Планирование и оценка величины производственных запасов предприятия

Федеральное агентство по образованию Российской федерации КУРСОВАЯ РАБОТА по курсу: «ЛОГИСТИКА»

на тему:

" Планирование и оценка величины производственных запасов предприятия"

Воронеж 2010

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты планирования производственных запасов на предприятии
• 1.1 Понятие, сущность и классификация производственных запасов предприятия
• 1.2 Логистический подход к управлению и планированию производственных запасов
• 1.3 Планирование запасов в различных системах управления запасами
• Глава 2. Анализ планирования запасов на ФГУП «ТУРБОНАСОС»
• 2.1 Характеристика ФГУП «ТУРБОНАСОС»
• 2.2 Методика планирования производственных запасов на ФГУП «ТУРБОНАСОС»
• 2.3 Оценка состояния производственных запасов на ФГУП «ТУРБОНАСОС» на основе карты потерь
• Глава 3. Рекомендации по совершенствованию планирования производственных запасов на ФГУП «ТУРБОНАСОС»
• 3.1 Совершенствование системы планирования производственных запасов на ФГУП «ТУРБОНАСОС»
• Заключение
• Список литературы

Состояние и эффективность использования производственных запасов, как самой значительной части оборотного капитала — является одним из основных условий успешной деятельности предприятия. Развитие рыночных отношений определяет новые условия их организации. Инфляция, неплатежи и другие кризисные явления вынуждают предприятия изменять свою политику по отношению к производственным запасам, искать новые источники пополнения, изучать проблему эффективности их использования.

Создание производственных запасов на предприятии обеспечивает непрерывность производственного процесса выпуска продукции. При этом, недостаток производственных запасов ведет к несвоевременному выполнению договорных обязательств и соответственно к штрафным санкциям, недополучению части доходов в результате отказа от некоторых заказов. Вместе с тем, их чрезмерная величина требует значительных источников финансирования, что отрицательно сказывается на показателях эффективности функционирования предприятия. Поэтому важно создать на предприятии эффективную систему управления производственными запасами.

В советское время управление запасами сводилось к централизованному материально-техническому обеспечению. Каждому предприятию было известно кем, что и в каком количестве ему поставляется. С переходом к рыночной системе хозяйствования предприятие стало решать проблемы закупок ресурсов самостоятельно, что потребовало освоения такой области экономики, как логистика.

Логистика запасов занимает ключевое место в логистической системе, как отдельной организации, так и экономики в целом. Обеспечение единого и непрерывного процесса снабжения всех стадий производственного процесса необходимыми запасами в оптимальном количестве и заданного качества — важнейшая гарантия эффективного функционирования организаций и экономики регионов.

Целью данной работы является разработка конкретных предложений по повышению эффективности управления производственными запасами ФГУП «ТУРБОНАСОС»

Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи:

раскрыть функциональную роль запасов в производственном процессе;

рассмотреть необходимость существования запасов предприятия;

рассмотреть логистический подход к управлению запасами;

рассмотреть различные системы управления запасами;

проанализировать процесс управления производственными запасами ФГУП «ТУРБОНАСОС» .

Предмет исследования — система управления запасами на предприятии, факторы, влияющие на управление производственными запасами, их причинно-следственные связи и методы управления ими.

Объект исследования — ФГУП «ТУРБОНАСОС» .

Работа состоит из введения, трёх разделов, заключения и списка использованной литературы.

Во введении определены цели и задачи, объект и предмет исследования, характеристика степени разработанности темы, а также краткое описание работы.

В первой части работы рассмотрено понятие запасов, приведены классификации запасов, разработанные различными авторами, проведен сравнительный анализ различных систем управления запасами.

Вторая часть работы содержит анализ разработанной на предприятии методики расчета производственных запасов, анализ состояния системы управления производственными запасами на основе карты потерь.

В рамках третьей части работы разработан ряд практических предложений по совершенствованию механизма управления производственными запасами предприятия. Предложено средство автоматизации процесса управления запасами, проведен АВС — анализ состояния запасов предприятия.

В заключении рассматриваются основные выводы по работе и степень достижения поставленной во введении цели и выполнения поставленных во введении задач.

Глава 1. Теоретические аспекты планирования производственных запасов на предприятии

1.1 Понятие, сущность и классификация производственных запасов предприятия

Понятие материального запаса является одним из ключевых в логистике. Взятое из природы сырье, прежде чем в виде готового изделия попасть к конечному потребителю, перемещается, соединяется с другими материалами, подвергается производственной обработке. Продвигаясь по материалопроводящей цепи сырье (а впоследствии полуфабрикат и готовый продукт) периодически задерживается, ожидая своей очереди вступления в ту или иную производственную или логистическую операцию.

Материальные запасы — это находящиеся на разных стадиях производства и обращения продукция производственно-технического назначения, изделия народного потребления и другие товары, ожидающие вступления в процесс производственного или личного потребления. /3/

Классификация запасов необходима для решения двух задач:

Конкретизация объекта изучения в рамках заданного материального потока.

Управление запасами в рамках заданной логистической системы.

Подходы к классификации запасов на предприятии различны. Рассмотрим мнения различных авторов на классификацию запасов и представим результаты в виде таблицы 1.1.

Таблица 1.1 Классификация запасов с точки зрения различных авторов.

Таким образом, наиболее полной представляется классификация, приведенная в работе Романеевой Е. В. Данная классификация включает в себя элементы классификации Гаджинского, а также дополнена другими признаками классификации, что позволяет провести наиболее комплексную классификацию запасов предприятия.

Классификацию Романеевй Е. В. /15/ представим в графической форме. Классификация по месту нахождения и по выполняемым функциям представлена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 Виды запасов по месту нахождения и выполняемой функции.

Рис. 1.2 Виды запасов по времени учета.

Классификация по времени представлена на рисунке 1.2.

Наличие производственных запасов обусловлено следующими причинами:

Разрывом во времени между моментом поступления материальных ресурсов и их потреблением. Поставка сырья и материалов осуществляется, как правило, периодически, а их потребление непрерывно.

Несоответствием объемов поставки объемам разового потребления. Объем поставки всегда больше разового потребления, что ведет к образованию запасов. /7/

Наряду с вышеперечисленными причинами создания запасов, можно выделить и некоторые другие:

сезонные колебания цен;

нарушения установленного графика поставок (непредсказуемое снижение интенсивности входного материального потока);

возможность колебания спроса (непредсказуемое увеличение интенсивности выходного материального потока). /14/

1.2 Логистический подход к управлению и планированию производственных запасов

Как отмечалось выше, создание производственных запасов на предприятии обеспечивает непрерывность производственного процесса выпуска продукции. При этом, недостаток производственных запасов ведет к несвоевременному выполнению договорных обязательств и соответственно к штрафным санкциям, недополучению части доходов в результате отказа от некоторых заказов. Вместе с тем, их чрезмерная величина требует значительных источников финансирования, что отрицательно сказывается на показателях эффективности функционирования предприятия. Поэтому важно создать на предприятии эффективную систему управления производственными запасами.

производственный запас логистический управление В советское время управление запасами сводилось к централизованному материально-техническому обеспечению. Каждому предприятию было известно кем, что и в каком количестве ему поставляется. С переходом к рыночной системе хозяйствования предприятие стало решать проблемы закупок ресурсов самостоятельно, что потребовало освоения такой области экономики, как логистика. /7/

Логистика — оптимизация, планирование, управление и контроль процессов движения материальных, трудовых, энергетических и информационных потоков в системах производства и обращения товара. /22/

Цель управления запасами с точки зрения логистики — обеспечение бесперебойности и ритмичности процесса выполнения заказа.

К задачам управления запасами можно отнести следующие:

обеспечение поддержания ликвидности и текущей платежеспособности предприятия;

сокращение затрат на создание и хранение запасов;

сокращение потерь рабочего времени из-за нехватки материальных ресурсов;

сокращение издержек путем предотвращения порчи и хищения материальных ценностей. /14/

Основной задачей логистики запасов является своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами для осуществления производственного процесса в точном соответствии с утвержденными плановыми заданиями. При этом сам процесс снабжения должен осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах и наилучшем использовании материальных ресурсов в производстве. /7/

Запасы, их объем, место расположения, и динамичная зависимость от потребностей последующих стадий производства в большей степени определяют эффективность материальных потоков внутри организации и во внешней среде. Именно запасы сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции непосредственно увязывают организацию с ее поставщиками и потребителями, формируя цепи логистических систем (рисунок 1.3).

Рис. 1.3 Цепи логистической системы управления запасами.

Таким образом, логистика запасов занимает ключевое место в логистической системе, как отдельной организации, так и экономики в целом. Обеспечение единого и непрерывного процесса снабжения всех стадий производственного процесса необходимыми запасами в оптимальном количестве и заданного качества — важнейшая гарантия эффективного функционирования организаций и экономики регионов. /13/

Использование логистического подхода в управлении запасами дает предприятию логистические и маркетинговые преимущества /20/. Представим данные преимущества в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Преимущества логистического подхода к управлению запасами.

В качестве одной из важнейших функций управления запасами на предприятии выступает планирование запасов.

Планирование запасов позволяет оптимально распорядиться ресурсами, получить у поставщиков и других контрагентов максимально выгодные условия.

В рамках планирования запасов должны быть решены следующие задачи:

определены объемные, пространственные и временные параметры запасов, стоимости хранения единицы запаса;

налажена система информационного мониторинга за состоянием запасов и непрерывного контроля нормируемых параметров;

определены реальные стоимости и время выполнения заказов, налажен управленческий учет параметров выполнения заказов и контроль хода их прохождения;

разработаны правила определения момента и объема заказа. /8/

При управлении запасами необходимо учитывать, что не всегда есть возможность составить прогноз с достаточной точностью. Риски возникновения избыточного запаса или возникновения дефицита могут быть снижены с помощью выбора оптимального метода (политики или стратегии) управления товарными запасами. Многие руководители ошибочно считают управление запасами частью складской логистики и делегируют решение задачи соответствующим специалистам. Но основная цель создания производственных запасов — страхование от непредвиденных случаев всплеска спроса или задержки поставок. Поэтому и необходимо выработать стратегию компании в отношении запасов. А это прерогатива уже высшего управленческого звена компании, т.к. менеджмент среднего звена в силу отсутствия полномочий не может принимать решения, требующие дополнительных инвестиций в производственные запасы при необходимости, либо, наоборот, о размещении средств, освободившихся из производственного запаса. Руководитель среднего звена не может принять решение, которое позволит оказать влияние на политику компании в отношениях с поставщиками и т. п.

Принципы и методы управления запасами готовой продукции, сырья и комплектующих материалов, запасных частей одинаковы. Но в каждом конкретном случае (для данной номенклатурной позиции, для данной компании, в данный сезон, на данном этапе жизненного цикла и т. п.) оптимальными, даже в рамках одной компании, будут разные методы. /19/

Прежде чем переходить к планированию запасов, необходимо осуществить ряд этапов. /17/

Сущность данных этапов представим в виде таблицы 1.3.

Таблица 1.3 Мероприятия, предшествующие планированию.

Общий порядок планирования включает в себя формирование планов-графиков в следующей последовательности (рисунок 1.4):

План-график производства.

План-график запасов (остатков запасов на складе), которые позволят обеспечить выполнение плана-графика производства. При этом план-график запасов формируется с учетом ранее выбранной для данной товарной позиции политики (стратегии, метода) управления запасом.

План-график закупок (отгрузок товара поставщиками).

План-график потребности в перевозочных средствах.

План-график затрат (расходов). Фактически это составление платежного календаря. Включает все расходы на обеспечение товарных потоков: оплаты складов, погрузочно-разгрузочных работ, таможенных платежей (при необходимости), оплаты услуг экспедиторов и поставщиков, страховок, иные расходы. /17/

Рис. 1.4 Последовательность составления планов-графиков.

По мнению Якубовской Т. /19/, мировая практика в настоящее время выработала достаточно успешные походы к решению проблемы планирования запасов, которые условно можно разделить на две группы:

" От склада" .

" От продаж" .

Подход «от склада» .

В основе классических западных складских систем управления запасами обычно лежит технология управления заказами SIC (Statistical Inventory Control), которая использует статистические методы для моделирования спроса и времени пополнения товарных запасов (для производственных компаний — с учетом времени изготовления).

Такой подход основан на расчете нормативных характеристик запасов по каждому виду товарного ассортимента исходя из наблюдений за их фактической оборачиваемостью на протяжении достаточно представительного периода.

Основными расчетными величинами являются:

страховой запас по каждой позиции - постоянная, неприкосновенная в нормальных условиях часть запасов, предназначенная для непрерывного снабжения потребителей даже в случае непредвиденных обстоятельств (например, отклонений в периодичности и величине партий поставок от предусмотренных договором; возможных задержек материалов или товаров в пути; непредвиденного возрастания спроса).

точка заказа определяет нижнюю границу запаса, при достижении которой необходимо организовать очередной заказ на пополнение запаса по данной товарной позиции.

На основании статистических данных выделяются ассортиментные группы, характеризуемые различной значимостью в общем товарообороте (категории А, В, С) и различной степенью предсказуемостью поведения (X, Y, Z). И для них применяются соответствующие методы планирования, учета и контроля. Категория, А включает ограниченное количество наиболее существенных в стоимостном отношении позиций, которые требуют тщательного планирования, учета и контроля. Товары категории В требуют обычного контроля и налаженного учета. Для категории С допустимы упрощенные методы планирования, учета и контроля.

Такое разбиение позволяет сосредоточиться на главном, а не мучится, планируя позиции, которые составляют 0.001% оборота. Статистические методы регулирования параметров заказа хорошо работает при наличии массивов накопленных данных и стационарности процесса на достаточно длительном интервале времени.

Для значительного числа современных российских компаний, действующих в условиях динамически меняющейся среды, почти не соблюдаются условия стационарности, особенно, неизменности товарного ассортимента, постоянства учетной базы, инструментальных средств наблюдения и т. п., что существенно ограничивает применимость статистических моделей контроля динамики запасов.

Таким образом, при использовании SIC решение о закупке принимается в основном на основании статистических наблюдений за динамикой запасов, а не на сведениях о планируемых объемах продаж, полученных в результате непосредственного контакта с клиентом, что, конечно, требует дополнительных и существенных усилий.

Подход «от продаж» .

Более точные прогнозы сбыта, которые обобщают различные договоренности с клиентами и наблюдения за их поведением, позволяют компании существенно улучшить качество управления запасами за счет дополнения «статистических» («толкающих») моделей планирования заказов так называемыми, «вытягивающими». Например, типа модели DRP (Distribution Requirements Planning), применяемой в системе BAAN — модели пополнения запасов на основе обработки совокупностей заявок дистрибьюторов.

С другой стороны, чисто «тянущие» модели возможны только для компаний, работающих «на заказ». Поэтому практически для каждой компании, исходя из особенностей ее торгово-закупочной деятельности, целесообразно строить индивидуальную систему планирования и управления запасами, совмещающую оба похода. /19/

1.3 Планирование запасов в различных системах управления запасами

В настоящее время существуют различные системы управления запасами, каждая из которых характеризуется определенными особенностями планирования запасов. Рассмотрим основные из данных систем.

Управление по точке заказа

При использовании метода планирования и управления по точке заказа предприятие формирует задание поставщикам, если объем его запасов опускается до некоего предопределенного минимального уровня. /11/

Основная формула для расчета точки заказа:

R = D * T,

где R — точка заказа в единицах запаса;

D — среднедневная потребность;

T — средняя продолжительность функционального цикла.

С учетом страхового запаса формула точки заказа приобретает вид:

R = D * T + SS,

где SS — страховой запас в единицах продукции.

Основная формула для расчета стандартного экономического заказа (Economic order quantity — EOQ) выглядит следующим образом:

где Co — величина расходов на один заказ; Сi — годовые затраты на содержание запасов; D — годовой объем продаж (в единицах продукции); U — расходы на единицу продукции. /2/

Главное достоинство метода — его предельная простота. Планирование и управление по точке заказа можно использовать для управления запасами категории С (по классификации АВС), т. е. сравнительно недорогими изделиями или материалами. Недостаток метода состоит в недостаточной гибкости — в условиях позаказной работы и часто изменяющегося спроса управление по точке заказа не дает удовлетворительных результатов. Схема планирования по точке заказа представлена на рисунке 1.5.

Рис. 1.5 Схема планирования по точке заказа.

В отечественной практике управления этот метод также используется при управлении производством по межоперационным заделам. /11/

Метод Канбан.

Суть системы «Канбан» состоит в том, чтобы наличные запасы по своему количеству соответствовали потребностям начальной стадии производственного процесса, а не накапливались.

Особенности данного метода:

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, несинхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

При данном методе централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

При определенных условиях (наличие партнерских отношений с поставщиками и клиентами, серийное производство и организация производственных линий, низкая стоимость переналадки оборудования для уменьшения размера производимой партии и т. д.) данный метод может давать отличные результаты. /6/

Метод MRP.

Метод MRP (Material Requirements Planning — планирование потребностей в материалах) предусматривает ряд стандартных шагов:

На первом этапе делается расчет нетто-потребностей в материалах на основании данных о составе изделия (спецификации).

Число необходимых материалов, узлов и компонентов оценивается с учетом имеющегося в наличии или в незавершенном производстве (рисунок 1.6).

Рис. 1.6. Первый этап метода MRP.

Второй шаг — расчет во времени нетто-потребностей в материалах на основании данных о составе изделия. На этом этапе необходимые количества рассчитываются с учетом всех приходов и расходов материалов (рисунок 1.7). Если при этом система выявляет снижение уровня материала ниже определенного уровня, то определяется количество, которое нужно закупить или произвести для удовлетворения потребности. Также возможен расчет нетто-потребностей с учетом правила партии (с учетом минимальной партии заказа, кратности партии, периодичности заказа).

Рис. 1.7 Второй этап метода MRP.

Третий шаг — определение сроков закупки и изготовления. На этом этапе для отделов планирования и снабжения система определяет сроки начала действий по реализации рассчитанных нетто-потребностей. Алгоритм MRP берет за начало дату реализации конечной потребности и «раскручивает» назад во времени процесс изготовления изделия или закупки материалов, определяя даты начала производственных операций с компонентами (деталями) нижнего уровня, вплоть до определения дат формирования заказов поставщикам (рисунок 1.8).

Рис. 1.8 Третий этап метода MRP.

Алгоритм расчета проиллюстрирован на рис 1.9.

Одной из особенностей метода (по сравнению с управлением по точке заказа) является то, что MRP не предполагает возможности отсутствия необходимых материалов на складе. Если все исходные данные и процедуры планирования выполнены корректно и все отклонения в выполнении плана учитываются своевременно, то все поставки деталей и материалов должны быть реализованы точно вовремя. Кроме того, метод MRP не «смотрит» в прошлое: необходимые материалы рассчитываются на основе информации о будущих потребностях и ожидаемых уровнях запасов на складах.

Рис. 1.9 Схема планирования MRP II.

Достоинства данного метода — в возможности учитывать будущие потребности предприятия, формировать заказы на пополнение запасов в нужные сроки и в нужных объемах.

Недостаток MRP — невозможность учесть ограниченность ресурсов предприятия. /11/

Управление по схеме MRP II.

Наиболее широко используемый в настоящее время метод управления производством и запасами — планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II).

Соответствующий алгоритм включает следующие шаги:

Определяется потребность в готовой продукции, при этом учитываются все параметры спроса, а именно:

заказы клиентов;

прогноз спроса;

заявки для пополнения отдаленных баз и дистрибьюторских складов;

прогнозируемая потребность в запасных частях и т. д.

На основе этой информации формируется основной производственный план (ОПП). Алгоритм расчета плана нетривиален и очень сильно зависит от того, каким образом происходит удовлетворение внешнего спроса — путем производства на склад/под заказ, сборки под заказ или разработки под заказ.

С учетом информации по ОПП и при наличии спецификаций изделия определяются брутто-потребности на материалы, комплектующие и промежуточные сборки.

При наличии информации о запасах (незавершенное производство, запасы материалов и комплектующих, материалы в пути) определяются нетто-потребности на производимые и закупаемые части в количестве и во времени.

С учетом технологических маршрутов (с указанием пооперационной трудоемкости и норм выработки), а также информации о графике работы оборудования и выполняемых производственных заданиях вычисляется загрузка производства. При необходимости (например, в случае обнаружения перегрузки) производится перепланирование.

К достоинствам этого метода следует отнести возможность получения очень точных планов закупок и производства. При этом методика планирования (в случае ее корректного использования на предприятии) будет превосходно работать даже при нестабильных внутренних и внешних условиях. К примеру, можно компенсировать такие факторы, как срывы поставок материалов и комплектующих (по срокам и количеству), нестабильно работающее оборудование, изменение внешнего спроса (скажем, отказ клиента от заказа). Благодаря простому алгоритму метод управления запасами и производством MRP II в настоящее время используется большинством западных предприятий; постоянно растет число его приверженцев и среди российских менеджеров.

Недостаток метода заключается в его относительной сложности. Сама логика построения алгоритма MRP II основана на проведении множества вычислений, что означает необходимость развитой информационной системы класса MRP II или ERP. Кроме того, весьма высокие требования предъявляются к точности информации о состоянии предприятия, поставляемой в систему. Так, количество имеющихся запасов должно оцениваться с точностью не менее 95%, такая же точность требуется при планировании производственных заданий и заказов поставщикам, при определении спецификаций и технологических маршрутов и т. д.

Следует отметить, что сложность и требовательность характерны для всех высокотехнологичных современных методов управления. Так или иначе, если предприятие стремится вывести свое производство на мировой уровень, требование к наличию информационной системы и точности информации в ней должно быть выполнено.

Среди недостатков метода, ограничивающих его применение на многих российских промышленных предприятиях (особенно в компаниях, выпускающих сложные изделия с множеством уровней вложенности, компонентов, операций и т. д.), следует также назвать планирование без одновременного учета мощности, планирование в прошлое (без «учета сегодня»), невозможность надежно связать потребность нижнего уровня с «родительской» потребностью. /11/

Управление по узким местам или критическим ресурсам.

Метод управления по узким местам чрезвычайно эффективен для предприятий, имеющих ярко выраженные критические ресурсы, т. е. объекты управления, ограничивающие объем выпуска. Под критическими ресурсами в данной методологии понимаются как средства производства, рабочие участки или единицы оборудования, высококвалифицированные рабочие, так и процедуры управления.

Основной принцип управления по узким местам состоит в том, что для улучшения работы всего предприятия нет необходимости детально управлять всем производством — достаточно сосредоточиться только на критических ресурсах, оптимизируя их, пока они не перестанут быть узкими местами. Сложность обычно заключается в определении этих критических ресурсов, ведь таковыми могут быть не конкретное оборудование, а процедуры управления, например планирования.

Метод управления критическим ресурсом получил название «барабан — буфер — веревка». Ритм работы всей системы (предприятия) должен определяться ритмом работы и объемом производства узкого места (барабан). В применении к машиностроительному предприятию это означает, что любой рабочий участок должен производить ровно столько (не больше!), сколько может переработать критический ресурс. На российских промышленных предприятиях это правило нарушается чаще всего в случаях, когда заработная плата рабочего персонала зависит от выработки. В этом случае они заинтересованы в производстве как можно большего количества изделий, вне зависимости от пропускной способности критического ресурса. Такая политика ведет к увеличению уровня незавершенного производства, что в свою очередь ведет к увеличению времени производства.

Далее, перед критическим ресурсом создается страховой задел (буфер), призванный в любых условиях обеспечить узкое место работой, повысить степень утилизации ресурса. Поток работы, поступающий на вход системы (начальные участки производства), регулируется состоянием критического ресурса (веревка).

Итак, критические ресурсы являются объектами, ограничивающими весь оборот системы, поэтому значительное внимание при этом уделяется определению узких мест, работе с ними и их устранению.

Порядок работы при данной системе следующий:

Определить критический ресурс.

Определить метод наиболее эффективного использования ресурса (создать буфер).

Подчинить все другие ресурсы узкому месту (барабан).

Устранить узкое место.

Главное достоинство этого метода — возможность получения результата в кратчайшие сроки.

Основной недостаток состоит в том, что для некоторых типов производств (как правило, это уникальные производства) критические ресурсы непостоянны. Однако на практике такое явление встречается крайне редко.

Метод управления по критическим ресурсам, получивший также название ОТП (оптимизированная технология производства), очень часто используется в рамках систем класса MRP II и ERP наряду с одноименными методами. /11/

APS: синхронное планирование.

Методика усовершенствованного, или синхронного, планирования (Advanced Planning and Scheduling, APS) — одно из новейших достижений западной мысли в области управления производством и запасами.

Структурно данный метод может быть разделен на две части:

первая связана с планированием производства и снабжения;

вторая — с диспетчеризацией производства.

Алгоритм работы первой части схож с алгоритмом работы MRP II. Существует небольшое, но существенное различие: планирование по алгоритму MRP II выполняется по схеме:

1) планируется закупка или производство необходимых изделий из расчета бесконечных ресурсов;

2) оцениваются ресурсы;

3) в случае несоответствия доступной мощности ресурса и планируемой загрузки производится перепланирование даты запуска в производство с учетом конечной мощности;

4) затем, поскольку даты изменились, производится перепланирование закупки или производства, опять же из расчета бесконечных ресурсов;

5) далее повторяются шаги 2, 3 и т. д.

Такой процесс занимает значительное время, поэтому, как правило, не может производиться постоянно (на ежедневной или даже на еженедельной основе). В промежутках между перепланированием никак или почти никак не учитываются отклонения от плана, которые в производстве могут происходить достаточно часто. Этим обстоятельством можно пренебречь в случае серийного, относительно стабильного производства. Однако при позаказном производстве, а также в условиях жесткой конкуренции алгоритм планирования MRP II начинает давать неудовлетворительные результаты по срокам выполнения заказа и по точности соблюдения сроков.

Алгоритм расчета APS лишен этих недостатков, так как за один раз рассчитывает необходимые закупки и производство, учитывая существующие (ограниченные) мощности и выполняемые производственные задания. Кроме того, благодаря использованию иной математической модели расчет планов производится намного быстрее — он занимает всего несколько минут (в отличие от нескольких часов при использовании стандартных систем MRP II).

Вторая часть метода APS, связанная с диспетчеризацией, реализуется с учетом всех критических мест производства. При этом APS — системы обычно позволяют накладывать и учитывать ограничения на процессы оперативного управления производством.

Достоинства метода APS включают возможность получения реальных планов на основе моделирования производственного процесса и оценки различных вариантов по схеме «что-если». Кроме того, использование этого метода (и соответствующей информационной системы) позволяет в режиме реального времени, например, в ходе телефонного разговора, рассчитывать дату выполнения заказов клиентов с учетом сиюминутной ситуации на предприятии.

Недостатки метода: во-первых, для его применения требуется наличие мощной ERP-системы, в которой поддерживаются функции синхронного планирования, причем тесно интегрированные с остальными модулями КИС; во-вторых, существенно повышаются требования к точности исходной информации. /11/

Сравнительные характеристики методов производственного планирования приведены в таблице 1.4 /11/

Таблица 1.4 Сравнительные характеристики методов производственного планирования.

Сведенное в таблице сравнение рассмотренных выше методов планирования запасов позволяет оценить их достоинства, недостатки, применимость в конкретных производственных условиях.

Глава 2. Анализ планирования запасов на ФГУП «ТУРБОНАСОС»

2.1 Характеристика ФГУП «ТУРБОНАСОС»

Федеральное государственное унитарное предприятие «ТУРБОНАСОС» (ФГУП «ТУРБОНАСОС») образовано в 1992 году на производственной базе бывшего дочернего предприятия Федерального государственного унитарного предприятия «Конструкторское бюро химавтоматики» .

В настоящее время Федеральным космическим агентством за ФГУП «ТУРБОНАСОС» закреплены разработка, изготовление, испытания и сервисное обслуживание насосов, турбин и энергетических систем для ракетно-космической техники и базовых отраслей национальной экономики России.

Основными видами деятельности ФГУП «ТУРБОНАСОС» являются:

Проведение НИОКР.

Производство, испытания и сервис турбонасосных агрегатов, агрегатов автоматики и регулирования, а также их составных частей для ЖРД и энергетических установок.

Ремонт насосов, насосных агрегатов и станций трубопроводов, турбонасосных агрегатов, энергетических турбодетандерных установок, вентиляторов и воздуходувок, запорно-регулирующей арматуры, теплообменной аппаратуры, озонаторных установок и станций и других установок нейтрализации и обеззараживания газообразных выбросов промышленных сточных вод, установок обеззараживания питьевой и технической воды для химических, нефтехимических, нефтеперерабатывающих и других взрывоопасных и химически опасных производств.

На сегодняшний день основными видами продукции ФГУП «ТУРБОНАСОС» являются:

турбонасосных агрегатов жидкостных ракетных двигателей;

специальных насосов для кораблей и судов ВМФ;

гидравлических, паровых и газовых турбин, турбонасосных агрегатов на их базе для перекачивания различных сред;

газовых эжекторов;

горизонтальных и вертикальных электронасосных агрегатов для перекачивания агрессивных, абразивных и нейтральных сред, нефти и нефтепродуктов, а также других жидкостей;

автоматизированных насосных станций и систем на базе многофазных, химических, шламовых и других насосов;

автоматизированных модульных турбодетандерных электростанций;

озонаторных установок и систем для обработки питьевой воды, воды плавательных бассейнов, газовых выбросов, промышленных стоков;

изготовление запорно-регулирующей арматуры (задвижки, клапаны и др.).

Перечень основных поставщиков ФГУП «ТУРБОНАСОС» представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Основные поставщики ФГУП «ТУРБОНАСОС» .

Потребителями продукции ФГУП «ТУРБОНАСОС», кроме предприятий Федерального космического агентства и министерства обороны РФ, являются нефтегазодобывающие компании, нефтехимические, нефтеперерабатывающие, химические, металлургические, горно-обогатительные и другие предприятия РФ и стран СНГ.

Данные об основных покупателях и приобретаемой ими продукции сведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Основные покупатели ФГУП «ТУРБОНАСОС» .