросов, в виде 1−3 вопросов, не требующих идентификации Анкетирование сотрудников компании Процесс реализации кадровой политики не обеспечен в полной мере всем необходимым Ресурсное обеспечение процесса реализации кадровой политики всем необходимым.

Разработка методики проведения процесса формирования и реализации кадровой политики компании Организация процесса разработки кадровой политики компании, создание условий проведения:

Определение рабочей группы Подготовка помещения и технического оснащения Определение временного периода Планирование персонала осуществляется на краткосрочный период Неопределенность влияния факторов внешней среды обуславливают разработку краткосрочного планирования. Продолжение приложения 6.

Маркетинг персонала направлен на поиск определенной группы работников Совершенствование маркетинга персонала Сотрудничество с ВУЗами Создание программы стажировок для выпускников и студентов экономических факультетов высших и средних специальных учебных заведений, для прохождения производственной, преддипломной практики (Финансовая академия при Правительстве РФ, РЭУ им. Г. В. Плеханова, Высшая школа экономики и др.).

Сотрудничество со службами занятости города Предоставление информации о вакансиях При отборе персонала используется неполный комплекс методов оценки кандидатов Использование различных метод оценки кандидатов Добавить в процедуру оценки кандидатов следующие методы:

интервью по компетенциям кейс-методики Используется упрошенная система материальной мотивации персонала Совершенствование системы мотивации Определение наиболее значимых материальных и нематериальных стимулов для сотрудников компании с помощью опроса Преобразование системы мотивации компании на основе полученных результатов социологического исследования и с учетом ресурсных ограничений Управление продвижением по службе не привязано к целям и задачам компании Совершенствование процесса управления продвижением по службе сотрудников компании Создание программы продвижения по службе некоторых категорий работников компании на основе методики KPI (выделение ключевых показателей эффективности) Не организованна ротация персонала Создание необходимых условий для ротации персонала компании Создание благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе компании Тренинги на сплочение коллектива Адаптация сотрудников к изменению рабочего места Психологическая поддержка и ознакомление с новым местом работы Оценка результатов деятельности на предыдущем месте на компании Основанная на методике KPI Окончание приложения 6.

Высвобождение персонала осуществляется по факту, без выяснения причин и предоставления поддержки бывшим сотрудникам Управление высвобождением персонала Проведение заключительного интервью и последующий анализ «узких» мест в организации Аутплейсмент:

Оказание психологической поддержки выбывшим сотрудникам Помощь в поиске нового места работы в партнерских компаниях При оценке кадровой политики через результативности и эффективность деятельности компании не вносятся коррективы Доработка процесса оценки кадровой политики через результативность и эффективность деятельности компании Разработка и внедрение механизма оценки в деятельность компании:

Создание и подготовка отчета по результатам оценки кадровой политики Анализ полученных данных (выявление возможных проблем) Согласование с руководством компании Внесение необходимых корректив Уровень текучести кадров имеет тенденцию к повышению Управление текучестью персонала компании Определение уровня текучести кадров (анализ количественного и качественного состава текучести) Определение причин текучести кадров Проведение заключительного интервью Использование методики 360 градусов Разработка системы мероприятий, направленных на преодоление излишнего уровня текучести Совершенствование системы стимулирования Совершенствование системы профессионального продвижения работников Улучшение взаимоотношений в коллективе Определение экономического эффекта от осуществления разработанных мер Лояльность и приверженность сотрудников к предприятию носит нейтральный характер Повышение лояльности и приверженности сотрудников Диагностики лояльности сотрудников компании Проведение анонимных опросов сотрудников через внутрикорпоративный портал «Русь-Персонал» или бланковым методом при помощи специальной анкеты Разработки программы развития лояльности Совершенствование корпоративной культуры компании Разработка механизма получения обратной связи.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров — М.: Юнити, 2012. — С.

132.

Яковлева И. Управление персоналом в организации // Управление персоналом. — 2011. — № 5. — С. 24−26.

Серов Н. Принципы построения кадровой политики организации // Директор-инфо. — 2011. — № 8. — С. 31−33.

Привалов А. Формирование кадровой политики // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 7. — С. 17−21.

Тимофеев А. А. Менеджмент персонала — СПб.: Наука, 2012. — С.

65.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршина — Н. Новгород: РИМБ, 2010. — С.

94.

Фетисова М.М., Корешкова А. Б., Горшкова Е. С., Алябьева Т. А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания — 2013. — № 11. — С. 195−196.

Висторобская Е.Н., Гребеник Л. Г. Основы кадровой политики и кадрового планирования // Международный журнал экспериментального образования. 2012. № 4−1. С. 83−84.

Дорошенко Л. С. Управление трудовыми ресурсами — Киев: МАУП, 2010. — С.

121.

Николаева Е. Организационное построение служб по управлению персоналом // Справочник кадровика. — 2012. — № 2. — С. 19−22.

Воронцова М. Оценка эффективности системы управления персоналом организации // Управление персоналом. — 2011. — № 11 — С. 34−38.

Саксина Н.Н., Бабенко С. А. Социально-психологический подход к формированию активности персонала в инновационной деятельности персонала // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2013. № 3 (17). С. 54−60.

Висторобская Е.Н., Гребеник Л. Г. Основы кадровой политики и кадрового планирования // Международный журнал экспериментального образования. — 2012. — № 4−1. — С. 83−84.

Лианский М. Е. Реинжиниринг бизнес-процессов для эффективной адаптации предприятий к изменениям внешней среды // Вестник Тамбовского университета. Серия: Естественные и технические науки. 2006. Т. 11. № 3. С. 385−387.

Quinn, J. Strategic outsourcing: leveraging knowledge capabilities // Harvard business review. Summer, 1999. pp. 9−10.

Виханский О. С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.

— 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.

— С.

132.

Баринов, В. А. Формирование кадровой политики / В. А. Баринов — М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2010. — С.

341.

Висторобская Е.Н., Гребеник Л. Г. Основы кадровой политики и кадрового планирования // Международный журнал экспериментального образования. 2012. № 4−1. С. 83−84.

Воронков Н. Кадровая политика предприятия // Управление персоналом. — 2010. — № 4. — С. 34−36.

Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Кадровик. Управление персоналом. — 2009. — № 2.

— С. 15−18.

Семенов Б. Д. Менеджмент / Б. Д. Семенов — Мн.: ФУАинформ, 2010. — С.

55.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика — М.: Проспект, 2007. — С.

34.

Петров О. Организационные структуры управления // Директор-инфо. — 2011. — № 5. — С. 24−28.

Управление персоналом // интернет журнал [Электронный ресурс]. — Электрон.

дан. — Режим доступа:

http://vipmanager.moy.su/index/sistema_upravlenija_personalom_organizacii/0−9 (дата обращения:

20.01. 2016).

Фетисова М.М., Корешкова А. Б., Горшкова Е. С., Алябьева Т. А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания — 2013. — № 11. — С. 195−196.

Федорова, Н. Управление персоналом организации / Н. Федорова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 8.

— С. 22−24.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2013. — С.100−110.

Маевская А. В. Карьерная политика предприятия — его резерв [Электронный ресурс]. — Электрон.

дан. — Режим доступа: www.mevriz.ru/articles/ 2005/3/3576.html (дата обращения:

20.01. 2016).

Яковлева И. Управление персоналом в организации // Управление персоналом. — 2011. — № 5. — С. 24−26.

Трифонов А. А. Новые технологии управления персоналом — СПб.: Речь, 2011. — С.

120.

Усатова, Е. Этапы формирования кадровой политики // Справочник кадровика. — 2013. — № 9. — С. 32−34.

Толстоброва Н. А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника. [Электронный ресурс]. — Электрон.

дан. — Режим доступа:

http://uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/2701−2014;01−14−07−51−53?pop=1&tmpl=component&print=1 (дата обращения: 12.

02.2016).

Федорова, Н. Управление персоналом организации / Н. Федорова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 8. -.

С. 22−24.

Серов Н. Принципы построения кадровой политики организации // Директор-инфо. — 2011. — № 8. — С. 31−33.

Папкова Л. Показатели эффективности деятельности по управлению персоналом // Директор-Инфо. — 2012. — № 5. — С. 19−22.

Гелих О. Я. Философия и методология управления: учебное пособие / О. Я. Гелих, А. В. Нестеров / 2-е изд. — СПб.: Книжный Дом, 2014. — С.

89.

Саакян А. К., Файбушевич С. И. Современные проблемы в управлении карьерой в организации // Социология и право. — 2011. — № 3 (9). — С.24−26.

Николаева Е. Организационное построение служб по управлению персоналом // Справочник кадровика. — 2012. — № 2. — С. 19−22.

Президент компании.

Вице-президент по продажам и маркетингу.

Директор по персоналу.

Вице-президент по стратегическому развитию.

Вице-президент по производству и логистике.

Первый вице-президент.

Директор по информационным технологиям.

Директор по качеству.

Финансовый директор

Директор по безопасности.

Директор по закупкам.

Менеджер Бизнес-процессов.

Отдел по связям с общественностью.

Директор по Экспортным рынка.

Директор по правовым вопросам.

Первый вице-президент Вице-президент по производству и логистике.

Менеджер

Руководитель проекта.

Вице-президент по стратегическому развитию.

Вице-президент по продажам и маркетингу.

Директор по персоналу.

Финансовый директор

Директор по качеству.

Директор по информационным технологиям.

Директор по закупкам.

Директор по безопасности.

Директор по правовым вопросам.