Формирование конкурентных преимуществ международной компании на российском рынке (на примере компании Massimo Dutti)

Создание нового продукта достаточно сложный процесс, который требует в первую очередь комплексного подхода. Эффективного алгоритма разработки нового продукта не существует, поскольку он зависит от конкретных условий, в которых находится предприятие. Также весьма важно понятие нового товара, которое зависит от понятий потребителей о существующих товарах.Рис. 10. Уровни новизны товара.

Данный рисунок демонстрирует взаимосвязь между уровнем новизны товара и уровнем коммерческих рисков, а также управленческих трудностей. Новый товар должен, существенно отличатся от конкурентов и других аналогов, при этом условии он будет иметь возможности достичь определенного уровня успеха. Процесс создания нового товара имеет несколько общих этапов при помощи, которых можно организовать производство нового товара. Альтернативой собственных разработок может стать покупка продукта, технологий, ноу-хау, патентов и т. д. Однако если предприятие не может приобрести по какой-то причине или нет существующих технологий, она самостоятельно разрабатывает продукцию при помощи следующих этапов [2, c.73]: генерация идей;

отбор идей;

разработка концепции и ее проверка;

разработка маркетинговой стратегии;

анализ бизнеса;

разработка непосредственно продукта;

пробный маркетинг;

коммерческое производство. Генерация идей — систематический поиск идей о новых продуктах. Поиск новых идей осуществляется главным образом на основе внутренних источников информации организации (в отделе новых технологий, в сервисном центре, в отделе продаж и маркетинга и т. д.), изучение мнения потребителей, конкурентов, поставщиков и дистрибьюторы, консалтинговых организаций, выставок и различных публикаций, за счет использования специальных методов для генерации идей. Отбор идей — анализ всех идей о новом продукте с целью отсеивания наиболее бесперспективных на ранней стадии развития. В результате выбирается идея о возможном продукте, что организация может предложить рынку. Разработка концепции и ее верификации — концепции нового продукта преобразуется в концепцию продукта, который проверяется на группе целевых потребителей, чтобы определить степень его привлекательности. Концепция может быть представлена потребителям в устной или в виде иллюстраций. Разработка маркетинговой стратегии — определение маркетинговой стратегии выхода на рынок с новым продуктом. Здесь мы рассмотрим следующие вопросы. Прежде всего размер, структуру и характер целевого рынка, позиционирование нового продукта. Дальнейшие оценки рынка должны касаться: объема продаж, доли рынка, цены, прибыли, каналы сбыта.

Конечно же, в большинстве случаев, эти прогнозные оценки весьма условны. Тем не менее, использование даже приблизительных оценок лучше, чем их полное отсутствие. Для получения информации о новом продукте необходимо, проводить опросы (потребителей, сотрудников, торговые организации, отдельные эксперты). Информацию о возможном рынке нового продукта также можно получить на основе анализа продаж (скажем, путем изучения кривых жизненного цикла) аналогичных продуктов.Рис.

11.Путь от идеи до успешной коммерциализации нового продукта.

Анализ бизнеса — оценка для нового продукта предполагаемых величин объема продаж, издержек и прибыли на предмет их соответствия целям организации. Другими словами, речь идет об оценке привлекательности для компании данного нового продукта [4, c.61]. Разработка непосредственно продукта — трансформация концепции нового продукта в материальный продукт; цель — убедиться в том, что идея продукта может быть доведена до работающего образца.

Пробный-маркетинг — испытание продукта и маркетинговой программы в реальных рыночных условиях. Цель пробного маркетинга до полномасштабного внедрения продукта, чтобы оценить как продукт, так и программу (цену, рекламу, бренд, упаковку, услуги и т. д.) и узнать, как на все это будет реагировать потребителей и посредников. Коммерческое производство — полномасштабное производство и продажа нового продукта на выбранном рынке. На данном этапе разработки нового продукта производитель должен выбрать подходящее время для рынка, последовательности и объема деятельности на различных рынках, наиболее эффективные методы распространения и продвижения продукции, разработать детальный оперативный план маркетинговой деятельности. На основании предложенного алгоритма было разработано решение позволяющее повысить прибыльность компании, а также увеличить лояльность покупателей. Учитывая, что сайт имеет достаточную базу контента, можно создать виртуальную примерочную, в которой будут разные материалы и возможности для приобретения продукции. Доступ к данным материалам будет платный (по абонплате). При расчете, что онлайн аудитория сайта, достаточно большая можно рассчитывать на значительные денежные вливания от данного решения. Показатели Интернет-сайта:

более 1 тыс. уникальных пользователей в день (4 — 5 тыс. просмотров в сутки);

— более 30 тыс. уникальных пользователей в месяц. Перспектива развития данного сайта и непосредственно платного каталога на сайте обусловлена, тем, что потенциальный рынок очень велик, учитывая географический критерий. Для реализации проекта необходимо специальное аппаратное обеспечение, которое позволит снизить нагрузку на сайт. Программное обеспечение сайта позволяет внедрить данный проект, лишь требует некоторых доработок. Проект по созданию инновационного решения в будущем должен стать прибыльным. Инвестиционные затраты по данному проекту включают в себя разовые затраты на приобретения серверного оборудования, а также расходы на заработную плату персонала, налоги и банковские проценты. Общая стоимость реализованного инновационного проекта составляет 16 000 000 и ожидается, что этот проект окупится за 6−7 лет, и будет продолжают приносить непрерывный доход. Эффективность реализации инновационного проекта определяться путем расчета следующих показателей производительности:

1) чистый дисконтированный доход;

2) срок окупаемости инвестиционного проекта;

В качестве первого критерия для эффективности реализации проекта, считают индикатор чистой приведенной стоимости NPV — (NPV). Этот коэффициент рассчитывается как разница между суммой инвестиций и текущей дисконтированной стоимости денежных поступлений [8, с. 231]. Процесс дисконтирования определения текущей стоимости денег, при условии, что известна будущая стоимость. Формула для расчета NPV: NPV=а•Pk/ (1+r) k — IC, где: (2)NPV — величина чистого дисконтируемого дохода, IC — сумма инвестиций, Pk — получаемый чистый доход по периодам, k — период (интервал) реализации инвестиционного проекта, r — норма дисконтирования, а — коэффициент дисконтирования [23, c. 231]. Чистая прибыль определяется как разность доходов и инвестиционных затрат и налогов. Для того, чтобы определить чистый доход, мы вычисляем планируемые поступления от реализации инвестиционного проекта в год, конец периода 6 лет. В результате оперативной деятельности проекта будут получены сумма 4 188 375 рублей в год (25 130 250 рублей за 6 лет).Коэффициент дисконтирования определяется по формуле:

а =, где: (2)n — норма дисконта, k — год реализации [23, c. 231]. Что касается реализацииинвестиционногопроекта предполагаетсяиспользоватьзаемные средстваизбанка.

ОАОАльфа-Банка на 14% годовых, ставкадисконтаравна0,14. Наосноведанных очистой прибыли иставки дисконтаможновычислитькоэффициент дисконтирования, идисконтированного денежного потока. Таблица 2Расчёт чистого дисконтированного дохода от реализации проекта.

Положительное значение NPV указывает на, что стоимость вложенных средств будет увеличиваться в соответствии с результатами проекта. Таким образом, одним из главных условий эффективности инвестиций (NPV> 0) будут выполнены. Срок окупаемости инновационного проекта является метод определения периода времени, необходимого для получения дохода, полученного от реализации инвестиционного проекта отыгрался все инвестиционные расходы [4, с. 97]. Как правило, считают две методологии:

1) проще — просто период окупаемости капитальных вложений; 2) дисконтированный срок окупаемости инвестиций. Простой срок окупаемости инновационного проекта (РР) представляет собой отношение затрат к средней годовой чистой прибыли: 687 24 600/4 188 375 = 5,01, — другими словами, простой срок окупаемости составляет чуть более пяти лет. Однако, поскольку срок окупаемости игнорирует фактор времени, мы вычисляем дисконтированный срок окупаемости инвестиционного проекта. Дисконтированный срок окупаемости является мерой отражения времени, необходимого, чтобы окупить текущую стоимость инвестиций за счет текущей стоимости будущих доходов. Дисконтированный срок окупаемости рассчитывается как отношение общей стоимости инвестиций дисконтированных денежных потоков. Важно отметить, что при использовании дисконтированный срок окупаемости увеличивается инвестиционного проекта, другими словами, отношение DPP> PP всегда верно [10, с. 112]. Таким образом, инвестиционный проект может удовлетворить аналитик по простой срок окупаемости, но может быть непривлекательным по критерию дисконтированного срока окупаемости. Для инновационного проекта дисконтированный срок окупаемости равен: 24 687 600/3 685 770 = 6,7. Таким образом, для того, чтобы инвестиции окупились, нужно почти 7 лет. Кроме положительного экономического эффекта от внедрения виртуальной примерочной можно предположить, что количество отказов на сайте, которое сейчас находится на уровне 60%, снизится до уровня 20−30%, поскольку клиент будет значительно больше вовлечен в процесс приобретения. Следующим инновационным решением станет внедрения системы быстрого реагирования на уровне всего производственного комплекса. Такое решение позволит интегрировать все процессы в один плацдарм управления.

Быстрое реагирование — бизнес-процесс, который использует сигналы в реальном или близком к реальному времени, чтобы начать операции по пополнению запасов производителей и розничных торговцев в цепи поставок. Такой подход позволяет сократить время пополнения запасов, чтобы обеспечить резервирование товаров и помочь торговыми компаниями, избежать нехватки важных продуктов [8, c.93]. Для повышения эффективности цепочки поставок, некоторые компании используют подход, основанный на процессах быстрого реагирования. Быстрое реагирования — это метод, который позволяет производителям или торговым компаниям проанализировать потребности в продукции, сырья и комплектующих для их сборки в режиме реального времени. Эти компании традиционно обменялись информацией о пополнении складов с их бизнес-партнерами, использующие электронный обмен данными в системе, а также по факсу или по телефону. Но с появлением Интернета, все большее число организаций переходит на применение информационных систем на основе Web. Ведущие компании либо начала реализации аналогичных систем или они установлены в целях повышения эффективности их цепочек поставок. Сторонники этого подхода считают, что быстрого реагирования поможет ритейлерам и производителям сократить нагрузку на цепочки поставок, чтобы сократить время, необходимое для пополнения склада, позволит избежать дефицита и ускорить обновление складских запасов. Стратегиябыстрого реагированияпредполагаетдостижение успехачерезбыстрыйответ на измененияво внешней среде (технологических, потребительскихи прочих). Компаниявыбираютэту стратегию, делаетвсе возможное, чтобыгарантировать, чтов кратчайшие срокипровестиадаптациюпродуктов на рынке.

Еслиона сделает этобыстрее, чемих конкурентыбудут иметьвозможность получатьдополнительный доходв связи свременным отсутствиемконкурентовновогопродукта (услуги). Эта стратегияв своем простейшейвариантереализуетсяфирмами-подражателями, занимающихся подделкойфирменных товароввсемирно известныхпроизводителей. Всамый трудныйвариант-фирмы, которыесоздалисоответствующуюкорпоративную культурукомпании, направленные напостоянные инновации.

1. Технология быстрого реагирования позволяет компании обмениваться со своими партнерами теми данными о продажах и производственных операциях, которые традиционно считаются конфиденциальными. Многие руководители не торопятся использовать эту технологию именно из-за опасения, что крайне важная информация о товарах или бизнес-стратегиях попадет в руки конкурентов. Тем не менее, при корректной реализации быстрое реагирование может стать необходимым условием создания эффективной цепочки поставок. Технологии быстрого реагирования используется при так называемом потоковом производстве. Когда один из товаров продается торговой компанией, сигнал об этом пересылается по цепочке поставок для немедленного восполнения этого товара. От процессов совместного планирования, прогнозирования и пополнения товарных запасов (CPFR — collaborativeplanning, forecastingandreplenishment), тесно связанных с традиционными методами быстрой обратной связи, этот подход отличается тем, что он предусматривает использование Web и является более комплексным. Процессы CPFR, позволяют компании и производителям анализировать статистику по мере попадания продуктов к потребителям и прогнозировать, какой запас товаров потребуется, чтобы удовлетворить спрос в будущем. Изучению новых технологий, необходимо уделять большое внимание, для совершенствования производственных процессов. Для этого нужно использовать жесткий функциональный контроль качества работ. Наряду с улучшением кадровой политики, маркетинговые исследования для всех сфер бизнеса, внедрение новых технологий и передовых, компания нуждается в улучшении политики закупок. Коммерческая политика служба должна быть направлена на обеспечение производства качественным сырьем при относительно низкой стоимости. Ранее на предприятиях-поставщиках должны провести осмотр качества продуктов, предлагаемых на них, и только в случае положительных результатов заключается договор. Во время совершенствования закупочной политики в условиях дефицита средств каждые два года должна быть проведена реорганизация департамента коммерческой деятельности [10, c.

71]. Политика предприятия должна быть изначально ориентированы на высокое качество продукции. Тем не менее, брак, который является его противоположностью, может возникнуть на любом предприятии. Среди наиболее эффективных методов снижения затрат, широко используемые в промышленности разных стран, является функционально-стоимостный анализ. Этот метод позволяет улучшить качество телепродукта, обеспечивает их конкурентоспособность на внешнем рынке, снижает стоимость производства, оптимизирует процессы организации и управления производством. При использовании функционального анализа затрат достигается:

снижение затрат до 30%, — резкое увеличение рентабельности продукции и производства, — повышение финансовых результатов, — улучшение качественных характеристик продукции. Необходимо проверитьспособностькомпанииосуществлятьрасширенное воспроизводствоисоциального развитияза счет собственных средств, то естьдля определениявозможности егофинансированияс учетомвыявленныхрезервовростаприбыли. Способностьсамофинансированияопределяетсясоотношениеминвестиционных потребностейдляпроизводственного и социального развитияиреальной финансовойвозможностьюудовлетворитьсуществующуюпотребностьв ресурсах. Такженеобходимопринять меры по увеличениюпродажпутем разработки новыхрынков, увеличению производствавысокорентабельнойпродукции, сниженияиздержек производстваза счет болееэкономного использованияматериальных, трудовых идругих производственныхресурсов, повышение производительности трудаработниковза счет сниженияпростоев, введениеновогосовременного оборудования, что снижает сложностьпроизводственного процесса, увеличить долюсобственного капитала. Главным условием эффективности деятельности по усовершенствованию процессов могут быть следующие десять условий [8, c.23]: 1. Отношение к потребителям в качестве важного фактора процесса усовершенствования;

2. Принятие управлением долгосрочных обязательств по осуществлению деятельности по совершенствованию процесса как составной части системы управления;

3. Убеждение, что нет предела совершенствованию;

4. Убеждение, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;

5. Интерес, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;

6. Стандарт работы в виде формулы «ноль ошибок»;7. Участие всех сотрудников, и коллективных и индивидуальных;

8. Акцент на улучшение технологических процессов, а не людей;

9. Убеждение, что внешние части процесса, например, поставщики будут партнеры, если понимать цель организации;

10. Признание заслуг. Таким образом, разработка инновационного продукта сложный комплексный процесс, который состоит из нескольких этапов. Однако он обеспечивает компании существенные выгоды по сравнению с конкурентами. На основании оценки внешней и внутренней среды, а также процесса создания инновационного решения, было принято решение создать для компании два вида инноваций:

создание виртуальной примерочной, которая позволяет потребителю максимально точно подобрать нужную одежду и повысить количество приобретений при помощи Интернет-магазина;

внедрение комплексной системы управления на основании стратегии быстрого реагирования. Совершенствование стратегии компании находится в широкой плоскости, которая охватывает множество ресурсов и процессов. Кроме того, что нужно усовершенствовать деятельность компании необходимо рассматривать персонал компании как важнейшее звено в процессе получения информации, ее анализе, разработке решений, производстве продукции, а также оценке деятельности. Применение базовых моделей эффективности деятельности также является важным аспектом в совершенствовании стратегического планирования и значение функционально-стоимостного анализа в данном случае является необходимым условием конкурентной компании.

Заключение

.

Конкурентоспособность — свойство выпускать товары высокого качества, которые удовлетворяют потребности жителей, но в тоже время приносить пользу для экономики предприятия и страны. Сложность изучения конкурентоспособности состоит в том, что на сегодняшний день не существует унифицированного подхода к определению конкурентоспособности компании. Это касается как российской теории и практики, так и зарубежной. Кроме того можно отметить, что понятие конкурентоспособности является относительным, поскольку оно определяется на основании конкурентов на существующем рынке. Из этого следует, что для того чтобы определить уровень конкуренции нужно оценить показатели деятельности конкурентов. Базой для анализа могут выступать как ценовые, так и неценовые факторы.

Также нужно учитывать тот факт, что на конкурентоспособность компании действуют не только внешние факторы, но и внутренние. Безусловно, что внешние факторы также нужно учитывать, однако это не должен быть детальный анализ, поскольку сбор огромного количества данных является очень — трудо и время затратным. Причинами повышения конкурентоспособности предприятия могут быть различные, поскольку все зависит от стратегии предприятия, а также сложившейся конъюнктуры рынка. В то же время можно классифицировать причины на субъективные и объективные. К объективным причинам можно отнести факторы внешней среды, в то время как к субъективным — факторы внутренней среды.

Главным источником конкурентных преимуществ компании перед другими является производство товара самого высокого качества, а также предоставление лучших услуг. Конкурентная стратегия представляет собой обобщенную модель действий и правил, которые нуждаются в выполнении в определенное время с необходимой точностью. При этом стратегии могут корректироваться в зависимости от рыночной ситуации. Оперативная стратегия касается конкретного направления деятельности или подразделения, и она применяется локально, в то время как глобальная стратегия имеет всеобъемлющий характер. В зависимости от типа операции различают конкурентные стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов, леталентов, которые отражают определенный тип поведения и имеют соответствующую аналогию. Основные стратегические факторы конкурентоспособности компании включают следующие элементы: стратегия выхода на рынок, стратегия присутствия, конкурентная стратегия и конкурентные преимущества. Выделить из данных элементов наиболее важные нельзя, поскольку все они представляют важность для компании на определенном этапе ее развития и в зависимости от внешней среды, которая формирует модель поведения компании. MassimoDutti — модный испанский бренд, который известен во всем мире. M assimoDutti — это бренд Indetex, который специализируется в создании модной одежды высокого класса для мужчин, женщин и детей. Можно определить организационную структуру MassimoDutti, как линейную.

M assimoDutti уделяет особое внимание качеству обслуживания, созданию положительно имиджа у клиентов, а также стремится активно работать на долгосрочную перспективу. На сегодняшний день рынок модной индустрии находится в фазе спада, который коррелирует с общим уровнем экономического развития. Падение стоимости национальной валюты, а также снижение покупательского спроса населения негативным образом отражается на компаниях, которые реализуют модные вещи в России. Это сказывается на уровне прибыли компаний. В таких условиях некоторые компании прекращают свою деятельность в стране, однако наиболее крупные продолжают функционировать, поскольку в дальнейшем, с выходом из кризиса произойдет рост прибыли. Для повышения конкурентоспособности MassimoDutti, в данный период, необходимо: снизить расходы деятельности, разработать аналитическую систему мониторинга внешней и внутренней среды. Значительным фактором достижения данных целей является концентрация на взаимодействии с потребителями при помощи сети Интернет. Разработка инновационного продукта сложный комплексный процесс, который состоит из нескольких этапов.

Однако он обеспечивает компании существенные выгоды по сравнению с конкурентами. На основании оценки внешней и внутренней среды, а также процесса создания инновационного решения, было принято решение создать для компании два вида инноваций:

создание виртуальной примерочной, которая позволяет потребителю максимально точно подобрать нужную одежду и повысить количество приобретений при помощи Интернет-магазина;

внедрение комплексной системы управления на основании стратегии быстрого реагирования. Совершенствование стратегии компании находится в широкой плоскости, которая охватывает множество ресурсов и процессов. Кроме того, что нужно усовершенствовать деятельность компании необходимо рассматривать персонал компании как важнейшее звено в процессе получения информации, ее анализе, разработке решений, производстве продукции, а также оценке деятельности. Применение базовых моделей эффективности деятельности также является важным аспектом в совершенствовании стратегического планирования и значение функционально-стоимостного анализа в данном случае является необходимым условием конкурентной компании.

Список литературы

Аакер Д. А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений /Аакер А.; пер. с англ.

В. Г. Башкировой. — М. :

Эксмо, 2011. — 464 с. Американский менеджмент на пороге XXI века / Д. Грейсон, К. О’Делл, К.

— М.: Экономика, 2010. — 364с. Ансофф И. Стратегическое управление / Игорь Ансофф; пер. с англ. −.

М.: Экономика, 1989. − 519 с. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А. Г. Грязновой.

— М.: Инфра-М, 2010. — 576с. Виханский О. С. Стратегическое управление.О. С. Виханский — М.: Изд-во МГУ, 2011. — 390с. — 630с. Градов С. И. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве.

/ С. И. Градов — М.: МСХЛ, 2010. — 290с. Гучер Ф. Ж. Преобразование организации. / Ф. Ж. Гучер Ф, Д. Н. Келли — М.: Дело, 2009.

— 620с. Дармилова Ж. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие. М. Дашков и Ко, 2012. 167 с. Дойль П. Менеджмент.

Стратегия и тактика. / П. Дойль, — СПб.: Питер, 2010. — 364с. Забелин П. В. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие.

/ П. В. Забелин [и др.] - М.: Инфра-М, 2011. — 530с. Катькало В. С.

Эволюция теории стратегического управления: монография / В. С. Катькало. -.

СПб.: Издат. Дом.

С.-Петерб. гос. ун-та, 2010. — 548 c., с. 42. Карпухина Е. К характеристике современных международных стратегических альянсов //Российский экономический журнал — 2014 — № 7 — 88−93 с. Карлофф, Б.

Деловая стратегия / Пер. с англ. / Б. Карлофф, — М.: Экономика, 2010. — 360с. Кинг У., Клипланд Д.

Стратегическое планирование и хозяйственная политика.У. Кинг, Д. Клипланд / - М.: Прогресс, 2010. — 339с. Конно Т.

Стратегия и структура японских предприятий / Т. Конно, Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2010. ;

478с.Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер Пер. с англ. ;

М.: Прогресс, 2009. — 340с. Круглое М. И. Стратегическое управление компанией. / М. И. Круглое, — М.: РДЛ, 2010. — 364с. Курицын А. И. Управление в Японии: Организация и методы. /.

А.И. Курицын — М.: Наука, 2009. — 338с. Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой. / В. Л. Лунев — М.: Финпресс, 2010. ;

330с.Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. / А. Н. Люкшинов — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 420с. Мескон М. Основы менеджмента: учебное пособие / Мескон М. Альберт М., Хедоури Ф.; пер.

с англ. — М.:Вильямс, 2013. — 672 с. Панов А. И. Современный менеджмент: новые тенденции. / А. И. Панов, — Н.

Новгород, 2010. — 590с. Панов А. И., Коробейников И. О. Стратегический менеджмент. /.

А.И. Панов, И. О. Коробейников — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 420с. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер; пер. с англ. — 3-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. -.

453 с. Росситер Дж.Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. / Дж. Р Росситер, Л. Перси — СПб., 2010.

— 360с. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.А. А.

Томпсон, А. Дж. Стрикленд / - М.: ЮНИТИ, 2011. — 390с. Шеин В. Н. Корпоративный менеджмент: Опыт России и США.

/ В. Н. Шеин [и др.] - М.: Новости, 2011. — 320с. Официальный сайт компании MassimoDutti в России. Режим доступа:

http://www.massimodutti.com/ru/ru/.