Исследование системы мотивации персонала в организации и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию в ОАО «Белкамнефть»

На заре возникновения менеджмента основная задача управления сводилась только к рациональному разделению труда на функции, обеспечение этих функций необходимым количеством рабочих, контролю их работы и этого было достаточно. Советская власть более семидесяти лет обосновывала и внедряла механизм мотивации и стимулирования персонала, работающий по принципу, как материальной заинтересованности, так и сознательного отношения к труду. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Современная действительность требует другого взгляда на процесс мотивации и стимулирования персонала. Необходимо осознать, что персонал является одним из главных факторов успеха компании, а это значит должен осуществляться равнозначный обмен между компанией и ее персоналом. С одной стороны лояльность персонала, достижение стратегических целей компании, а с другой стороны удовлетворение материальных и моральных потребностей персонала с помощью комплексной системы мотивации.

Литературы, посвященной рассмотрению вопросов стимулирования и мотивации персонала достаточно, но, к сожалению, во многих источниках материал дублируется, что приводит к одностороннему взгляду на систему стимулирования и мотивации персонала в целом. В работах Е. П. Ильина, М. И. Магуры, Н. В. Самоукиной, Н. И. Захарова, С. А. Шапиро, В. М. Цветаева, Е. Б. Моргунова, Д. А. Новикова, С. И. Самыгина, В. И. Шкатуллы, П. В. Журавлева, В. Р. Веснина, Д. С. Синка, А. В. Карпова, Н. Стивенсона, Д. Адаира, А. Афонина затрагиваются проблемы мотивации персонала, анализируется основные направления мотивации, рассматриваются отдельные элементы системы стимулирования и мотивации персонала, такие как: определение стимулирования и мотивации, побудительные силы, лежащие в основе мотивации, основные стадии мотивационного процесса, ключевые правила, методы стимулирования и мотивации. Учитывая актуальность и недостаточную разработанность проблематики в научной литературе, она была выбрана в качестве темы дипломной работы.

Целью дипломной работы является исследование системы мотивации персонала в организации и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию в компании ОАО «Белкамнефть».

Объектом дипломной работы выступает система мотивации и стимулирования персонала в современной организации.

Предмет дипломной работы являются методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО «Белкамнефть».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1) обобщить и систематизировать теоретические аспекты по проблеме стимулирования и мотивации персонала;

2) исследовать опыт компании ОАО «Белкамнефть» по стимулированию и мотивации персонала;

3) провести исследование удовлетворенности работой сотрудниками компании ОАО «Белкамнефть» методом анкетирования;

4) разработать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования и мотивации персонала компании ОАО «Белкамнефть».

Эмпирической базой послужили материалы, отражающие практику по мотивации персонала в России и за рубежом, анализ интернет-сайтов нефтегазовых компаний, а также результаты анкетирования сотрудников ОАО «Белкамнефть» по уровню удовлетворенности персонала.

Поставленные исследовательские задачи потребовали следующей структуры проекта, которая включает: введение, 3 главы, в которых решаются поставленные исследовательские задачи; заключение, список источников и литературы, а также приложения, необходимо дополняющие основной текст.

Первые две главы дипломной работы удачно сочетают в себе теоретическую основу и большой фактический материал из практики функционирования компании ОАО «Белкамнефть», подтверждающий и обосновывающий, представленные в работе теоретические посылки и выводы. В этих двух главах подробно раскрыты теоретические аспекты по проблеме мотивации и стимулирования персонала, а также исследован опыт компании ОАО «Белкамнефть» по мотивации и стимулированию персонала.

В третьей главе представлены практические материалы и их анализ по исследованной компании ОАО «Белкамнефть», также разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в компании ОАО «Белкамнефть».

В заключительной части подведены итоги исследования, содержатся выводы, а также практические рекомендации.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Сущность и виды мотивации

стимулирование персонал мотивация сотрудник

Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление стимулированием и мотивацией труда работников организации.

Система стимулирования труда лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Несмотря на то, что о системе стимулирования труда говорится очень много и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему наиболее эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно ищут новые формы мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности работников фирме и удержания высококвалифицированного персонала в организации, потому что знание мотивации — ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него [32, с. 325].

Даже опытные руководители часто жалуются на то, что «у людей нет стимула работать лучше». Однако виноваты в этом сами руководители, установившие такой порядок в организации, а уж никак не сотрудники. Если у подчиненных нет стимула работать лучше, причина кроется в следующем: неправильный отбор, неопределенность целей, неэффективные системы оценки выполняемой работы и вознаграждения, или же неспособность руководителя сформировать верное восприятие систем оценки выполняемой работы и вознаграждения в организации [31, с. 65].

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т. п.

Так как, не существует единого представления о понятийном аппарате, представляется, что наиболее точными являются, следующие.

Стимулирование — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дают возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования [20, с. 62].

Мотивы — это осознанные стимулы. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям.

Стимулы — это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению. Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Мотивация — это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие «мотивация» следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента.

С точки зрения психологии мотивация — «это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение» [13, c. 116].

С позиции менеджмента мотивация — «это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение индивидуальных и общих целей организации» [13, с. 116].

При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация.

Для эффективного мотивирования требуется:

— разобрать модель основного процесса мотивации: потребность — цель — действие и влияние опыта и ожиданий;

— знать факторы, влияющие на мотивацию, — набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

— выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия — повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Система мотивации должна быть гибкой, т. е. предусматривать оперативное внесение поправок при изменениях на рынке или внутри компании, но без корректировки механизма премирования [29, с. 45].

Система мотивации должна способствовать как улучшению финансовых итогов работы и профессионализма, так и повышению клиенториентированности, росту приверженности предприятию и т. д.

Следует отметить, что существует разница между понятиями «стимулирование» и «мотивация».

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива, стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, существует их соотношение.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.

Это простое и вроде бы понятное на первый взгляд соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по необходимому знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и базируется на некоем ощущении руководителями мотивации своего персонала.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины на некоторых российских предприятиях начали появляться подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых — систематическое изучение мотивации работников и в этой связи разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования. При этом, весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Совершенствования системы стимулирования заключается не в «совершенствовании от мотивов», а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в «совершенствовании от антимотивов». Возможно, достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации — это на некоторых малых предприятиях, где человек «больше открыт» по своей мотивации (антимотивации) и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенств [6, с. 58−63].

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников — разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

Таким образом, можем прийти к выводу о том, что заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации персонала это все равно, что ориентировать её на незнакомых людей.

1.2 Мотивационный процесс и теории мотивации

стимулирование персонал мотивация сотрудник

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов, изображенных на рисунке 2. Естественно, такое рассмотрение мотивационного процесса, достаточно условно, т.к. в реальной жизни нет столь четко разграниченных стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того как разворачивается мотивационный процесс, его логики и составных частей, будет пригодна ниже приведённая модель. [12, с. 35]

Первый этап — возникновение потребностей, в основе лежит возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно. Потребности могут быть самыми различными, условно их можно разделить на три группы:

1. Физиологические

2. Психологические

3. Социальные

Второй этап — поиск путей устранения потребностей, поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление.

Третий этап — определение набора и направления необходимых действий, определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов:

а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность;

б) что необходимо сделать, чтобы получить это;

в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата;

г) в какой мере возможный результат способен устранить потребность.

Четвертый этап — осуществление действий, на этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.

Пятый этап — получение вознаграждения за осуществление действий, это может быть как вознаграждение, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем, возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.

Шестой этап — устранение потребностей, в зависимости, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения. Значение этого этапа состоит также в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации. Человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей. [6, с. 114]

Существует множество теорий, пытающихся объяснить поведение человека. За вторую половину XX века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями чрезвычайно сложны и разнообразны.

В данном дипломном исследовании мы рассмотрели такие теории мотивации, как. Остановимся на них более подробно.

Существует три основных содержательных теории мотивации, иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Герцберга и теория мотивации Дэвида МакКлеланда.

Хотя отдельные детали этих теорий и отличаются друг от друга, все три подхода могут помочь менеджеру создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужном направлении.

Абрахам Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. [17, с. 16−18]

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

Маслоу утверждал, что есть основные пять типов потребностей.

1. Физиологические потребности. Физиологические потребности состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

2. Потребность в безопасности. Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3. Социальные потребности. Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребности в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путем вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путем сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в уважении. На четвертом уровне в иерархии Маслоу находятся потребности в уважении, или личностные потребности. Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая — это потребность в самоуважении, т. е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма — потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы.

5. Потребности в самореализации и в самовыражении. Когда удовлетворены потребности четырех нижних уровней, человек фокусирует свое внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей. [2, с. 89]

Американский психолог, автор двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.

Таблица 1. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Таким образом, Ф. Герцберг сделал вывод, что с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя. Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимулами эффективного труда. К мотивирующим относятся достижение целей, возможность успеха и признаний, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должостной рост, возможность личностной самореализации. [31, с. 110]

Теория Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней — в уважении и самовыражении.

Практика показывает, что модель Ф. Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.

Теория мотивации Мак Клеланда

В своей теории, которую он и его коллеги развивали в течение десятилетий, Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управлении.

То, что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чем говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны. [27, с. 269]

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности.

Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. Независимо от того, как классифицируется содержание мотивации, менеджеру нужно понимать, как управлять им. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лай-мана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж. Стэйси Адамса и теория усиления, популяризованная Б. Ф. Скиннером.

Теория ожидания Виктора Врума

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда — результатов» — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов — вознаграждений» — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — ценность полученного поощрения или вознаграждения. [4, с. 345]

Таким образом, ожидание можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работает с полной отдачей.

Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальной теории Врума. Их интегрированный подход, который мы называем «расширенной моделью ожидания», включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением.

Идея, что работа ведет к удовлетворению, наверное, наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером. Их работа резко отличается от работ ученых ранней поведенческой школы, в частности, Герцберга, который утверждал, что удовлетворение ведет к более хорошей работе. Его принцип — «чем счастливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования подтвердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовлетворенности». Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков. [22, с. 31]

Третий широко известный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризированная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки,

1. «Что я даю организации?» Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении двух этих оценок, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая легкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчиненных. Старое высказывание «Обманул меня раз — позор тебе, обманул меня дважды — позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими. [14, с. 79]

Теория усиления

В.Ф. Скиннер — психолог, его теории поведения были применены для мотивации служащих. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Некоторые люди считают теорию усиления Скиннера даже оскорбительной, т.к. она утверждает, что будущее поведение служащих в основном предопределено, что подрывают веру в возможность свободного выбора.

Позиция Скиннера, однако, заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату.

Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей всего из четырех шагов: стимулы — поведение — последствия — будущее.

В этой модели добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем по другому. [26, с. 215]

Теория усиления очень часто подвергалась критике. Тем не менее, эта теория оказалась довольно живучей и нашла широкое применение.

В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется.

Универсального рецепта построения эффективной системы мотивации быть не может в силу того, что каждая организация имеет свою специфику. Хороший менеджер по персоналу всегда думает о том, и как удержать персонал в целом, и что ценного можно дать конкретному сотруднику.

Самая важная и лучшая мотивация — когда люди проникаются желанием что-то реально сделать, потому что им правильно сумели это объяснить. Термин «система мотивации» употребляется в узком и широком значениях.

1.3 Сравнение российского и зарубежного опыта мотивации персонала

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. [11, с. 65]

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной. [30, с. 238]

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна — единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т. д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран. [19, с. 73]

2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии ОАО «Белкамнефть»

2.1 Общая характеристика ОАО «Белкамнефть»

ОАО «Белкамнефть» появилось на рынке в 1997 году. История создания «Белкамнефти» уникальна, для того времени и места. В отличие от других крупных удмуртских компаний, большинство из которых сначала перешли из госсобственности в распоряжение своих топ-менеджеров, а затем оказались поглощены крупными финансово-промышленными группами, «Белкамнефть» появилась по инициативе Правительства Удмуртской Республики и Правительства Республики Башкортостан для повышения эффективности эксплуатации Вятской площади Арланского месторождения, а также разработки новых месторождений на территории Удмуртии.

В кратчайшие сроки молодая, динамично развивающаяся компания стала одним из крупнейших нефтедобывающих предприятий региона.

В декабре 2003 года «Белкамнефть» вошла в состав НК «Русснефть», благодаря чему произошел существенный рост не только добычи нефти и прибыли, но и существенно были увеличены рабочие места. Инвестиционные и технологические возможности холдинга помогли раскрыться потенциалу «Белкамнефти» в полной мере. В 2004 и 2005 годах объем добычи нефти увеличивался более чем на 25%. По итогам 2006 года компания вышла на рекордный для себя уровень добычи нефти — 4 млн. тонн. В последующие годы объемы добычи нефти стабилизировались на достигнутом уровне. В 2009 году по группе компаний «Белкамнефть» было добыто 3 млн 765 тыс 496 тонны нефти, что составило 101,7%. выполнения плановых показателей. Стабилизировать объемы добычи стало возможным благодаря интенсивному проведению геолого-технических мероприятий, буровых работ, активному внедрению нового оборудования, а также применению современных технологий.

Производственные успехи в полной мере отражаются на взаимоотношениях компании с Удмуртской Республикой. В рамках ежегодно заключаемых с Правительством Удмуртии Соглашений, успешно реализуются социальные задачи региона, поддерживаются общественно-значимые проекты. Отчисления ОАО «Белкамнефть» в бюджеты всех уровней по итогам 2009 года составили более 10,65 млрд. рублей.

Целенаправленно финансируются программы социального развития районов республики, на территории которых работают подразделения ОАО «Белкамнефть». В 2011 году более 23 миллионов рублей направлено в районы Удмуртии на реализацию социальных программ. Однако, это не разовое отчисление. Благодаря финансовой поддержки «Белкамнефти» на территории Удмуртии восстановлены и отреставрированы большое количество храмов, построен университет нефти и газа им. М. С. Гуцериева, функционирует детская спортивная школа и многое другое. За вклад в социально-экономическое развитие региона коллектив предприятия был четырежды — в 2004, в 2005, в 2008, в 2010 годах — занесен на Доску почета Удмуртской Республики.

ОАО «Белкамнефть» осуществляет добычу и подготовку нефти на территории Удмуртской Республики, Башкирии и Кировской области. ОАО «Белкамнефть» является оператором добычи для предприятий ООО «Белкамнефть», ООО «Удмуртская национальная нефтяная компания», ОАО «Удмуртская нефтяная компания», ООО «Удмуртгеология», ОАО «Уральская нефть», ООО «Региональный нефтяной консорциум», ООО «Рябовское», ООО «Решетниковская нефтяная компания», ООО «Окуневское». На балансе группы компаний «Белкамнефть» находится 48 месторождений нефти.

В 2012 году объем добычи нефти предприятиями группы ОАО «Белкамнефть» составил 4 млн. 260 тыс. 691 тонну нефти. Стабильный уровень объема добычи стал возможным благодаря интенсивному проведению современных геолого-технических мероприятий и буровых работ.

В течение 2012 года на объектах предприятия было проведено 1415 геолого-технических мероприятий. Увеличение ГТМ по отношению к плану составило 40%.

Введено в эксплуатацию 30 новых нефтяных скважин на шести месторождениях: Юськинском, Центральном, Восточно-Постольском, Новоселкинском, Якшур-Бодьинском, Золотаревском.

На реализацию экологических программ с учетом ПНГ в 2012 г. было направлено 897,25 млн. рублей.

На данный момент ОАО «Белкамнефть» — вторая компания по объемам добычи нефти в республике Удмуртия. «Белкамнефть» осуществляет добычу и подготовку нефти на территории Удмуртской Республики, Башкирии и Кировской области. Так же данная компания является оператором добычи для ряда региональных нефтяных компаний.

Мотивация в системе повышения квалификации персонала преимущественно базируется на теории ожидания. Повышение своей квалификации работник связывает с быстрым осуществлением профессионального роста, уровнем внешнего и внутреннего вознаграждения, с учетом их справедливости. Насколько будет справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько работник будет стремиться к ее повышению.

2.2 Кадровая политика ОАО «Белкамнефть»

Кадровая политика компании «Белкамнефть» основана на развитии системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на вознаграждение и карьерный рост, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании.

Основой коллектива являются работники, проработавшие более 15 лет на предприятиях «РуссНефти». Одним из важных принципов кадровой политики компании является преемственность поколений нефтяников. Всего же в 2012 г. в ОАО «Белкамнефть» было принято на работу 727 сотрудников.

Работа с персоналом является одним из приоритетных направлений ОАО НК «РуссНефть». Только за 2011 год самыми разными программами дополнительного образования, переподготовки кадров и повышения квалификации было охвачено более 3 тыс. работников «РуссНефти», на эти цели компания направила cвыше 22 млн. рублей.

Основными методами управления персоналом, используемыми на разных уровнях, преимущественно являются экономические методы. В компании большое внимание уделяется методу технико-экономического планирования. Он объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению.

При рыночной системе хозяйствования экономические методы управления персоналом являются важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Система работы с персоналом представляет собой совокупность принципов и методов управления кадрами и состоит из пяти взаимосвязанных элементов:

— кадровой политики (определяет генеральную линию и принципиальные установки в стратегии работы с персоналом);

— подбора персонала (преследует цели заполнения вакантных рабочих мест и формирования резерва кадров);

— оценки персонала (производится для определения соответствия кандидата на вакантную должность или сотрудника по занимаемой должности);

— расстановки кадров (должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из индивидуального потенциала сотрудников, планируемой служебной карьеры, целей и задач организации);

— обучения персонала (позволяет обеспечить соответствие уровня профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления).

Главным назначением отдела кадров в компании «Белкамнефть» является максимальное удовлетворение интересов предприятия, не выходя за рамки Трудового законодательства, а так же реализации социальных программ, как федерального, так и регионального уровня. Ответственность за контроль кадровой политики компании, а так же за ее результативность несетруководство компании. Политика руководства в отношении персонала, оказывает большое влияние на методы и эффективность поиска персонала.

Поиск и трудоустройство необходимых сотрудников — это сложный процесс, найти подходящего специалиста достаточно трудно. Для найма на работу сотрудника, нужно привлечь кандидатов, которые обладают качествами, необходимыми для решения задач, поставленных организацией. Подбор персонала очень ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибки обходятся слишком дорого. Руководитель отдела кадров должен обладать умением нанимать наиболее подходящих кандидатов.

При подборке кадров в ОАО «Белкамнефть», менеджеры по подбору персонала обращают внимание на такие факторы как: опыт работы, образование, коммуникабельность, рекомендации с прежних мест работы. Предпочтение отдается кандидатам с опытом работы / образованием в нефтяной сфере. Руководство предприятия стремится избежать текучести кадров, чтобы профессиональный уровень сотрудников был высоким и предпочитает самостоятельно заниматься поиском и подбором кандидатов.

Процесс подбора персонала начинается в случае введение новой должности и в случае издания приказа об увольнении, переводе или оформлении отпуска по беременности и родам / уходу за ребенком.

В систему отбора персонала в компании «Белкамнефть» входят:

— использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

— собеседование при приеме;

— исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;

— обязательно устанавливается испытательный срок с подведением итогов его прохождения.

Процесс подбора кандидатов в ОАО «Белкамнефть» начинается только при поступлении заявки от руководства. В заявке сообщается о требованиях к претендентам.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

Внешним источником найма для компании «Белкамнефть» является размещение на сайтах по трудоустройству соответствующих вакансий.

При подаче объявления на соответствующие сайты, менеджеры компании обозначают конкретные данные о специалисте, который им нужен: возраст, пол, уровень образования, стаж работы по специальности, и т. д.

По телефонному интервью, определяется соответствие кандидата общим критериям (возраст, пол, образование, адекватность при ответе на вопросы). Далее формируется группа соискателей и организовывается дата собеседования.

Отбор специалистов из числа подобранных кандидатов реализовывает специалист кадрового отдела по следующей схеме:

Анализ документов

Определение соответствие кандидата требованием к должности на основании представленных документов: наличие опыта работы, диплом о высшем образовании, рекомендации с прежних мест работы, и т. д.

Собеседование и / или тестирование

Наиболее частым методом отбора в ОАО «Белкамнефть» является собеседование. Интервью позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой последовательности, чего нельзя сделать с помощью теста. Это дает возможность судить об сообразительности и инициативности кандидата, а также оценить особенности его поведения и внешнего вида. Таким образом, собеседование является мощным инструментом отбора.

Однако необходимо тщательно отбирать сотрудников, которые буду проводить собеседования. Так как, можно столкнутся с тем, что при интервью не выявлено основных качеств кандидата, из-за некомпетентности в данном вопросе интервьюера.

В «Белкамнефти» применяются разные типы интервью: неструктурированное, структурированное, ситуационное и серийное интервью. Все они направлены на то, что бы разными психологическими приемами, за сжатый промежуток времени, определить подходит ли данный кандидат на предложенную вакансию и вписывается ли он в коллектив компании.