Аттестация на данном предприятии проводится в виде теста. Аттестационная комиссия создается численностью не менее 5 человек и состоит изпредседателя, технического секретаря и членов комиссии. Председателематтестационной комиссии назначается руководитель структурного подразделения (или его заместитель).Назначенная комиссия определяет количество правильных ответовили процент от общего числа ответов, которые отражают, успешно аттестуемый прошел тестирование или нет. Для того чтобы результаты тестирования признать успешными, количество правильных ответов не должнобыть менее 2/3 от общего их числа. Сведения о результатах аттестации сотрудников предприятия за последние три года представлены в таблице:
Таблица 2.18Сведения о результатах аттестации сотрудников предприятия.
Показатели201 420 152 016.
Отклонения2015/20 142 016/20152016/2014.
Проходило аттестацию, чел.
515 676 109,80135,71 149,02 В том числе обслуживающий персонал:
161 628 100,00175,175,00- руководители161 623 100,00143,75 143,75- торговый персонал19 182 594,74138,89 131,58Удельный вес работников, проходивших аттестацию, %11,311,116,398,23 146,85144,25Аттестованы всего, чел.
414 474 107,32168,18 180,49 В том числе обслуживающий персонал161 617 100,00106,25 106,25- руководители61 023 166,67230,383,33- торговый персонал19 183 594,74194,44 184,21Не аттестованы всего, чел.
10 122 120,0016,6720,00 В том числе обслуживающий персонал552 100,0040,0040,00Удельный вес аттестованных в численности проходивших аттестацию, %80,3978,5797,3797,74 123,92121,12Таким образом, в ГМ «Магнит» ежегодно аттестацию проходят от 10% до 15% персонала. Исходя из данных представленных в таблице 1, видно, что регулярно аттестацию проходили все сотрудники, однако в 2016 году 6 сотрудников не соответствуют занимаемой должности, т. е. у них не было достаточно знаний, поэтому данные сотрудники былиотправлены на повышение квалификации. В таблице 2.19 представлены решения руководства по результатам аттестации персонала ГМ «Магнит» за 2015;2016 гг. Таблица 2.19Решения руководства по результатам аттестации персонала ГМ «Магнит» (2015;2016 гг.)Оценка аттестац. комиссии.
Решение аттестационной комиссии.
ГодИзменение20 152 016абс. (+ , —)отн. (%)123456.
Аттестован37 403 108,11отличнополностью соответствует, повышен в категории, должности, включен в резерв на выдвижение28 302 107,14хорошополностью соответствует, направлен на курсы повышения квалификации550 100,00удовлетво-рительноне полностью соответствует, назначена переаттестация253 250,00Не аттестован10 122 120,00не удовлетво-рительноназначена переаттестация352 166,67не удовлетво-рительнопереведен на другую должность43−175,00не удовлетво-рительноуволен по ТК РФ341 133,33Всего47 525 110,64Источник: Исходные данные ГМ «Магнит"Регулярная аттестация на предприятии ГМ «Магнит» позволяет:
1) оценить знания, умения и качества сотрудника;
2) оценить и развить сильные стороны сотрудника;
3) определить слабые стороны сотрудника и работать над их устранением;
4) установить потребности обучения;
5) оценить состояние персонала. Анализ представленных в табл. 2.18 сравнительных данных показал, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. общее количество сотрудников ГМ «Магнит», не прошедших аттестацию, выросло на 120%.На рисунке 2.3 показаны результаты проведенной в отношении сотрудников аттестации ГМ «Магнит» за 2016 г. Рисунок 2.
3. Результаты аттестации сотрудников ГМ «Магнит» в 2016 г., чел., %Таким образом, в данном пункте рассмотрен анализ состояния подготовки и проведения аттестации персонала. Анализ выявил, что аттестация в организации проводится регулярно. В заключение хотелось бы отметить, что аттестация персонала определяет место сотрудника в структуре организации, оценивает уровень его квалификационных знаний и умений, дает возможность реализации способностей работника. В целом же она направлена на повышение эффективности работы персонала. Недостатком аттестации в ГМ «Магнит» является недостаточно продуманная система: аттестация проводится в виде тестов, хотя, целесообразнее организация собеседования, потому что тестирование не позволяет выявить поведение человека в критической ситуации (конфликт, принятие сложного решения т. п.), что является важным для организаций.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГМ «МАГНИТ"3.
1. Пути совершенствования системы аттестации персонала ГМ «Магнит"Для того чтобы совершенствовать систему деятельности оценки персонала ГМ «Магнит» необходимо реализовать следующие мероприятия: — отсутствие нормативно — правовой базы — разработка необходимых форм документов, положений и должностных инструкций;
в этом руководство;
группу высококвалифицированных специалистов, которые будут отвечать за работу системы и подготовку необходимых документов;
систему найма и отбора кадров, подготовить программы для повышения квалификации и переподготовке кадров;
должен быть информирован о целях оценки, которая будет использована;
системы оценки труда с системой оплаты труда. Перечень мероприятий по совершенствованию системы аттестации в ГМ Магнит представлен в таблице 3.
1.Таблица 3.1 Перечень мероприятий по совершенствованию системы аттестации в ГМ Магнит.
Мероприятие Содержание мероприятия.
Ожидаемый результат.
Создание документов по оценкеразработка необходимых форм документов, положений и должностных инструкций.
Минимизирует затраты на периодическую аттестацию персонала.
Создание группы оценкисоздать группу высококвалифицированных специалистов, которые будут отвечать за работу системы и подготовка необходимых документов.
Контроль за ходом аттестации и повышение ее эффективности.
Повышение квалификации и переподготовка кадровкорректировать систему найма и отбора кадров, подготовить программы для повышения квалификации и переподготовке кадров.
Минимизация затрат на найм и отбор, реализация карьерного роста персонала.
В кризисные для отечественной экономики времена можно предложить альтернативы процессу высвобождения (увольнения) для компании ГМ «Магнит», причем абсолютно не противоречащие законодательству Российской Федерации :
1. Оформление простоя. Преимущества — процедура проста в оформлении. Недостаток — нет экономии затрат на персонал ГМ «Магнит», которая в кризисный период так необходима.
2. Изменение системы оплаты труда в ГМ «Магнит». Данный вариант позволяет сохранить штат и решить задачу с экономией фонда зарплаты.
3. Изменение режима работы, введение неполного рабочего времени (снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели), отмены или сокращения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ в ГМ «Магнит», разделения должностей и другое.
4. Пересмотр и изменение функционала, а также переквалифицирование сотрудников ГМ «Магнит».
5. Подбор нового места внутри компании ГМ «Магнит».
6. Обеспечение трудоустройства сотрудников ГМ «Магнит» в другие компании (аутстаффинг).Сбор тех или иных сведений (параметры увольняющихся, причины увольнения) для анализа зависит от возможностей компании ГМ «Магнит»: сможет ли она понести те или иные расходы, выделить на эту работу то или иное количества персонала ГМ «Магнит», имеются ли информационные системы, которые смогут обработать информацию; Проведение выходного собеседования (заключительное интервью) позволяет проанализировать «узкие» места в ГМ «Магнит», т. е. получить дополнительную информацию о состоянии дел в компании через установление обратной связи с работником. Также помогает освободиться от претензии друг к другу для обеих сторон, частично или полностью. Данный тип интервью можно провести сразу после увольнения сотрудника ГМ «Магнит». Этот вариант использовать объективно лучше, если руководство ГМ «Магнит» планирует предотвратить увольнение сотрудника. Но многие практики, занимающиеся этим вопросом, советуют отложить его проведение на некоторое время, конечно же в том случае, если руководство ГМ «Магнит» планирует расстаться с работником. Это целесообразно, так как причины увольнения и общая ситуация в ГМ «Магнит» будут восприниматься бывшим сотрудником взвешенно и объективнее. Проводится в устной форме оно может быть, как стандартизовано, так и полустандартизовано. Однако недостатком устного проведения является то, что накопление значительного объёма информации потребует немало времени для выявления причин текучести или для решения той или иной проблемы в ГМ «Магнит». Ускорить можно с помощью применения печатных анкет при увольнении, онлайн-интервью, онлайн-опросника.Вопросов не должно быть слишком много, потому что работники просто не захотят отвечать на них из-за огромной траты времени.
Они должны быть грамотно отобраны, а именно касаться наиболее актуальных для компании проблем, которые она хочет решить. Вторая группа мероприятий направлена на смягчение последствий увольнения сотрудников ГМ «Магнит» по инициативе работодателя. В нее входят:− стимулирование ухода по собственному желанию. Позволяет избежать увольнение по иным статьям. Это мероприятие достаточно затратно, так как в большинстве случаев требуется уплата от работодателя добровольно предложенной денежной компенсации за расторжение трудового договора. Этот способ организации выбирают чаще всего в тех случаях, когда необходимо стимулирование досрочного выхода на пенсию в рамках политики «омоложения» трудового коллектива. Уплаченное дополнительное вознаграждение работнику-пенсионеру в практике HR, в этом случае, называют «золотым парашютом»; − outplacement. Это форма бесконфликтного увольнения работников. Применяется с целью минимизации негативных эмоций и ощущений у работников ГМ «Магнит», таких как отчаяние, беспомощность, страх, злость, обида. Он направлен на оказание помощи в адаптации к новой ситуации, а также трудоустройстве. И дополнительно его проведение способствует снижению стресса у менеджеров при выполнении неприятной миссии (увольнении). Таким образом, перед принятием решения о высвобождении персонала, рекомендуем рассмотрение наиболее эффективных вариантов оптимизации кадровой политики, альтернативы увольнению.
При той ситуации, когда нет возможности их использования, то можно прибегнуть к увольнению. В этом случае необходимо оптимизировать процесс высвобождения так, чтоб расставание было не болезненным, как для сотрудника так и для компании ГМ «Магнит». 3.
2. Оценка эффективности предложенных мероприятий.
Предлагается внедрить 4 комплексных мероприятия для повышения результатов аттестации в ГМ Магнит. Мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом по результатам проведенной аттестации ГМ «Магнит» представлены в таблице 3.
2.Таблица 3.
2. Мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом по результатам проведенной аттестации ГМ «Магнит"Название мероприятия.
Дата проведения.
Цель проведения1. Совершенствование оплаты труда сотрудников, ввести новую систему премирования.
Раз в три года (контроль и внесение корректировок) Улучшить систему оплаты труда сотрудников. В совокупности это позволит поднять на новую ступень всю систему мотивации сотрудников. 2. Периодическое повышение квалификации работников.
Не реже чем раз в год.
Способствовать более качественному выполнению обязанностей сотрудников. «Выращивание» и обучение работников в своей компании с целью долгосрочного и плодотворного сотрудничества. 3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста.
По мере высвобождения должностей, а также финансового положения Общества Улучшить отношение сотрудника к работе, мотивировать его на дальнейшее достижение результатов (что приведет к увеличению дохода и производительности Общества).
4. Поднятие корпоративного духа и сплоченности команды (тренинги, психологические игры, выезды на природу) Не реже одного раза в квартал.
Неформальная обстановка всегда способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей.
Определим затраты на внедрение мероприятий. Для внедрения первого мероприятия необходимо выделить 100 тыс. рублей (для премиальных). Для внедрения второго мероприятия необходимо выделять ежемесячную сумму 30 тыс. рублей. Затраты при проведении третьего мероприятия по предоставлению сотрудникам быстрого карьерного роста будут минимальными, в размере 60 тыс. рублей в год, в основном связанные с переоформлением документации. Для внедрения четвертого мероприятия предприятие может выделить ежемесячно на проведение корпоративных и тимбилдинговых мероприятий 15 тыс. рублей. Перечень затрат от внедрения мероприятий представлен в таблице 3.
3. Таблица 3.3 Затраты на внедрение мероприятий.
Наименование мероприятия.
Затраты в месяц, руб. Затраты в год, руб.
1. Совершенствование оплаты труда сотрудников, ввести новую систему премирования60 720 0002.
Периодическое повышение квалификации работников30 360 0003.
Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста60 0004.
Поднятие корпоративного духа и сплоченности команды (тренинги, психологические игры, выезды на природу).
15 180 000Итого:
110 0001 320 000 В качестве первого результата экономической эффективности проведения предлагаемых мероприятий рассчитаем интегральный экономический эффект, определяемый по следующей формуле:
Эинт = Р — К (1)где:Эинт
— интегральный экономический эффект от проведения мероприятий;
Р — экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, тыс. р.;К — затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс.
р.В качестве экономических результатов осуществления мероприятий за расчетный период возьмем показатель годовой выручки предприятия. Затраты на проведение мероприятий составляют 1 320 000рублей в год. Произведем расчет показателя:
Эинт = 14 685 000 — 1 320 000= 13 365 000 рублей. Таким образом, суммарные затраты на проведение мероприятий составляют незначительную долю в ожидаемом экономическом эффекте и следовательно, данный проект является экономически целесообразным и должен рассматриваться вопрос о его принятии. Далее определим индекс доходности по следующей формуле:
Ид = 1/К x (Р-К) (2)Произведем расчет:
Ид = (1 / 1 320 000) x (14 685 000 — 1 320 000) = 10,11 рублей. Полученное значение не отрицательно, и, следовательно, доходность от его проведения очевидна. В результате проведения преобразования системы управления персоналом по результатам проведенной аттестации персонала произойдет увеличение эффективности системы управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Аттестация персонала представляет собой процесс систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Изучением влияния аттестации на профессионально-квалификационный уровень кадров предприятия занимались такие экономисты, как Абрамова Е. В. Она определила основные этапы проведения оценки кадрового потенциала с целью улучшения производительности труда для повышения конкурентоспособности предприятия на рынке труда [11, с. 12]. Довлатов Л.
Д. определил основные методы проведения аттестации на предприятиях [ 12, с. 57]. Дербищев Ю. А. выделил взаимосвязь улучшения кадровой политики с проведением оценки персонала фирмы [ 13, с.
62]. Принимая во внимание вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что у каждого ученого существует свое мнение по поводу влияния аттестации как метода оценки персонала на принятие решения руководителем относительно совершенствования профессиональных компетенций работников, их поощрения и премирования с целью повышения эффективности работы организаций. Исходя из мнений отечественных и зарубежных авторов под экономической категорией «аттестация» понимается: «процедура, оформленная документально, отражающая накопленные знания сотрудника, определение соответствия этих умений разработанным стандартам и возможность их усовершенствования в рамках продвижения работника по карьерной лестнице».Главной задачей аттестации является оценка соответствия навыков работника его должностным обязанностям, прописанных в инструкциях. Аттестация помогает учитывать уровень потенциала каждого работника, возможность карьерного роста, кадровых перестановок, повышения денежного стимулирования и отвечает на вопрос нужно ли в дальнейшем обучать сотрудников, соответствует ли уровень компетенций персонала высшему уровню. Также посредством проведения аттестации работодателю можно выяснить соответствует ли сотрудник своей должности, какие знания он сможет продемонстрировать в ходе работы, пройдет ли испытательный срок и адаптируется ли в коллективе.
Посредством проведения процедуры аттестации руководитель способен собрать команду компетентных профессионалов, способную достигать поставленных перед организацией целей, кроме того, руководитель может определиться с тем, как управлять сотрудниками с учетом их профессионально-квалификационного уровня [3, с. 32]. Аттестация должна быть оформлена в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документами организации [18]. Более широким понятием, чем аттестация, является оценка персонала, которая в отличие от аттестации регулируется нормативными документами компании, а не трудовым законодательством и может проводиться тогда, когда в этом возникнет потребность. Целью проведения аттестации персонала является повышение качественного состава коллектива с эффективным использованием способностей специалистов, улучшением методов управления персоналом [19].
В настоящее время, аттестацию персонала, как процесс, можно разделить на 4 подгруппы: 1) Очередная аттестация, которая обязательна для всех сотрудников компании и проводится с определенной временной периодичностью; 2) Аттестация по истечении испытательного срока. Проводится для того, чтобы выработать обоснованные рекомендации по использованию труда сотрудника, на основе его трудовой адаптации, на его рабочем месте; 3) Аттестация персонала при продвижении по службе — данный вид аттестации необходим для выявления профессиональных навыков сотрудника, которые помогут сделать вывод, готов ли сотрудник к повышению; 4) Аттестация при переводе в другое структурное подразделение — необходима в случаях, когда планируется изменение должностных обязанностей сотрудника и требований к нему на новом рабочем месте. Аттестация на отечественных предприятиях проводится посредством использования традиционных и нетрадиционных методов. Метод матричный — он самый простой и широко используемый в компаниях, суть которого заключается в парном сравнении профессиональных качеств самого сотрудника с уже существующим набором качеств, которые нужны для данной профессии. Эталонный метод, который позволяет сравнить профессиональные качества будущего сотрудника с наиболее конкурентоспособными и важными качествами для выбранной должности. Метод произвольных характеристик предполагает анализ и оценку тенденций положительных и отрицательных моментов в работе подчиненных за определенный период.
Метод обсуждения работника дискуссией в группе является наиболее распространенным из существующих традиционных методов и заключается в диалоге руководителя и группы экспертов с работниками по поводу выполнения своих обязанностей. Данный метод позволяет отобрать самых целеустремленных и активных сотрудников. К основным проблемам, возникающим в современных организациях при проведении аттестации и подведении ее итогов можно отнести следующее:
аттестуемые сотрудники плохо информированы;
— основная цель аттестации увольнение персонала;
— результаты аттестации не используются в дальнейшем;
— субъективная оценка сотрудников;
— порядок проведения аттестации в частных компаниях часто нарушается.&# 171;Магнит" является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 декабря 2016 года сеть компании включала 14 059 торговых точек, из них: 10 521 — в формате «магазин у дома», 237 гипермаркетов, 194 магазина «Магнит Семейный» и 3 107 — «Магнит Косметик». Выручка компании за 2016 год составила 1,07 триллиона рублей. Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 494 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Брянска до Красноярска, а с севера на юг — от Мурманска до Владикавказа.
Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек. В ПАО «Магнит» также растет число магазинов с 9714 в 2014 году до 14 059 шт. в 2016 году. Также увеличивается торговая площадь с 3590,6 тыс. м 2 в 2014 году до 5067,7 тыс. м.
2 в 2016 году. Адрес объекта исследования ГМ «Магнит»: Россия, Нижегородская область, Дзержинск, улица Терешковой, 27АПри рассмотрении аттестации, как и любого организационного процесса ГМ «Магнит», выявляются определенные цели и задачи. К целям относятся: оценка соответствия работника должности, целесообразное использование потенциала сотрудников ГМ «Магнит», улучшение качественных характеристик в кадровом составе, определение необходимости в обучении персонала, выявление и создание кадрового резерва, карьерный рост работников ГМ «Магнит».Анализ выявил, что аттестация в организации проводится регулярно, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. общее количество сотрудников ГМ «Магнит», не прошедших аттестацию, выросло на 120%. Аттестация персонала ГМ «Магнит» определяет место сотрудника в структуре организации, оценивает уровень его квалификационных знаний и умений, дает возможность реализации способностей работника. В целом же она направлена на повышение эффективности работы персонала ГМ «Магнит».Недостатком аттестации в ГМ «Магнит» является недостаточно продуманная система: аттестация проводится в виде тестов, хотя, целесообразнее организация собеседования, потому что тестирование не позволяет выявить поведение человека в критической ситуации (конфликт, принятие сложного решения т. п.), что является важным для организаций. Для того чтобы совершенствовать систему деятельности оценки персонала ГМ «Магнит» необходимо устранить недостатки: — отсутствие нормативно — правовой базы — разработка необходимых форм документов, положений и должностных инструкций;
в этом руководство;
группу высококвалифицированных специалистов, которые будут отвечать за работу системы и подготовка необходимых документов;
систему найма и отбора кадров, подготовить программы для повышения квалификации и переподготовке кадров;
должен быть информирован о целях оценки, которая будет использована;
системы оценки труда с системой оплаты труда. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВФедеральный закон от 28.
12.2013 г. № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда» BakhtinaO.Yu., Kirillov A.V., Matyash S.A., Urzha O.A. The development of technology for higher education institution’s administrative personnel assessment / International Education Studies. 2015.
Т. 8. № 5.
С. 179−190.Абрамова Е. В. Место аттестации в организации. -.
М.: ЭКСМО, 2015. — 368 с. Адельфинский К. А., Кириллов А. В. Вовлеченность персонала организации в процесс воспитания, как элемент корпоративной культуры. // Материалы Ивановских чтений.
2016. № 3 (7). С. 98−103.Алавердов, А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова. — М.: МФПУ Синергия, 2016.
— 192 c. Александрова Т. В. О сущности и принципах реализации концепции интегрированного риск — менеджмента в корпорации / Т. В. Александрова. — Пермь: ПГНИУ, 2015. — с. 12−18.Асташева Н. П., Родченкова С. В. Совершенствование технологии аттестации персонала ОАО «НПО ИТ"//Информационно-технологический вестник. — 2015.
— Т. 06. — №.
4. — С. 3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Учебник / Т. Ю. Базаров. — М: Academia, 2014.
Балашов Ю. К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм. // Кадры предприятия. — 2015. — № 9. — С.
23−28.Бондалетов В. В. Профессиональная компетентность и ее влияние на карьеру современного управленца. Кафедральный студенческий вестник. &# 171;Новое поколение" Сборник научных статей/ Вып.1 /под ред.
Кириллова А.В. -М.: Компания Спутник+, 2009. — С.131 — 135. Бондалетов В. В. Карьера и профессиональная компетентность управленца в условиях современной россии. В сборнике: Профессиональное социальное образование: уровни, опыт и перспективы развития. Сборник материалов XIII Всероссийского социально-педагогического конгресса. Ответственный за выпуск: В. В. Сизикова. 2013. С.
38−40.Виниченко М. В. Проблемные вопросы подготовки кадров по направлению «управление персоналом» в условиях нестабильной обстановки на рынке труда. Материалы Ивановских чтений. 2015. №.
4. С. 67−71.Виниченко М. В. Развитие персонала организации: проблемы и пути решения. Материалы Афанасьевских чтений.
2012. Т.1 № 10. — С.103−107.Высвобождение персонала.
http://upravlencam.ru/page307/ page360/index.htmlДементьева, А. Г. Управление персоналом: Учебник / А. Г. Дементьева, М. И. Соколова. — М.: Магистр, 2016. — 287 c. Дербищев Ю. А.
Аттестация персонала. — М.: Юнити, 2015. — 420 с. Довлатов Л.
Д. Оценка и аттестация персонала: учебное пособие. — М.: ЭКСМО, 2014.
— 563 с. Дудник П. Н., Фролова Е. В. Имидж города: основные характеристики и этапы формирования. // Новое поколение. 2015. № 8.
С. 71−74.Евтихов О. В. Психология управления персоналом: теория и практика, Изд. — Речь, 2010, с. 319Иванов А.В. Социально-педагогическая работа с агрессивными подростками. ЦИТИСЭ. 2015. №.
2. С. 26. Ивановская, Л. В. Управление персоналом организации: Учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская. ;
М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 595 c. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. -.
2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2013.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учеб. — М.: ИНФА-М, 2016. -C. 695. Колесников С. Н. Стратегия бизнеса. Управление ресурсами и запасами. — М.: Статус-Кво, 2014.
Латышева В. В. Глобальный рынок труда и социальная мобильность. — М.: Транспортное дело России.— 2016. № 4 (119).Леонтьева Д. П. Современные методы проведения оценки и аттестации персонала в организации//Вестник Сам.
ГУПС. — 2016. — №.
1 (31). — С. 123−127.Макашева З. М. Исследование систем управления. Учебное пособие, Изд.
— М.: КНОРУС, 2008, с. 176Макеева Д., Проблемы и тенденции развития профессионального образования в России// В сборнике: Проблемы практического менеджмента и маркетинга в сфере сервиса. Материалы Всероссийской научно-практической конференции.
2011. С. 104−113.Мерман М. Мотивация персонала. Инструменты мотивации: Учебное пособие / М. Мерман. ;
М.: Гуманитарный центр, 2015. — 51 c. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е. Б. Моргунов. — М.: Юрайт, 2016. — 561 c. Петрова Ю. А. 10 критериев оценки персонала / Ю. А. Петрова, Е. Б. Спиридонова. — Ростов н/Д: Феникс, 2013.
Питерс Т., В поисках эффективного управления./ Т. Питерс, Р. Уотерман. -.
Москва: Прогресс, 2015. — 338с. Полещук М. Н. Развивающая аттестация как инструмент повышения конкордации персонала в отношении развития угледобывающего предприятия//Крымский научный вестник. — 2015.
— № 4−1. — С. 226. Полищук Н. В. Логистический контроллинг в системе управления предприятий высокотехнологичных отраслей промышленности // Economics № 6 (7), 2016.— М.: Издательство «Проблемы науки», 2016.
Радченко Л. Е. Несовершеннолетняя молодежь как социально-экономическая категория населения России. // Материалы Афанасьевских чтений. 2013. Т.
1. № 11. С. 199−207.Репина Н. Г., Митюшина А. С. Мотивация — еще один шаг к эффективному управлению персоналом. Новое поколение.
2013. № 6. С. 121−126.Репина Н. Г., Штучкова Т. О. Некоторые вопросы проведения аттестации работников органов прокуратуры РФ.
Новое поколение. 2013. № 6. С. 197−207Репина Н.Г., Фоменко А. Н. Развитие стимулирования персонала. Новое поколение.
2013. № 6. С. 129−136.Роль персонала в организации.
http://www.ruleright.ru/ruls-75−1.htmlСеменов А. К. Человеческий капитал рыночного управления / А. К. Семенов // Вопросы региональной экономики. — 2016.- № 1(10). — С. 98- 107. Сербская О. В. Применение гибких методологий управления проектами в образовательной деятельности.
Социальная политика и социология. 2015. Т. 14. №.
6 (113). С. 132−145Статья от 04.
12.2013. «Оценка и аттестация персонала» Наталия Серегина, Татьяна Кудашова специалисты по работе с персоналом аутсорсингового подразделения компании BDO. Интернет-ресурс: www.hrmaximum.ru.Управление персоналом: учебник для бакалавров / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2013.
Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов / С. Г. Фалько. — Москва: Финансы и статистика, 2016, — 272с. Человек и его роль в современной организации.
http://abc.vvsu.ru/Books /tehnolog_karere07/ page0003. asЧерных А. А. Формирование кадрового состава предприятия через аттестацию персонала. // Вестник алтайской науки. — 2015. — № 2 (24).
— С. 297−298.BakhtinaO.Yu. T he development of technology for higher education institution’s administrative personnel assessment.
// I nternational Education Studies. 2015. Т. 8. № 5.
С. 179−190.Gureva M.A. Management of innovations and innovative process: concept, essence, classification and diffusion. // I nternational Review of Management and Marketing, 2016, 6(S6) 147−153.inichenko M.V. Main directions of creating a favorable learning environment and labor protection in the interest of enhancing health of the personnel and students in education foundation. IEJME — MATHEMATICS EDUCATION, 2016, VOL.
11, NO. 5, 1163−1174, ISSN: 2468−4945.Rogach O.V. Development of favourablelearnıngenvıronment and labor protectıonın the context of harmonızatıon of socıalinteractıon of educatıonal system objects. IEJME — MATHEMATICS EDUCATION, 2016, VOL. 11, NO.
7, 2547−2558. ISSN: 2468−4945.Coyle J, Langley C. Zarzdzanielogistyczne.Warszawa.: PWE, 2015.
Положение о кадровой политике ГМ «Магнит"Устав ГМ «Магнит».
